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工程項(xiàng)目管理認(rèn)知范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；責(zé)任成本管理；中間控制

Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、推行責(zé)任成本管理的必要性。

工程項(xiàng)目施工做為施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是施工企業(yè)盈利的主要途徑，工程項(xiàng)目所取得的效益，關(guān)乎公司及全體員工的利益問題，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。面對(duì)目前大型鐵路工程經(jīng)營形式急轉(zhuǎn)直下，銀行信貸政策收緊，導(dǎo)致工程項(xiàng)目投標(biāo)階段競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，諸多建設(shè)單位均采用“最低價(jià)中標(biāo)”的評(píng)標(biāo)辦法或通過壓縮概算指標(biāo)來降低建設(shè)成本，從而導(dǎo)致施工企業(yè)自工程承攬階段利潤率就普遍偏低。針對(duì)這種形式如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本管理和過程控制，獲取較理想的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。將成本控制層層分解落實(shí)、動(dòng)態(tài)管理的責(zé)任成本管理方法，往往可以獲取較大的利潤空間。責(zé)任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一,是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位,劃分為若干個(gè)責(zé)任成本中心,在施組方案一定的條件下,根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)定額和市場(chǎng)行情編制責(zé)任成本預(yù)算,并將責(zé)任預(yù)算按照成本中心職責(zé)分工情況進(jìn)行分解,并簽訂責(zé)任協(xié)議書的形式逐級(jí)承包,實(shí)現(xiàn)的利潤由企業(yè)和員工分成,以充分調(diào)動(dòng)全體員工控制成本的積極性。是實(shí)現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。

二、因地制宜落實(shí)責(zé)任成本管理

1、責(zé)任成本管理的基本目標(biāo)

制定并執(zhí)行相關(guān)的成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等，制定適合項(xiàng)目生產(chǎn)時(shí)期的計(jì)劃成本預(yù)算及成本開支的措施方案，明確重點(diǎn)，嚴(yán)格、準(zhǔn)確的控制和核算施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)成本，及時(shí)提供可靠的成本分析報(bào)告及與計(jì)劃成本對(duì)比情況，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對(duì)計(jì)劃成本進(jìn)行調(diào)整，指定項(xiàng)目經(jīng)理主抓項(xiàng)目部責(zé)任成本管理，建立明確的獎(jiǎng)罰制度，提高各責(zé)任成本管理中心積極性，及時(shí)對(duì)完工項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，并嚴(yán)格落實(shí)兌現(xiàn)。

2、責(zé)任成本管理體系及主要實(shí)施方案

2.1、工程中標(biāo)并簽訂承包合同后，由上級(jí)公司分管責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)牽頭，派遣考核小組對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，考核小組要立即對(duì)工程所處地區(qū)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，同項(xiàng)目部相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起，收集當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包市場(chǎng)價(jià)格、材料采購價(jià)格、機(jī)械設(shè)備租賃等市場(chǎng)價(jià)格，結(jié)合承包合同中關(guān)于驗(yàn)工計(jì)價(jià)、變更索賠、價(jià)格調(diào)差等涉合同價(jià)款的細(xì)目，對(duì)工程開工至竣工期間的各類可能發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，并編制工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)估報(bào)告。

2.2、項(xiàng)目部成立后，公司應(yīng)及時(shí)與其簽訂責(zé)任成本管理目標(biāo)書，項(xiàng)目部應(yīng)立即組建責(zé)任成本管理小組，并由合同管理部負(fù)責(zé)起草編制季度成本計(jì)劃，并定期進(jìn)行核算，根據(jù)核算數(shù)據(jù)，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督、限制、引導(dǎo)，通過分析費(fèi)用使用效果來衡量該支出是否合理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正、調(diào)整，以保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3、責(zé)任成本二次分解。為了保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將責(zé)任成本在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行分解，并向各個(gè)責(zé)任成本中心簽訂責(zé)任書，明確獎(jiǎng)罰條款。

