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工程管理績效考核內(nèi)容范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效考核

一、績效考核的重要性

1.績效考核是薪資發(fā)放的依據(jù)

績效管理可以為員工工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升與調(diào)配等方面提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，從而有效激勵員工。通過績效計劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續(xù)地改進(jìn)和提高員工的個人績效和管理者的管理水平，才能實現(xiàn)公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到公司每個員工的工作中，才能達(dá)成員工個人的具體目標(biāo)，才能有助于達(dá)成公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效考核有助于實現(xiàn)管理目標(biāo)

從整個組織的角度來看，管理者把組織的目標(biāo)向下分解給各個業(yè)務(wù)部門以及各個員工個體；在公司內(nèi)，個人目標(biāo)的實現(xiàn)向上匯成業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)，從而讓各個業(yè)務(wù)部門的績效來支持公司的整體目標(biāo)。換言之，公司的目標(biāo)通過中層再到每個員工來實現(xiàn)，每個員工的績效是實現(xiàn)公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標(biāo)的過程中有效實施過程監(jiān)控與結(jié)果評估，了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時地發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，適時地進(jìn)行調(diào)控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團(tuán)隊或部門來實現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。在實施過程中，每一個管理者應(yīng)該將組織目標(biāo)分解給員工，并且向員工說明對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這要求管理者監(jiān)控績效計劃的實施情況。

3.績效考核有助于提高員工主動性

員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對他們會形成一種壓力?？冃Э己伺c管理對員工來說是必需的，基于員工對工作的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級需要。員工出于對自身安全和穩(wěn)定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評價如何，通過工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重，同時通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進(jìn)工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強自己的競爭力。如何將員工對績效管理的需要轉(zhuǎn)化為自覺的工作行為、對上級的支持與有效互動，需要管理者溝通的技藝。

4.績效考核有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調(diào)動程度直接影響公司的管理和運營效率，而公司員工作用發(fā)揮如何，與公司對其科學(xué)公正的績效管理及恰當(dāng)?shù)募畲胧┦欠植婚_的。房地產(chǎn)行業(yè)因其特殊的政策引導(dǎo)性、資金主導(dǎo)性的特點，決定了行業(yè)內(nèi)公司相似的結(jié)構(gòu)和發(fā)展特點，因此，如何在眾多相似的房地產(chǎn)公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產(chǎn)公司的人力資源建設(shè)對于房地產(chǎn)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對人力資源進(jìn)行必要的科學(xué)的管理和開發(fā)，將為公司提升整體實力。人力資源中的績效考核關(guān)系到公司的生存發(fā)展。

二、績效考核的內(nèi)容和方法

1.績效考核的內(nèi)容

工作成績：績效考核重點是對員工工作成績的評價，其出發(fā)點是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現(xiàn)出其對公司的價值，同時對工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等多個方面的情況，員工的工作能力、工作態(tài)度最終都是要轉(zhuǎn)化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作有效性等方面去考核，并根據(jù)考核的結(jié)果明確其給公司帶來的價值，發(fā)現(xiàn)工作中的亮點，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經(jīng)驗、技能等。由于不同的員工在生存環(huán)境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對其能力進(jìn)行評估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發(fā)展的崗位上。業(yè)績與能力是兩個不同的概念，業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。亨利?明茨伯格認(rèn)為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術(shù)技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣?？己藛T工的工作能力，就是考核員工在以往

的工作中是否發(fā)揮出相應(yīng)的能力，能力發(fā)揮得如何，是否達(dá)到其所在崗位的任職資格和

要求的能力條件。

工作態(tài)度：工作態(tài)度是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的心理傾向，對員工工作業(yè)績的影響很大。公司作為以向社會提品和服務(wù)來獲得收益，從而達(dá)到生存目的的個體，是不容許員工在工作中表現(xiàn)出不利于公司的工作態(tài)度的?；诖丝芍?，員工的工作態(tài)度與工作績效并不是呈現(xiàn)出必然的正向關(guān)系，工作能力只有通過好的工作態(tài)度，才能轉(zhuǎn)變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對工作態(tài)度的考核也十分重要。

2.績效考核方法

績效考核是每個公司必有的一項管理活動，通過多年的理論研究和實踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎(chǔ)越來越堅實。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評估法、平衡計分卡法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法等。

三、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核存在不足

神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于2010年4月，是由省建設(shè)廳批準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營策劃、物業(yè)管理。公司設(shè)有策劃部、工程部、銷售部、財務(wù)部、辦公室。總部設(shè)在神木縣。公司自成立以來，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略職能。在短短幾年的時間里，以創(chuàng)造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學(xué)地產(chǎn)智慧，以科學(xué)人才體系和運營機制，打造科學(xué)地產(chǎn)精品，鑄造“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)造型、服務(wù)型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

績效考核是一種管理手段，公司進(jìn)行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵員工不斷為公司創(chuàng)造價值，從而有效促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，進(jìn)一步實現(xiàn)公司目標(biāo)。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，而是要通過績效考核改善公司的整體運營管理。但是公司的績效考核只是針對考核結(jié)果，忽略了公司運行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對實施績效考核的目的認(rèn)識不到位。第二，公司管理人員對績效考核的目的把握不準(zhǔn)確。

2.考核內(nèi)容單一

第一，以上級考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級考核體現(xiàn)的是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的工作表現(xiàn)的滿意度，主觀意愿較強。同事考核的優(yōu)點是對被考核人有全面、真實的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強員工的參與意識和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面真實的判斷。

3.與員工的溝通反饋不夠

公司在績效評估中引入了面談反饋制度，但是要發(fā)揮這種有效溝通與激勵手段的效用，并非一朝一夕就可以實現(xiàn)的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實踐中表現(xiàn)為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對雙向溝通造成嚴(yán)重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執(zhí)。

4.缺乏必要的培訓(xùn)