2.4、定期成本核算。執(zhí)行中對(duì)各成本中心落實(shí)情況進(jìn)行核算，按季度公布核算分析報(bào)告，以便于及時(shí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、兌現(xiàn)，以起到表彰先進(jìn)鞭策落后的作用。定期核算一方面作為檢驗(yàn)責(zé)任成本控制情況的手段，反映現(xiàn)場(chǎng)管理水平，另一方面作為與各責(zé)任成本中心及承包人兌現(xiàn)的依據(jù)，因此必須及時(shí)進(jìn)行。工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)審核完工工程數(shù)量，任何完工的分部分項(xiàng)工程總數(shù)量，均不得超過設(shè)計(jì)圖紙或變更設(shè)計(jì)圖紙數(shù)量，不得因?qū)嶋H施工消耗數(shù)量增大而增大，也不得加損耗數(shù)量，必須嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行核定，設(shè)計(jì)圖紙中未明示的墊塊砼、封底砼均不計(jì)算在內(nèi)。2.5、變更索賠。隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展變化，利潤呈逐年下降趨勢(shì)，工程變更索賠工作在很大程度上決定著項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。因此，項(xiàng)目管理應(yīng)該更加重視變更索賠，以貫徹責(zé)任成本管理的最終目標(biāo)。工程在開工后，應(yīng)由合同管理部負(fù)責(zé)向各部門進(jìn)行合同交底，各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)向部員傳達(dá)并講解變更索賠知識(shí)，盡可能的做到全員懂合同，全員熟知變更索賠流程及需收集基礎(chǔ)資料的種類，在做好變更基礎(chǔ)資料收集的同時(shí)，建立完善的資料記錄制度。一旦有合同未涉及的可變更項(xiàng)目發(fā)生，及時(shí)根據(jù)合同條款及業(yè)主單位變更索賠辦法，整理出一套索賠憑證資料，報(bào)監(jiān)理工程師簽證審批。

2.6、建立獎(jiǎng)懲制度，完善項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)管理考核。工程項(xiàng)目責(zé)任成本的中間控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項(xiàng)目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級(jí)負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從自我做起的良好氛圍。2.7、確定合理的責(zé)任成本并準(zhǔn)確的劃分落實(shí)是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本過高，容易造成浪費(fèi)，減小收益；責(zé)任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添?xiàng)目無法正常實(shí)施。 (1)勞務(wù)費(fèi)的控制 工程項(xiàng)目實(shí)施中所使用的各勞務(wù)分包商，均應(yīng)通過合格分包商評(píng)測(cè)，確定其施工能力、信譽(yù)達(dá)標(biāo)，列入合格分包商名冊(cè)后方可使用。工程項(xiàng)目開工前，將分項(xiàng)工程劃分為若干道可以獨(dú)立核算的施工工序，根據(jù)企業(yè)定額、公司成本指導(dǎo)價(jià)及地區(qū)市場(chǎng)情況計(jì)算出勞務(wù)費(fèi)限制價(jià)格。

(2)材料費(fèi)的控制

在項(xiàng)目實(shí)施中，加強(qiáng)對(duì)物資材料的采購及管理，對(duì)大宗材料實(shí)行招標(biāo)采購，擇優(yōu)定價(jià)；對(duì)地方料采購在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的基礎(chǔ)上合理選擇料源。嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料驗(yàn)收及定額領(lǐng)料制度，勞務(wù)分包中甲供材料必須嚴(yán)格做好領(lǐng)料簽認(rèn)制度，分包合同中應(yīng)明確各工序主要材料消耗量，超過該消耗量的材料費(fèi)用由勞務(wù)隊(duì)伍自行負(fù)責(zé)，從而對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍形成一定約束有效防止浪費(fèi)，規(guī)避因材料浪費(fèi)增加的施工成本。三、成本控制中容易忽視的問題。

1、質(zhì)量成本是為保證和提高工程質(zhì)量所發(fā)生的必要費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所蒙受的損失，質(zhì)量成本包括內(nèi)部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用、質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類。長期以來大多項(xiàng)目施工過程中常常不能正確分辨，質(zhì)量與成本間的關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成質(zhì)量提高了，成本卻因此增加的許多，從而造成效益不理想；如項(xiàng)目經(jīng)理部單面追求最大效益，而忽視質(zhì)量雖然可以獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，但可能會(huì)增加因質(zhì)量不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致的質(zhì)量成本增加。

2、工期成本是指為實(shí)現(xiàn)合同工期目標(biāo)而采取的相應(yīng)措施費(fèi)用，工期目標(biāo)是項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否按期完成合同內(nèi)工作內(nèi)容是企業(yè)獲得良好信譽(yù)的重要條件，工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，為保障工期往往會(huì)引起成本改變。很多項(xiàng)目對(duì)工期成本的重視也不夠，項(xiàng)目經(jīng)理雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少深層研究，有時(shí)會(huì)盲目的趕工期導(dǎo)致施工成本增加。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理的一個(gè)重要課題。工期成本的管理與控制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部來說并不是越短越好，而是需要通過對(duì)工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本一般表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是項(xiàng)目經(jīng)理為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致業(yè)主對(duì)其的罰款。

3、樹立員工經(jīng)濟(jì)意識(shí)。項(xiàng)目部應(yīng)定期召開會(huì)議，向全項(xiàng)目部員工灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，把一切為了項(xiàng)目效益的意識(shí)深深的印在每個(gè)員工的心里，這里免不了需做一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰制度。使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

4、不斷積累經(jīng)驗(yàn)完善合同文本，從合同中規(guī)避損失。只要涉及工程承包分包都一定要簽訂合同，假如合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，很容易讓對(duì)方鉆空子，從而蒙受不白損失，所以我們要充分發(fā)揮想象力、收集類似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部門人員必須經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)考核方可上崗。

四、結(jié)束語

工程項(xiàng)目管理認(rèn)知范文第2篇

大家好！

我叫，年科畢業(yè)，于年來到了工程項(xiàng)目管理公司工作。本著對(duì)這份工作的熱愛，我抱著積極認(rèn)真的學(xué)習(xí)態(tài)度，用心做好每一件事。感謝各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的循循善誘和同事們的熱忱幫助，使我的業(yè)務(wù)能力得到了很大的提高。2011年又快要過去了，在過去的日子里，有歡笑也有悲傷，有苦有甜，其中的滋味，我亦感觸良多?，F(xiàn)將我近來的工作做如下匯報(bào)：

一、工作需要有熱情

作為一名房產(chǎn)銷售人員，在與客戶溝通時(shí)，要耐心解答客戶的疑問，認(rèn)真為客戶說明房屋的詳細(xì)信息及相應(yīng)的規(guī)則條款。本著客戶就是上帝的理念，誠心誠意地為客戶服務(wù)。即使遇到不好處理，不好相處的客戶，也要不厭其煩地為其答疑解惑。及時(shí)做好客戶登記工作，以及客戶回訪跟蹤工作。便于隨時(shí)與客戶溝通，對(duì)產(chǎn)生的問題及時(shí)作出處理。本著對(duì)這份工作的熱愛，我平時(shí)努力做好各項(xiàng)工作，向身邊的同事學(xué)習(xí)請(qǐng)教，使我從一個(gè)什么都不懂的業(yè)務(wù)盲變成了今天的業(yè)務(wù)通。比如，與房管局打交道就有一定的難度。需要辦這個(gè)證，那個(gè)手續(xù)又不全，要補(bǔ)辦的，我都每天不厭其煩地到處跑。最終都按時(shí)辦理好了預(yù)銷售許可證網(wǎng)上樓盤備案及后期《商品房買賣合同》備案。

二、2011年的工作情況

今年我的預(yù)期工作任務(wù)是負(fù)責(zé)苑1#-3#住宅樓及底商、4#-7#樓背街車庫及地下停車位、神華康城二期的銷售。一共有3275戶，至今已完成戶的預(yù)銷售。其中，苑1#-3#住宅樓售出套，底商套，4#-7#樓背街車庫套，地下停車位個(gè)。其中，今年10月10日，根據(jù)公司整體安排，由康城二期銷售工作領(lǐng)導(dǎo)小組綜合協(xié)調(diào)組開展的幸福礦工——康城二期銷售工作在我們工作人員緊鑼密鼓、日夜奮戰(zhàn)后正式拉開帷幕。為了使本次選房工作公平、公正、透明，選房工作安排在神華康城項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，打分結(jié)果、選房順序及住宅樓相關(guān)信息由小組工作人員在內(nèi)部網(wǎng)公示欄里已提前。同時(shí)，每日的選房結(jié)果經(jīng)過嚴(yán)密的審核后，也已在公示欄里每日更新?？粗V工及其家屬認(rèn)真地選著戶型，個(gè)個(gè)都拿到了理想中的房子，臉上都露出了幸福的笑容。我覺得我們?cè)傩量嘁仓档?，一共售出套?/p>

三、工作中的不足及今后的努力方向

工程項(xiàng)目管理認(rèn)知范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力工程項(xiàng)目管理；人力資源優(yōu)化配置；問題；對(duì)策