培訓(xùn)是績效評估取得成功的重要前提之一，培訓(xùn)應(yīng)該包括向評估者與參與評估的員工解釋績效評估的程序和制度、評估表各項要素的準(zhǔn)確含義，以及針對績效評估技巧、面談技巧等方面內(nèi)容對評估者進(jìn)行培訓(xùn)。評估標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)向員工公開，使員工熟悉并理解評估項目和內(nèi)容。這種游戲規(guī)則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因為只有當(dāng)全體員工對績效評估的規(guī)則形成準(zhǔn)確的認(rèn)識，基于這些規(guī)則的評估過程才會對員工具有說服力。

四、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化

1.考核對象

公司考核的對象應(yīng)該是公司全體員工?？己藢ο鬄楣舅鶎俑鲉挝弧C關(guān)各部門；考核責(zé)任人為被考核單位、部門負(fù)責(zé)人及各具體業(yè)務(wù)事項負(fù)責(zé)人。

2.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為三個部分：①對所屬各單位年度指標(biāo)完成情況的考核；②對機關(guān)各部門年度指標(biāo)完成情況的考核；③對個人工作績效完成情況的考核。（建立在對個人所在組織進(jìn)行指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上）。對所屬各部分的考核分為經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作五個方面。以經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書和工程管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，將所屬各單位年度各項工作目標(biāo)分為一級節(jié)點和二級節(jié)點?？己四繕?biāo)詳見所屬各單位指標(biāo)設(shè)計。

對個人考核主要分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

3.考核方法

對于智勝公司而言，強調(diào)穩(wěn)定中求發(fā)展，無論采用何種考評方法，都應(yīng)該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過穩(wěn)定人才，培養(yǎng)人才，建立高效的人才隊伍來促進(jìn)公司的發(fā)展。所以績效考評體系不能過于復(fù)雜，同時要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合公司自身的情況確定公司的關(guān)鍵考核指標(biāo)，確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。按級別、分部門，根據(jù)崗位進(jìn)行考核；將考核結(jié)果與項目的效益獎勵直接掛鉤。結(jié)合部門工作計劃和目標(biāo)，取員工自評、部門評定和考核小組審核相結(jié)合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標(biāo)管理責(zé)任書（目標(biāo)管理責(zé)任書另行簽訂）進(jìn)行考核。

4.考核時間

考核時間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會報送月度考核信息，考核工作委員會依據(jù)月工作例會及年度分解月度計劃對相關(guān)單位和部門進(jìn)行月度考核。年度考核：考核工作委員會依據(jù)既定年度指標(biāo)對各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結(jié)合節(jié)點、月度考核的基礎(chǔ)上，對各單位經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作進(jìn)行集中考核；對各部門工作目標(biāo)進(jìn)行考核，并對工作作風(fēng)、工作效率進(jìn)行集中考評。

五、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化注意事項

1.重點考核業(yè)績

在改進(jìn)績效考核體系時，從源頭抓起，充分考慮到公司對員工的業(yè)績期望，公司的關(guān)鍵節(jié)點，以使其部門的工作目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，員工個人的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成一致。員工根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，力使公司自上而下目標(biāo)統(tǒng)一，方向一致。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)明晰

在績效考核體系中，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰明了，一方面考核者知道從哪些標(biāo)準(zhǔn)對考核對象進(jìn)行評價，另一方面考核對象也可以確切地知道公司對他們的要求和期望。能力及態(tài)度等定性指標(biāo)相對于工作業(yè)績而言，具有抽象性和內(nèi)在性，難以進(jìn)行直觀的比較和衡量。雖然能力和態(tài)度難以直接衡量，但態(tài)度驅(qū)動下的能力發(fā)揮所表現(xiàn)出來的行為是可以被觀察和評價的，可以轉(zhuǎn)化為能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，成為客觀評價員工能力態(tài)度指標(biāo)的關(guān)鍵。

3.考核的可操作性

績效考核方法應(yīng)能使考核人員易于掌握和實施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確保績效考核結(jié)果的公正公平的角度看，應(yīng)盡量對公司員工用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)。要想采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，則在選擇考核方法時就要選擇適應(yīng)性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數(shù)量，降低操作復(fù)雜性，提高考核精度。

4.及時反饋考評

績效考核工作不能流于形式。考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者，否則就起不到考評的指導(dǎo)作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明和解釋，肯定被考評者的成績和進(jìn)步，同時說明不足之處，提供今后努力的指導(dǎo)建議。通過把考評后的結(jié)果進(jìn)行及時的反饋，對于好的方面要進(jìn)行肯定，并且要堅持下來；對于不足之處，要提供改進(jìn)措施，并且進(jìn)行糾正和彌補。缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]武均.企業(yè)有效實施績效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007.

工程管理績效考核內(nèi)容范文第2篇

一、集團(tuán)公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權(quán)責(zé)劃分的規(guī)定與落實。其中，要重點抓好計劃、干部、招聘、薪酬、培訓(xùn)、勞動、績效等七項管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經(jīng)子公司推薦，經(jīng)集團(tuán)公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會和總經(jīng)理聘任。薪酬管理，集團(tuán)公司應(yīng)制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結(jié)合自身實際制定符合行業(yè)特點和特色的薪酬管理辦法和運行體系．并報集團(tuán)公司審核、備案后具體組織實施，年度薪資調(diào)整方案、社保繳費基數(shù)、公積金繳費基數(shù)與比例均經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實施。社保與公積金自行辦理繳納手續(xù)。績效管理．集團(tuán)公司應(yīng)制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應(yīng)的體系和流程f報集團(tuán)公司備案)并組織實施，年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任計劃書由集團(tuán)公司與子公司簽訂并由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)績效考核與政策兌現(xiàn)。中層以上干部的年度考核，集團(tuán)公司人力資源部同時參加。

二、強化干部管理特別是二級領(lǐng)導(dǎo)班子、二級部門經(jīng)理以及相應(yīng)的儲備干部管理。進(jìn)一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內(nèi)考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續(xù)，否則解聘；年度考核合格的兌現(xiàn)正常年薪，否則按規(guī)定減薪，連續(xù)兩年考核不合格的解聘；任期內(nèi)考核合格的根據(jù)工作需要和本人意向可以續(xù)聘，任期內(nèi)考核不合格的終止勞動合同。干部考核的相關(guān)資料、考核結(jié)果須報集團(tuán)備案，進(jìn)入干部檔案。建立健全干部考核環(huán)節(jié)和體系，包括干部的培養(yǎng)、選拔、考核、聘用、調(diào)整的管理規(guī)定．干部任職期限與年齡的一般性規(guī)定，干部任職條件或資格的規(guī)定，干部解聘的規(guī)定，干部輪崗交流、AB角的規(guī)定，干部述職與民主考評的規(guī)定，干部個人重大事項報告制度等。與此同時，要改進(jìn)干部考核內(nèi)容和方式，健全干部監(jiān)督機制，并引入競爭機制和內(nèi)部人力資源市場機制．實行干部競爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點，積累經(jīng)驗不斷完善后再從面上逐步推開。

三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實加強外埠子公司的管控工作。如制定系統(tǒng)的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團(tuán)公司工作滿3年以上．在公司擔(dān)任過中層以上職務(wù)．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財務(wù)會計、工程管理、材料采購、產(chǎn)品銷售等崗位有不少于5年的從業(yè)經(jīng)歷．有豐富的工作經(jīng)驗，一定的溝通協(xié)調(diào)能力和管控能力，品質(zhì)修養(yǎng)好，善于團(tuán)結(jié)員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團(tuán)人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、財務(wù)部分別書面匯報工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應(yīng)的待遇，例如探親假、外派待遇、醫(yī)療費處理等。為充分發(fā)揮外派干部的履行崗位職責(zé)和督察職能，必須切實加強外派干部的考核，加強對監(jiān)督者的監(jiān)督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團(tuán)人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進(jìn)行年度考核，外派干部應(yīng)在此之前完成工作述職報告，交集團(tuán)人力資源部?？己瞬缓细竦牧⒓凑{(diào)回作降職處理或解除勞動合同，表現(xiàn)突出的及時給予提職或調(diào)整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊、通訊錄、外派臺帳，經(jīng)常關(guān)心外派干部工作情況以及家庭情況。及時幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經(jīng)歷且表現(xiàn)較好的干部。應(yīng)得到重用，至少同等優(yōu)先。

四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預(yù)算工作。強化人力資源量化管理。集團(tuán)及各子公司都要在當(dāng)年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報批手續(xù)，次年的招聘計劃在此基礎(chǔ)上同步形成并報批。“三定”方案上報和執(zhí)行工作納入子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核?！叭ā惫ぷ鞅仨殘猿制骄冗M(jìn)水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統(tǒng)操作和一人多崗．要因事設(shè)崗、因崗設(shè)人。原則上，沒有新項目、新任務(wù)、新業(yè)務(wù)的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時．要加強人力資源預(yù)算管理：[作，主要內(nèi)容包括：工資總額計劃、培訓(xùn)費用計劃、招聘費用計劃、補償金計劃、福利計劃(含五險一金)的編制與報批工作(時間同上)，要分別按年、季、月列出，對超計劃使用的要嚴(yán)格履行報批程序。并參照“三定”管理的規(guī)定．對上報和執(zhí)行工作納人子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核。

五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進(jìn)績效管理工作。要形成集團(tuán)公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各子公司、部門、班組、崗位和個人。分層分類地設(shè)計考核周期、考核方法、考核內(nèi)容，使企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績與員工的績效形成利益共同體，構(gòu)筑戰(zhàn)略驅(qū)動的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據(jù)集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身實際，制定和落實績效考核與管理辦法，報集團(tuán)公司人力資源審核備案。

工程管理績效考核內(nèi)容范文第3篇

【關(guān)鍵詞】民用建筑；土建；質(zhì)量管理；因素；問題；精細(xì)化管理

Abstract :The impact of civil civil engineering construction quality of the main factors is the human factor, the quality of the building materials, construction techniques, as well as natural factors can also affect the quality of the project. Due to the impact of these factors makes the civil engineering construction process many quality problems. Take meticulous management is an effective measure of the civil engineering construction quality management.Keywords: civil construction; civil; quality management; factors;; meticulous management

中圖分類號：TV544+.91文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

無論從哪個角度看，民用建筑工程整體施工過程中,質(zhì)量管理的都至關(guān)重要，其中土建質(zhì)量管理尤為關(guān)鍵。因此，確保整個民用建筑工程竣工驗收達(dá)標(biāo)、質(zhì)量安全可靠，除了對整體項目的其他各個階段實施質(zhì)量控制外，關(guān)鍵要在土建施工過程中指導(dǎo)和控制影響質(zhì)量有關(guān)的所有工作項目，制定質(zhì)量管理方針和目標(biāo)，并協(xié)調(diào)施工的各個環(huán)節(jié)，對關(guān)系到土建工程項目質(zhì)量的各因素進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并排除諸多不利因素。影響民用建筑土建項目質(zhì)量的因素很多，采取措施管控好這些因素也就成了土建項目質(zhì)量保障的關(guān)鍵。