在社會(huì)各項(xiàng)資源中，人力資源作為其中重要的、必不可少的組成部分而存在，并且同電力工程的發(fā)展有著極為密切的聯(lián)系。因此，對(duì)人力資源優(yōu)化配置的問題展開研究，有著現(xiàn)實(shí)而深遠(yuǎn)的意義。

1電力工程人力資源優(yōu)化配置研究的內(nèi)容和意義

合理配置電力工程人力資源，指的是深入研究每位員工的職業(yè)技能情況，切實(shí)了解每個(gè)工作崗位的工作技巧和工作范圍，使各個(gè)工作崗位，都能有與之相匹配的員工，使每一位員工的潛能都得到充分的發(fā)揮，圓滿完成崗位職責(zé)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提高電力工程總體績(jī)效的目標(biāo)。深入研究電力工程人力資源的優(yōu)化配置，使每位員工勝任本職工作，完成崗位職能的同時(shí)，還有助于提高員工的工作熱情，使其更加熱愛本職工作，以更飽滿的熱情和更強(qiáng)的責(zé)任感完成工作，從而有效節(jié)省電力工程的人力資源成本，提高人力資源的管理效率。

2電力工程項(xiàng)目管理中人力資源優(yōu)化配置的問題

2.1人力資源配置理念跟不上發(fā)展

在傳統(tǒng)思想的影響下，在人才選取方面，往往忽視人才的實(shí)踐能力，將學(xué)歷作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，甚至存在任人唯親的不良現(xiàn)象，人才管理缺乏合理性和科學(xué)性。在人員的升職上，忽視員工的實(shí)際能力，過于注重員工的相關(guān)資歷。這就使得很多優(yōu)秀的專業(yè)人才失去了升職的機(jī)會(huì)，人才被閑置，因此急需轉(zhuǎn)變舊的人力資源配置理念，以先進(jìn)的科學(xué)的理念來指導(dǎo)人力資源配置工作。

2.2人力資源配置單一

電力工程要想獲得發(fā)展，提高電力工程的效率是根本的途徑，而從管理的角度而言，就需要有效地激勵(lì)員工，進(jìn)而提高電力工程的效率。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的兩種形式。人們通常所采用的激勵(lì)方法就是物質(zhì)激勵(lì)，人力資源配置較為單一，簡(jiǎn)單地根據(jù)崗位來定薪資，支付報(bào)酬的方式單一。對(duì)員工的個(gè)體化差異，較為忽視，無法滿足員工的個(gè)性需求。這些因素都會(huì)在不同程度上降低員工積極性，電力工程的效率難以提升。

2.3人力資源配置管理制度不完善

在一些電力工程中，并沒有設(shè)置人力資源部門，或者雖然設(shè)置了這一部門，卻存在管理制度不完善的問題，管理方法和管理手段落后，無法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。在人才選用上處理不當(dāng)，人才考核制度不夠科學(xué)。管理制度的不健全、不完善，導(dǎo)致人力資源無法得到良好的配置，造成人力資源缺乏的現(xiàn)狀，嚴(yán)重阻礙了電力工程的發(fā)展。在一些電力工程中，聚集了大量的人力資源，然而卻沒能很好地運(yùn)用，導(dǎo)致電力工程的效益偏低。在員工素質(zhì)提高、員工培訓(xùn)方面，很多電力工程都沒有引起足夠的重視，更不愿意去花費(fèi)財(cái)力、物力和時(shí)間開展員工培訓(xùn)工作，導(dǎo)致人才的流失和浪費(fèi)。

3電力工程人力資源優(yōu)化配置的措施

3.1更新思想觀念，做到與時(shí)俱進(jìn)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，電力企業(yè)要想獲得生存與發(fā)展，就必須與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)時(shí)代的發(fā)展，更新和轉(zhuǎn)變用人的理念，不再簡(jiǎn)單地通過學(xué)歷來衡量人才。在進(jìn)行員工的招聘工作時(shí)，考察應(yīng)聘的人員是不是有利于電力工程的發(fā)展，從多個(gè)角度多個(gè)方面進(jìn)行考察，既注重能力，也不能忽視其思想道德素養(yǎng)。通過一段時(shí)間的觀察，然后決定應(yīng)聘人員是否適合這項(xiàng)工作。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為提高競(jìng)爭(zhēng)力，員工必須具有獨(dú)立創(chuàng)新的精神和良好的工作能力。要重視和尊重每一位員工，關(guān)注員工的需要，不單單以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工的工作熱情，應(yīng)結(jié)合精神激勵(lì)，使員工具有強(qiáng)烈的歸屬感。使員工在完成本職工作的基礎(chǔ)上，具有發(fā)揮自身潛力和創(chuàng)造力的空間，為電力工程發(fā)展注入新鮮血液，充滿活力。只有員工的工作熱情提高了，工作起來才能充滿動(dòng)力，工作效率才能提升，為電力工程的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)，有效優(yōu)化人力資源的配置。