一、影響民用建筑土建工程質(zhì)量的因素

（一）人員的因素。人員因素是影響建筑工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，并占主導(dǎo)地位。因為建筑工程從無到有，一切施工過程全部由人策劃、設(shè)計、施工。無論是建筑企業(yè)的高層決策者、管理者還是基層普通員工，一旦決策或者操作失誤，都勢必對工程產(chǎn)生不同程度的影響，最終影響建筑工程的整體質(zhì)量。從質(zhì)量管理的角度講，管理必須由人來操作、執(zhí)行，也是由人來實現(xiàn)管理目標(biāo)的，人如失誤，質(zhì)量管理目標(biāo)便難以達(dá)到。就建筑土建工程施工而言，土建施工一般均具有勞動密集的特性，投入勞動力數(shù)量大，管理者難以對每個工程施工人員實現(xiàn)及時有效的控制，工程施工人員的疏忽也會對土建工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（二）建筑材料方面的因素。材料是土建工程施工的物質(zhì)條件，水泥、砂、石、砌塊、鋼材等建筑材料以及構(gòu)配件等工程材料的質(zhì)量是否達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),都會直接影響建筑土建工程的使用功能及安全,也會直接影響土建工程的質(zhì)量。而且土建工程施工投入的材料涉及的種類多，需求的數(shù)量大，工程施工部門對這些材料的生產(chǎn)、運輸、存儲等環(huán)節(jié)難實現(xiàn)全面質(zhì)量控制，影響工程質(zhì)量。即使材料完全符合質(zhì)量要求，由于施工人員操作不當(dāng)也會影響工程質(zhì)量，如混凝土原料配合比以及攪拌拌和不當(dāng)?shù)?。更有甚者還出現(xiàn)偷工減料現(xiàn)象，極大地影響整個建筑的安全。

（三）施工工藝因素。施工工藝包括施工方案、組織方案和施工流程、施工技術(shù)以及施工過程中設(shè)備機械的使用。在建筑土建工程施工的過程中，施工流程即是先做什么后做什么是有次序或者程序的，次序顛倒對土建質(zhì)量影響很大。施工技術(shù)即是應(yīng)用方法和施工人員掌握技術(shù)的程度。方法選擇的適當(dāng)否，施工人員是否掌握技術(shù)對土建質(zhì)量的影響不可低估。施工人員對各類機械設(shè)備的具體操作規(guī)范不同，就會有不同的施工工藝和方法，施工操作是否正確，直接會對建筑土建工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（四）自然因素。主要是地質(zhì)條件、水文氣象對土建工程的影響。這種影響雖然帶有偶然性，但也不容忽視，如暴雨、洪澇、地震等。

二、建筑工程質(zhì)量管理存在的問題

（一）質(zhì)量管理制度執(zhí)行不力。現(xiàn)在建筑企業(yè)都建立了比較完善的管理制度，也建立了相應(yīng)的質(zhì)量保證體系，但問題往往出現(xiàn)在執(zhí)行過程中，有些管理人員質(zhì)量管理意識淡薄，違反質(zhì)量管理規(guī)定的現(xiàn)象時有發(fā)生，有的管理人員沒有掌握相應(yīng)的質(zhì)量管理方法，造成在建筑土建工程施工的各個環(huán)節(jié)都或多或少存在質(zhì)量管理問題。

（二）土建工程質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié)。施工準(zhǔn)備階段存在人員管理、材料管理方面的不足和薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在，其一，人員管理方式粗放，施工人員缺乏必要的系統(tǒng)培訓(xùn)。還有一些管理人員土建工程管理經(jīng)驗不足。其二，物資管理存在漏洞，有些建筑材料不符合工程施工的要求，材料進(jìn)場沒有進(jìn)行檢驗或匆忙檢驗，導(dǎo)致用不合格材料進(jìn)行施工。

（三）土建施工過程管理有待進(jìn)一步改善。土建施工特別是現(xiàn)場施工階段，是建筑土建項目施工管理工作中的關(guān)鍵。有些項目管理人員在每個分項工程施工前，未詳細(xì)進(jìn)行施工方案和施工工藝交底或者未正確合理安排工序和做好細(xì)部處理，對質(zhì)量保證措施交底不充分。在該階段還常出現(xiàn)管理不及時，監(jiān)督不到位，沒有做到全方位、全過程、全天候的質(zhì)量管理監(jiān)督。

三、民用建筑土建工程質(zhì)量管理的措施

管理是有方法的，管理也要使用管理方法。鑒于民用建筑土建工程施工過程具有相應(yīng)的流程，因此筆者建議實施精細(xì)化質(zhì)量管理。精細(xì)化管理就是落實管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職，并且第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理。通過制度和規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。

（一）建立精細(xì)化的土建工程質(zhì)量管理制度。

制度是質(zhì)量的保證，有了制度的約束，就可以糾正管理中許多不規(guī)定的行為，管理不力將受到制度的懲罰。

1、細(xì)化土建工程施工各環(huán)節(jié)的規(guī)章制度。這些制度必須全覆蓋，包括工程施工的整個過程。應(yīng)包括：工程管理人員規(guī)章制度，施工人員管理制度，土建工程開工準(zhǔn)備規(guī)章制度，前期資料管理制度，質(zhì)量監(jiān)督交底要點及質(zhì)量監(jiān)督工作方案，施工圖會審制度，技術(shù)交底制度。針對建筑材料方面制定核查制度、檢驗制度，質(zhì)量驗收制度。特別是水泥、砂、石、鋼材等不但要進(jìn)行試驗、檢驗，還要制定合格證管理制度，以保證建筑材料的質(zhì)量。施工過程管理十分關(guān)鍵，制度設(shè)計和制定更需詳細(xì)，如工程變更、洽商記錄制度，預(yù)檢、自檢、互檢、交接檢制度，工程質(zhì)量事故報告制度等等。

2、制度的條款細(xì)化。所制定的土建工程質(zhì)量管理制度，務(wù)必在內(nèi)容和條款上要細(xì)化，同時執(zhí)行的程序、環(huán)節(jié)也要細(xì)化，因為沒有程序的優(yōu)化設(shè)計和環(huán)節(jié)的細(xì)化就談不上“控制”。程序管理就是在系統(tǒng)分析了土建工程施工的所有環(huán)節(jié)后，對土建工程施工的各項工作之間的相互銜接做出非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓施工人員不再不知所措。

（二）目標(biāo)任務(wù)和績效考核的精細(xì)化。

針對土建工程質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié)，實施土建工程施工質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制并且與績效考核掛鉤。

1、制定崗位質(zhì)量管理目標(biāo)職責(zé)說明書。根據(jù)土建工程實施目標(biāo)和規(guī)劃，將每一個目標(biāo)、任務(wù)、計劃、指令等進(jìn)行分解，并制定《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》，使分解后的目標(biāo)任務(wù)落實到人，促使施工人員各就各位、各司其職。

2、量化績效考核。緊密結(jié)合崗位質(zhì)量管理職責(zé)，細(xì)化各崗位的權(quán)責(zé)，制定出合理的、量化的考核指標(biāo)，使崗位職責(zé)與績效考評緊密聯(lián)系。把崗位績效指標(biāo)納入《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》，明確管理人員、施工人員績效評價指標(biāo)有哪些，績效目標(biāo)值是多少，各項指標(biāo)的權(quán)重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標(biāo)，則應(yīng)設(shè)計具有個性化的態(tài)度及能力指標(biāo)。

（三）建立績效考核管理，管理人員、施工人員各干各事

《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》是給每一位人員明確定位，明確績效考評的標(biāo)準(zhǔn)，然而，這些都是靜態(tài)的，只是構(gòu)成績效管理的前提條件，考評的核心是“考什么”。因此需要考核各個崗位的工作計劃與目標(biāo)完成的質(zhì)量，即各有各的任務(wù)，各自干好各自的事。

1、建立質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)控體系。通過周、月度、季度、半年度和年度的系列工程質(zhì)量檢查反饋和總結(jié)，使管理者和其他人員都能及時掌握與自己相關(guān)的工程質(zhì)量信息，并提前對下一步的工作做出調(diào)整和安排。通過質(zhì)量目標(biāo)系統(tǒng)，將由上至下的質(zhì)量管理與實施過程和由下至上的施工質(zhì)量反饋過程很好地結(jié)合在一起。

2、各考各評。確立了工程質(zhì)量考核內(nèi)容，管理人員、施工人員可以根據(jù)計劃和工作進(jìn)度，自我對比、自我考評。另外，對施工人員的考評，要做最大限度保證考評的客觀、公正、全面，強調(diào)參與、互動、雙贏，重在績效改進(jìn)、提高工程施工質(zhì)量?？荚u結(jié)果應(yīng)各得其所，即將質(zhì)量考核結(jié)果與他們的獎勵、任用掛鉤，做到各拿各錢，各得其所。

（四）實施動態(tài)控制和進(jìn)行科學(xué)監(jiān)控。針對自然因素偶發(fā)可能對土建工程質(zhì)量的影響，尤其是水文、氣象等因素，具有極其不穩(wěn)定和偶發(fā)的特殊性質(zhì)，在施工前一定要了解土建工程的基本特點，加強對地質(zhì)、水文、氣象等信息收集，并做好應(yīng)急預(yù)案，采取積極有效的預(yù)防應(yīng)對措施，保證土建工程施工質(zhì)量。

四、結(jié)語

綜上所述，做好建筑工程的質(zhì)量管理關(guān)鍵在于技術(shù)控制，技術(shù)控制是建筑工程質(zhì)量的重要保證。堅持“事前、事中、事后”的全過程質(zhì)量控制，事前質(zhì)量控制的主要內(nèi)容是對可能影響工程質(zhì)量的因素進(jìn)行分析、評估，并通過相應(yīng)的措施手段將隱患消滅在萌芽狀態(tài)。事中質(zhì)量控制的主要內(nèi)容是人員、材料以及機械的使用管理，此外還有施工過程的質(zhì)量控制。施工過程中的質(zhì)量控制是質(zhì)量管理中最重要的環(huán)節(jié)，相關(guān)人員應(yīng)該高度重視。事后質(zhì)量控制主要內(nèi)容包括隱蔽工程的質(zhì)量驗收、對已完成部分復(fù)檢過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題采取切實有效的措施進(jìn)行解決，避免今后出現(xiàn)與之相類似的問題。

【參考文獻(xiàn)】

[1]吳興友.建筑施工項目開工前需要做好的準(zhǔn)備工作[J].管理學(xué)家，2010,(12).

工程管理績效考核內(nèi)容范文第4篇

關(guān)鍵詞：水利工程 管理體制 運行機制 改革

1、概況

如果說水利工程建設(shè)是完成水利工程外形鑄造的話，那么優(yōu)良的管理體制與運行機制則是水利工程內(nèi)在的靈魂。水利工程管理體制改革正是這樣一個為水利工程持續(xù)運行注入靈魂與動力的具有戰(zhàn)略意義的改革。它是水利行業(yè)的重大改革，也是社會改革的重要組成部分。管理機制改革是消除水利工程管理體制機制弊端，建立水利工程良性運行機制，保障防洪安全、供水安全和生態(tài)安全的重要舉措。全面完成改革任務(wù)，實現(xiàn)水利工程良性運行，為經(jīng)濟社會發(fā)展提供可靠保障，是水利工作貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建社會主義和諧社會的重要體現(xiàn)，也是實現(xiàn)水利又好又快發(fā)展的必然要求。

天津市水務(wù)局按水利部要求首先對直屬水管單位進(jìn)行了改革，按分河系管理的思路將以前委托區(qū)縣管理的一級河道及海堤管理權(quán)收回，由新組建的五個河道（海堤）管理處直接管理，各區(qū)縣河道所組建養(yǎng)護(hù)公司，對一級河道進(jìn)行日常養(yǎng)護(hù)，實行合同管理。管理處人員由局屬其它水管單位分流人員組成，并相繼落實了“兩定”、“兩費”。其中北大港水庫管理處分流的一部分人員及原河閘總所的一部分人員組成了大清河管理處，管理范圍為天津市南部地區(qū)的大清河系、子牙河系、漳衛(wèi)南運河系的一級河道及蓄滯洪區(qū)的管理。