3.2導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化配置手段

在短時(shí)期內(nèi)，采取物質(zhì)激勵(lì)的方法的確能夠提到激勵(lì)員工的作用，然而卻并非長久之計(jì)。如果一直采用這種單一的激勵(lì)方式，終將會(huì)使員工養(yǎng)成安于現(xiàn)狀的習(xí)慣，不利于員工全身心地投入工作。因此，應(yīng)科學(xué)地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而優(yōu)化人力資源的配置。這里提到的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也并非僅僅適用于日常工作，在企業(yè)員工招聘中也同樣適用。在開展員工招聘工作時(shí)，擇優(yōu)錄取，注重實(shí)際能力。在電力工程中，職位的晉升也可以采用這一方式，工作完成良好，變現(xiàn)突出的員工，給予升職的嘉獎(jiǎng)和鼓勵(lì)，從而有效激發(fā)員工的工作熱情，充分挖掘自身潛力，實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于人才的需求量也日益增加，出現(xiàn)了人才供給與電力工程需要之間的矛盾，人才的流動(dòng)也日趨頻繁。因此，在這一背景下，應(yīng)通過適當(dāng)調(diào)薪的方式，以及建立合理的薪酬體系，吸引優(yōu)秀的員工，提高員工的忠誠度。

3.3建立電力工程招聘機(jī)制

在電力工程中，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬耪衅浮⒁M(jìn)的思維方式，適得其才，才盡其用。在招聘過程中既要測(cè)評(píng)其業(yè)務(wù)技能與素質(zhì)，更要考驗(yàn)其綜合素質(zhì)，工作品質(zhì)與精神。提高電力工程的招聘質(zhì)量還要依賴企業(yè)是否有明確的崗位分析，是否有合適的選拔方式和規(guī)范的招聘程序。在招聘前對(duì)崗位需求情況，人力資源的合理配置等進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致的分析與評(píng)估，從而選拔出綜合素質(zhì)較高的優(yōu)秀人才。

3.4適當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)，提高職業(yè)素養(yǎng)

對(duì)于電力工程人力資源的優(yōu)化配置，還需要電力工程開始重視對(duì)人力資源的管理，加大對(duì)人才的培養(yǎng)投入。電力工程可以讓那些經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工來帶動(dòng)新員工，幫助新員工盡快的適應(yīng)和融入到工作中。每個(gè)電力工程都有自己的專屬文化，在電力工程文化中也應(yīng)當(dāng)融入人力資源管理這一概念，讓電力工程的員工能夠樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，在工作中不斷的學(xué)習(xí)，提高自己的職業(yè)素養(yǎng)，豐富自己的職業(yè)內(nèi)涵，在強(qiáng)化電力工程精神和工作的過程中充分的發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

4結(jié)束語

總而言之，人才是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，電力工程的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的應(yīng)用才是重中之重。因此，電力工程針對(duì)自身的實(shí)際情況，以人為本，對(duì)人力資源管理進(jìn)行不斷的改進(jìn)，使電力工程的員工素質(zhì)不斷增強(qiáng)，這不僅可以促進(jìn)電力工程內(nèi)部管理水平的提高，還可以提高電力工程的競(jìng)爭(zhēng)力。

作者:李巖 單位:國網(wǎng)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]陳祖恩.人力資源優(yōu)化配置策略[J].中國電力企業(yè)管理，2014（7）：98-99.

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[4]鄭明敏.關(guān)于電力工程項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新與應(yīng)用的探究[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2012（5）.