大清河管理處具體管轄范圍為：河道9條、堤防1條，水閘15座，蓄滯洪區(qū)5處。

2、運行管理模式

改革前，一級河道的日常管理為各區(qū)縣河道管理所負(fù)責(zé)，主要職責(zé)為日常養(yǎng)護(hù)、專項維修（含應(yīng)急度汛）、涉河建設(shè)項目監(jiān)督管理、水政執(zhí)法等工作，年終由市水務(wù)局對委托管理的各項工作進(jìn)行考核。

具體運作方式：日常養(yǎng)護(hù)工作由局根據(jù)河道堤防具體情況核定各區(qū)縣日常維護(hù)費用，由河道所職工對堤防進(jìn)行日常養(yǎng)護(hù)，由原河閘總所撥付各區(qū)縣日常養(yǎng)護(hù)費用。專項維修（含應(yīng)急度汛）工程由河道管理所報立項申請，待局批復(fù)后，河道所做為項目建設(shè)單位組織項目各階段的建設(shè)管理工作。

改革后，大清河管理處成立，處機關(guān)設(shè)工管科、水管科、水政科3個職能科室對工程管理、水政執(zhí)法、防汛及水資源及水環(huán)境進(jìn)行管理，基層設(shè)大清河管理所、南運河管理所及獨流減河管理所3個管理所對所轄內(nèi)的河道、閘站進(jìn)行具體管理；河道堤防及部分水閘的日常養(yǎng)護(hù)由大清河管理處按局批復(fù)內(nèi)容與養(yǎng)護(hù)公司每年簽訂維修養(yǎng)護(hù)合同，按合同內(nèi)容進(jìn)行各項工程設(shè)施的日常管理及維修養(yǎng)護(hù)，每月將維修養(yǎng)護(hù)工程量上報大清河處審核，年底由大清河管理處驗收合格后支付養(yǎng)護(hù)資金；專項維修項目由養(yǎng)護(hù)公司于前一年申報項目，由大清河管理處篩選后報局，局批復(fù)后該項目原則上由該養(yǎng)護(hù)公司承擔(dān)施工任務(wù)。

3、存在問題

一是工程設(shè)施的維修養(yǎng)護(hù)及日常管理。河道所和河道養(yǎng)護(hù)公司并未完全實現(xiàn)“管養(yǎng)分離”；河道處無權(quán)對各養(yǎng)護(hù)公司的任務(wù)進(jìn)行調(diào)整，雖然河道處每年對維修養(yǎng)護(hù)項目進(jìn)行監(jiān)管及驗收，但是日常維護(hù)養(yǎng)修項目屬于“分配包干”，并未引入競爭機制，無法調(diào)動各養(yǎng)護(hù)公司的積極性，所以河道養(yǎng)護(hù)質(zhì)量、維修效果一般。二是專項維修（含應(yīng)急度汛）項目一般應(yīng)由工程所在地養(yǎng)護(hù)公司承擔(dān)，無法實行招投標(biāo)程序，降低了資金使用效率。三是水政執(zhí)法方面，處水政科無法指揮區(qū)縣水務(wù)（利）局水政科，工作關(guān)系不順暢。四是涉河建設(shè)項目，區(qū)縣河道所管理不到位。

4、改進(jìn)措施及建議

水利工程體制機制改革勢必給區(qū)縣河道所帶來收入的減少，人員的富余，處理不好將嚴(yán)重影響社會穩(wěn)定，因此在當(dāng)前過渡情況下存在一些問題是可以理解的，可以通過人員更替及時間的推移來逐步完善，目前可考慮采用以下方法。

一是由局核定維修養(yǎng)護(hù)經(jīng)費，由河道處統(tǒng)籌使用，年底由局對當(dāng)年維修養(yǎng)護(hù)項目進(jìn)行驗收。二是專項維修項目實行招投標(biāo)，提高資金使用效率，同時也利于控制工程質(zhì)量。三是列支水政執(zhí)法的相關(guān)經(jīng)費，調(diào)動區(qū)縣水務(wù)（利）局水政科的的積極性，并對其工作進(jìn)行考核。四是制定合理的補償標(biāo)準(zhǔn)及明確的獎罰措施。

（1）大力推進(jìn)內(nèi)部改革。完善勞動人事制度改革，實行競爭上崗，推進(jìn)管養(yǎng)分離。妥善安置分流人員，落實社會保障政策。正確處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，

積極探索深層次改革問題。在推進(jìn)管養(yǎng)分離，深化內(nèi)部改革的同時，注意培育維修養(yǎng)護(hù)市場，引入競爭機制，積極探索公益性資產(chǎn)的有效管理方式，促進(jìn)水利工程管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化。

（2）一是加強領(lǐng)導(dǎo)、落實責(zé)任。各級水利部門要高度重視水管體制改革工作，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)要狠抓落實，班子成員要齊抓共管，形成合力。要帶著責(zé)任、帶著感情抓改革，要積極向當(dāng)?shù)攸h委、政府及相關(guān)部門匯報，努力爭取得到各級黨政領(lǐng)導(dǎo)的重視，發(fā)揮政府在改革中的主導(dǎo)作用，贏得相關(guān)部門的理解與支持，確保改革順利推進(jìn)。各地要建立健全水管體制改革責(zé)任制，落實各級政府、行政主管部門、水管單位的責(zé)任，把任務(wù)分解到人，把責(zé)任落實到人。要把改革的推進(jìn)情況納入責(zé)任單位和責(zé)任人的年度績效考核內(nèi)容。要建立改革責(zé)任追究制度，嚴(yán)格責(zé)任追究。

（3）三是妥善安置分流人員，積極落實社保政策。各地要努力開辟安置渠道，妥善安置分流人員。要積極探索落實社保政策的有效途徑，努力促成社保政策和措施的出臺和落實，進(jìn)一步擴大社保政策的覆蓋面，解除水管職工的后顧之憂，在改革中保持和諧、穩(wěn)定。

參考文獻(xiàn)：

工程管理績效考核內(nèi)容范文第5篇

一、基層水管單位人力資源管理現(xiàn)狀

水管單位主要職責(zé)是管理好水利工程管理設(shè)施，最大限度地發(fā)揮好水利工程的防洪、發(fā)電、航運、供水、生態(tài)等經(jīng)濟和社會效益。水利工程依水而建，依山傍水，這就決定著基層水管單位一般地處偏遠(yuǎn)的地區(qū)，條件相對落后，與外界溝通交流的少，信息相對閉塞；水管單位性質(zhì)很少發(fā)生根本性改變；在人力資源方面，高素質(zhì)的人才留不住，現(xiàn)有人員流動性不大，重復(fù)性的工作多，易造成員工不思進(jìn)取安于現(xiàn)狀的局面。與社會經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代水利工程管理的需要相比，水管單位人力資源管理存在以下幾方面的問題。

1、人力資源管理理念落后。

傳統(tǒng)的人事管理突出表現(xiàn)在堅持以事為中心，要求人去適應(yīng)事，體現(xiàn)個人意愿少，主觀意志多，這種管理理念不利于合理地開發(fā)和利用人力資源，限制了水管單位人力資源管理能力的提高和人才優(yōu)勢的發(fā)揮。

2、缺乏人力資源管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

一方面受外界的影響，人力資源管理戰(zhàn)略發(fā)展難以規(guī)劃；另一方面由于支配權(quán)有限，人力資源管理戰(zhàn)略發(fā)展即使規(guī)劃了也沒能實施。缺乏中長期人才引用、培養(yǎng)、選拔、晉升規(guī)劃，讓職工看不到前景，職工個人也很難規(guī)劃個人的職業(yè)生涯，只能消極應(yīng)對。

3、激勵機制缺乏。

水管單位實行的是收支兩條線的財務(wù)管理體制，經(jīng)費開支主要來源于部門預(yù)算，職工工資來源于財政統(tǒng)發(fā)，單位領(lǐng)導(dǎo)自由支配的資金少，獎罰不分明，干多干少一樣。績效管理欠缺，目前基層水管單位都在嘗試開展勞動競賽考核，但考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，沒有體現(xiàn)差異性，考核機制無法全面反映部門及職工的工作狀態(tài)和成效。

4、人力資源培訓(xùn)管理制度和培訓(xùn)體系還有待完善。

水管單位在培訓(xùn)工作安排上追求任務(wù)的多，追求效果的少；培訓(xùn)內(nèi)容缺乏前瞻性和實效性，對新知識新理念的培訓(xùn)安排少，與其本職工作的關(guān)聯(lián)性和針對性不強，忽視了職工長遠(yuǎn)發(fā)展；培訓(xùn)形式單一，主要依托內(nèi)部辦班，老師與學(xué)生的單純灌輸，缺乏互動性。

5、崗位設(shè)置隨意性較大。

水管單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員和中層干部一般來說都有規(guī)定的職務(wù)要求，部門設(shè)置也有規(guī)定，但部門內(nèi)部的人員缺乏定崗定編，工作量分配不平衡，造成一些部門人滿為患，人浮于事；而另外一些技術(shù)要求高、相對累的工作部門人手不夠，難以應(yīng)對工作需要。

6、缺乏共同愿景，文化生活相對單調(diào)枯燥。

很多職工長期在三班倒工作崗位上，身心健康問題需要組織的重視。如果長期得不到組織的關(guān)懷，勢必會影響他們積極性的發(fā)揮。

二、基層水管單位人力資源管理改革措施

1、堅持以人為本，樹立和落實人力資源是第一資源的理念。

水管單位的管理重點應(yīng)該從管理事務(wù)向管理人才轉(zhuǎn)變，并落實到單位決策和日常管理中。建立人力資源管理信息數(shù)據(jù)庫，注重激勵開發(fā)，盤活人力資源，在識人、選人、用人、育人、留人方面下功夫，發(fā)揮好人的主觀能動性。在崗位調(diào)整時盡量做到雙向選擇，充分尊重個人的意愿，實現(xiàn)組織的需要與個人的意愿相結(jié)合，盡量滿足個人的需求，最大限度地發(fā)揮好個人特長，用人所長，做到人盡其才。

2、制定基層水管單位人力資源管理中長期發(fā)展規(guī)劃。

人力資源發(fā)展規(guī)劃是人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它的總目標(biāo)是：合理配置人力資源，確保水管單位各個部門、各個工作崗位的員工都有合適的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)。基層水管單位自身力量不夠，最好是依托社會機構(gòu)邀請專業(yè)公司對單位人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評估、擬定中長期戰(zhàn)略管理規(guī)劃。人力資源管理規(guī)劃要突出長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，以創(chuàng)造價值為根本出發(fā)點，遵循有利于人才成長的規(guī)律，謀劃好人才成長方向，包括：人力資源管理總目標(biāo)、各崗位人員的配置、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理、實施步驟、預(yù)算安排等。管理規(guī)劃制定之后，要抓好宣傳與實施，同時還需要建立一整套相關(guān)制度，保障規(guī)劃的有效實施。讓職工了解規(guī)劃、支持規(guī)劃的實施，使職工能通過規(guī)劃看到單位的發(fā)展前景和個人的發(fā)展方向，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境，使職工工作起來更有目標(biāo)和動力。