工程項(xiàng)目管理認(rèn)知范文第4篇

關(guān)鍵詞　施工企業(yè)；責(zé)任成本；管理與控制

中圖分類號(hào)TU7　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A　文章編號(hào)1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，施工企業(yè)必須采取相對(duì)有效的措施降低工程成本，才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中占有一席之地。在控制工程項(xiàng)目成本中，提高經(jīng)濟(jì)效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標(biāo)，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。因此，要提高項(xiàng)目項(xiàng)目管理水平，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，努力控制成本，最終達(dá)到提高效益的目的。

1　傳統(tǒng)成本管理存在的問題

1.1　勞動(dòng)力使用方面

許多項(xiàng)目部不按崗、不按實(shí)際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費(fèi)的工種使用高工費(fèi)的勞力；有時(shí)為了照顧關(guān)系、情面，臨時(shí)工閑時(shí)也留用，人為地?cái)U(kuò)大了經(jīng)費(fèi)的支出。

1.2　物資管理方面

一是存在無計(jì)劃地購買材料、固定資產(chǎn)等現(xiàn)象，可能導(dǎo)致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項(xiàng)目部難以掌握相對(duì)合理的價(jià)格信息，從而購買了許多高價(jià)材料；三是項(xiàng)目部領(lǐng)用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費(fèi)扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發(fā)票；五是機(jī)械配件領(lǐng)用不審查，只換新的不修理壞的等等。

1.3　機(jī)械設(shè)備利用率不高

一是對(duì)所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機(jī)械設(shè)備；二是對(duì)施工機(jī)械維護(hù)保養(yǎng)不到位，不注意設(shè)備保養(yǎng)；三是設(shè)備出現(xiàn)了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，有的臨時(shí)工未經(jīng)過培訓(xùn)考核就上崗，造成機(jī)械設(shè)備非正常損壞；四是租賃設(shè)備不按定額臺(tái)班支付租金，嚴(yán)重影響施工進(jìn)度，造成施工成本增加。

1.4　施工組織安排不合理

一是由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的差異，施工組織設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)存在許多不合理的地方，有的工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費(fèi)；二是能夠一步完成的工序，要進(jìn)行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

1.5　出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題

由于出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

1.6　安全事故較多

出現(xiàn)安全質(zhì)量事故現(xiàn)象輕者影響員工上班，重者需要開支醫(yī)療費(fèi)，還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率；死亡事故既造成巨額撫恤費(fèi)用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。

1.7　財(cái)務(wù)管理混亂

一是項(xiàng)目部沒有完整的財(cái)務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等非生產(chǎn)費(fèi)用開支；二是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致多付貨款或工程款，應(yīng)收款無法收回；三是收入、成本計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實(shí)、盈虧不準(zhǔn)；四是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，成本信息不準(zhǔn)，繼而造成項(xiàng)目部的虧損。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程價(jià)格過高，利潤外流；二是讓多個(gè)外部單位掛靠，導(dǎo)致許多善后費(fèi)用由單位承擔(dān)，遭受意外經(jīng)濟(jì)損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業(yè)造成很大隱患。

上述種種問題要求我們必須加強(qiáng)施工企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制，探討適合于企業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目成本管理與控制辦法勢(shì)在必行。

2　施工企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任成本管理概述

2.1　項(xiàng)目責(zé)任成本管理的理念

建筑工程領(lǐng)域施工企業(yè)的項(xiàng)目責(zé)任成本管理，是在項(xiàng)目實(shí)施過程中將直接或間接產(chǎn)生成本的各施工部門和業(yè)務(wù)主管單位劃分成相應(yīng)數(shù)量的責(zé)任主體，根據(jù)各責(zé)任主體在施工過程中承擔(dān)的責(zé)任范圍，依據(jù)預(yù)定的同一編制辦法確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算成本，并采取有效的合同形式對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行逐級(jí)承包的管理辦法。項(xiàng)目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中把責(zé)任和成本二者有機(jī)結(jié)合的一種科學(xué)管理方法，是當(dāng)前大多數(shù)施工企業(yè)控制投資成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　責(zé)任成本管理的內(nèi)容

項(xiàng)目責(zé)任成本管理理念側(cè)重從“人”的角度進(jìn)行管理，通過將工程項(xiàng)目實(shí)施成本管理的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確劃分，逐層簽訂責(zé)任成本合同，進(jìn)而把項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一項(xiàng)成本費(fèi)用同企業(yè)員工的切身利益緊密聯(lián)系，促使員工能更高程度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，最終達(dá)到節(jié)約項(xiàng)目投資成本的目標(biāo)”；另一方面，項(xiàng)目責(zé)任成本管理要求對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行前期預(yù)測(cè)、過程控制、事后分析等環(huán)節(jié)的全過程管理。

1)項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、策劃：確定項(xiàng)目部的人員組成編制并確定項(xiàng)目經(jīng)理；開展全面、具體的施工場(chǎng)地現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，核定工程項(xiàng)目的實(shí)際工程量，對(duì)施工期間的市場(chǎng)人工、材料、機(jī)械單價(jià)及費(fèi)用進(jìn)行摸底調(diào)查和測(cè)算；在初步對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行摸底調(diào)查后，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，研制出具有較高實(shí)施性的項(xiàng)目施工組織計(jì)劃、工程分包方案等，并編制相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理策劃書；

2)確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)：編制整個(gè)工程項(xiàng)目的責(zé)任成本預(yù)算，并交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，確定工程項(xiàng)目最終應(yīng)上交的收益，簽訂整個(gè)工程項(xiàng)目(包含責(zé)任成本管理目標(biāo))目標(biāo)責(zé)任書；

3)責(zé)任成本分解：由項(xiàng)目管理部編制的總責(zé)任成本預(yù)算，應(yīng)按各施工、管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任范圍和目標(biāo)分配責(zé)任成本管理任務(wù)，簽訂各部門和施工班組的目標(biāo)責(zé)任書和工程分包合同，確保整個(gè)項(xiàng)目的總責(zé)任成本目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；

4)施工過程管理與控制：項(xiàng)目管理部及項(xiàng)目施工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真落實(shí)施工企業(yè)的各條項(xiàng)目管理制度和規(guī)定，認(rèn)真執(zhí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理目標(biāo)中預(yù)定的各項(xiàng)條款；同時(shí)，施工企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本管理的督察和考核，全程、實(shí)時(shí)地掌握項(xiàng)目成本管理及控制的發(fā)展動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決；

5)核算與分析：項(xiàng)目管理部及施工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定各類責(zé)任成本管理的詳細(xì)臺(tái)賬和成本報(bào)表，實(shí)時(shí)確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)施過程中的費(fèi)用支出同時(shí)并歸集成本，定期編制報(bào)表，真實(shí)、詳細(xì)地反映出項(xiàng)目實(shí)施的成本信息；定期開展項(xiàng)目成本費(fèi)用的使用情況分析，對(duì)成本節(jié)、超的原因進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的整改措施；

6)考核和兌現(xiàn)：定期、分階段對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核，并按考核結(jié)果做出客觀、合理的評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)、懲措施。

3　項(xiàng)目責(zé)任成本全過程動(dòng)態(tài)管理與控制

3.1　科學(xué)測(cè)定工程成本

工程項(xiàng)目中標(biāo)后，施工企業(yè)應(yīng)及時(shí)、科學(xué)、客觀地測(cè)算項(xiàng)目責(zé)任成本，具體步驟如下：

1)項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)：工程項(xiàng)目中標(biāo)后，施工企業(yè)應(yīng)立刻組織預(yù)算、財(cái)務(wù)、設(shè)備物資及其他管理人員組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)工程項(xiàng)目施工場(chǎng)地的地質(zhì)水文、環(huán)境條件展開調(diào)查，收集相關(guān)物資的

市價(jià)資料，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過程的各種可能的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，與上級(jí)成本管理部門共同核算并最終確定項(xiàng)目的實(shí)施責(zé)任成本；

2)編制成本預(yù)算：在進(jìn)一步掌握工程項(xiàng)目的實(shí)際情況后，應(yīng)在初步確定項(xiàng)目責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用加以限制和引導(dǎo)，從項(xiàng)目費(fèi)用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時(shí)糾正脫離實(shí)際的成本偏差，以確保整個(gè)工程項(xiàng)目總責(zé)任成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

3)項(xiàng)目成本預(yù)算二次分解：為確保項(xiàng)目總成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)際管理中，將總的成本預(yù)算按參與項(xiàng)目的各責(zé)任層次逐級(jí)進(jìn)行二次分解，并對(duì)各個(gè)具體的責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分階段考核，并定期進(jìn)行責(zé)任成本管理評(píng)價(jià)，有利于落實(shí)整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度措施。