3、引入競爭機制，激發(fā)單位的活力。

人才競爭機制，就是鼓勵人才脫穎而出的內(nèi)在機制及其工作體系和運行方式，引入競爭機制是激發(fā)人才工作潛力的需要。通過競爭機制的實施努力發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、使用人才。基層水管單位要解決前述存在的一些問題，一定要建立持之有效的競爭機制，堅持以制度管人管事，克服主觀主義。一是要建立健全以競聘上崗為主的選人用人機制。按照競爭擇優(yōu)原則選拔人才，克服求全責(zé)備、論資排輩和“照顧人情”的思想，職務(wù)上由傳統(tǒng)的任命制向競聘制轉(zhuǎn)變，職稱上實行評聘分開按崗位需要擇優(yōu)聘用，由傳統(tǒng)的“能上不能下”的靜態(tài)考核機制向“能者上、平者讓、庸者下”的動態(tài)考核機制轉(zhuǎn)變，增強職工的責(zé)任意識和危機意識；二是要建立人才流動機制。對一些重要崗位要進(jìn)行經(jīng)常性的輪崗，一方面提升職工的綜合能力，另一方面促進(jìn)不同崗位之間的溝通與交流，形成理解寬容的氛圍，同時爭取向上級單位輸送人才，形成人才流動循環(huán)機制，對一些不合格的職工建立清理機制，解決“能進(jìn)不能出”的問題，優(yōu)化干部隊伍；三是建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的責(zé)任體系。賦予各層次的管理人員相應(yīng)的權(quán)利，如讓中層干部有相應(yīng)的自，在部門中形成威攝效力，加大管理的力度；四是要建立健全績效管理考評制度。要根據(jù)不同部門、不同層次的工作任務(wù)明確考核內(nèi)容，加大對考核工作的規(guī)范化建設(shè)，增加績效考核的可操作性，保證員工考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與公平性，并與組織的目標(biāo)一致，更為重要的是針對各類人才崗位差異，探索建立符合水管單位自身特點的薪酬管理分配制度。另外，在實施過程中要及時進(jìn)行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，形成“爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好氛圍。

4、完善教育培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)是職工繼續(xù)教育的需要，同時也是更新職工知識結(jié)構(gòu)增強創(chuàng)新發(fā)展的動力和源泉。因此，水管單位要高度重視員工的教育培訓(xùn)，從內(nèi)容、形式、制度、經(jīng)費保障等方面制定具有前瞻性的教育培訓(xùn)體系。一是要合理安排培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同工種不同崗位需求如特殊作業(yè)人員、水工、機電、后勤管理等設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容，增強培訓(xùn)的針對性；加大堤防養(yǎng)護(hù)、白蟻防治、穿堤涵閘管理、水工安全監(jiān)測、水資源信息管理等操作技能的培訓(xùn)，要努力讓他們成為水利工程管理的行家里手。在確保崗位技能和專業(yè)技術(shù)需求培訓(xùn)內(nèi)容之外，還要注重員工職業(yè)道德的強化，如開設(shè)道德講堂，適當(dāng)?shù)臅r候?qū)T工進(jìn)行品德教育，使其具備適應(yīng)水管單位發(fā)展的較高思想道德水平；二是要創(chuàng)新培訓(xùn)形式，克服一言堂滿堂灌。可通過舉辦沙龍、討論、講座、拓展、演講及請進(jìn)來走出來的形式進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，鼓勵員工積極參加在職學(xué)習(xí)、院校培訓(xùn)、自學(xué)考試、函授、電大等多種形式學(xué)習(xí)培訓(xùn)，盡快提高自身文化水平和能力素質(zhì)。重要的培訓(xùn)要控制好人數(shù)，一對一地進(jìn)行交流，增強互動效果；三要重視水管單位中高層管理人員的培訓(xùn)工作。有針對性地為管理人員制定培訓(xùn)項目，更新管理理念，提高駕馭復(fù)雜局面的能力，有效提高自身管理技能和素質(zhì)；四要加強培訓(xùn)管理制度建設(shè)，加強參訓(xùn)人員考勤管理，要求參訓(xùn)人員提交學(xué)習(xí)心得感想等，進(jìn)一步鞏固和保障培訓(xùn)效果。

5、實行定崗定編，明確職責(zé)定位，實行崗位管理。

水管單位人力資源管理需要由因人設(shè)崗向以崗用人轉(zhuǎn)變，避免人力資源配置過程中的無序性和不均衡性。要根據(jù)工作量、難度、部門職責(zé)等進(jìn)一步明確各部門內(nèi)部崗位職數(shù)及其崗位職責(zé)，因崗位需要嚴(yán)格配置人員，并明確崗位目標(biāo)管理職責(zé)。只有明確職責(zé)定位，實行崗位管理，優(yōu)化人力資源組合，才能最終克服人員過多或人手不夠的現(xiàn)象，切實提高水管單位人力資源管理水平與效力。

6、加強水管單位組織文化建設(shè)，增強職工的歸屬感和自豪感。

對人才來說，事業(yè)就是生命，事業(yè)就是感召力。每個人都希望在有限的職業(yè)生涯中能干點事，成就一番事業(yè)，但需要有組織的關(guān)懷和成長的環(huán)境。水管單位要著重加強組織文化建設(shè)，形成單位的核心價值觀、行為準(zhǔn)則和一整套的管理制度，鼓勵員工積極向上，營造寬松、和諧的氛圍和有利于人才健康成長的工作環(huán)境、生存環(huán)境，讓人才在輕松的環(huán)境中心情舒暢地成長。要豐富職工的業(yè)余文化生活，多開展一些有益于身心健康的文體活動，增強團(tuán)隊的凝聚力，要用先進(jìn)的文化思想武裝員工頭腦，激發(fā)起內(nèi)在的工作動力；要圍繞職工最關(guān)心最直接最現(xiàn)實的問題；要重點關(guān)注三班倒和急難險重工作崗位上的職工，及時化解矛盾，引導(dǎo)疏通，把職工的全部精力引導(dǎo)到水管單位中心工作上來；要把愛惜人才體現(xiàn)在具體行動上，如在職工的生日之際，單位為其送上一份生日禮物，對一些生活有特殊困難的職工，單位的領(lǐng)導(dǎo)親問，對一些個人事業(yè)感覺不順的職工，組織部門主動了解情況幫其解決，通過這些舉措，讓基層水管單位成為水利干部職工圓夢的地方，出彩的地方，增強職工的歸屬感和自豪感。

三、結(jié)語