3.2　施工組織方案的動(dòng)態(tài)管理

在仔細(xì)查看與業(yè)主簽訂的合同條款及充分理解工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)意圖前提下，全面調(diào)查項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的各種環(huán)境條件，如場(chǎng)地水文、地質(zhì)條件，施工隊(duì)伍技術(shù)水平，可用勞動(dòng)力資源，機(jī)械設(shè)備資源及市場(chǎng)物價(jià)情況，根據(jù)施工企業(yè)的管理狀況和人力資源配置，確定技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方法，并制定相應(yīng)的項(xiàng)目施工組織方案。項(xiàng)目整體施工組織方案制定后，必須經(jīng)施工企業(yè)審批通過后才能實(shí)施。對(duì)于部分施工條件復(fù)雜、實(shí)施周期較長的大型工程項(xiàng)目，隨著現(xiàn)場(chǎng)施工條件的逐漸變化，應(yīng)對(duì)施工方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化和改進(jìn)。當(dāng)項(xiàng)目施工組織方案修改調(diào)整后，相應(yīng)的項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算也應(yīng)對(duì)應(yīng)調(diào)整。

3.3　工程索賠

在工程項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理作為索賠工作的第一負(fù)責(zé)人，應(yīng)盡力與業(yè)主方保持緊密聯(lián)系，在收集完整項(xiàng)目施工記錄資料和辦理簽認(rèn)的工程索賠手續(xù)的前提下，做到應(yīng)賠即賠，最大限度地保證施工企業(yè)的合法經(jīng)濟(jì)權(quán)益。在項(xiàng)目工程款結(jié)算時(shí)，產(chǎn)生的工程索賠應(yīng)根據(jù)施工合同中要求的方式，及時(shí)整理出內(nèi)容完整的工程索賠資料和憑證，并及時(shí)提交監(jiān)理單位審批。

3.4　嚴(yán)格控制項(xiàng)目施工質(zhì)量．減少事故損失

在工程項(xiàng)目的成本管理體系中，工程施工質(zhì)量及施工安全不僅事關(guān)施工企業(yè)的信譽(yù)和發(fā)展，也是控制項(xiàng)目投資成本的一個(gè)重要方面。項(xiàng)目管理部應(yīng)該設(shè)立專門的施工質(zhì)量、安全管理隊(duì)伍，并安排專職的質(zhì)量管理、安全管理專員，把施工管理責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人身上，嚴(yán)格控制施工質(zhì)量不合格返工或是施工安全事故的發(fā)生，最大限度地減少事故損失。

3.5　責(zé)任成本管理考核

堅(jiān)持定期、分階段地開展項(xiàng)目責(zé)任成本管理考核，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后并進(jìn)行終結(jié)考核，將參與項(xiàng)目員工的收入與項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)應(yīng)計(jì)算。如果項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的責(zé)任成本管理(即上交收益)目標(biāo)，應(yīng)給予員工相應(yīng)的績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)，并將項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)的責(zé)任成本節(jié)余部分，可作為績(jī)效工資分發(fā)給員工。值得指出的是，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)必須在保證工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的前提條件下進(jìn)行。

4　結(jié)論

施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的成效，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與參與全體員工的收入，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，我們必須轉(zhuǎn)變以往按經(jīng)驗(yàn)主義進(jìn)行項(xiàng)目成本管理的傳統(tǒng)思路，增強(qiáng)項(xiàng)目責(zé)任成本管理和控制的科學(xué)性，在保證優(yōu)質(zhì)、高效地完成工程項(xiàng)目的前提下嚴(yán)控成本，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙贏。

參考文獻(xiàn)

[1]李志鼎，齊偉峰．工程項(xiàng)目成本管理申存在的問題與對(duì)策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

工程項(xiàng)目管理認(rèn)知范文第5篇

【關(guān)鍵詞】：矩陣式組織形式； 工程項(xiàng)目； 人力資源管理

Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

前言

矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目并行管理的特點(diǎn)，這是一種橫縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。矩陣制組織的特點(diǎn)是：縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。工程項(xiàng)目由于其自身的特點(diǎn)，近年來，在工程項(xiàng)目管理中開始大量采用這種矩陣式的組織形式。對(duì)這一情況進(jìn)行實(shí)證研究，對(duì)工程項(xiàng)目人力資源管理的有著非常重要的意義。

本文研究的工程項(xiàng)目是重慶市某區(qū)縣一個(gè)新建的水利工程項(xiàng)目，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)一開始，便試圖改變?cè)械倪\(yùn)營模式，采用全新的項(xiàng)目管理的方式來完成整個(gè)項(xiàng)目。某公司作為一個(gè)資產(chǎn)重組的舊國有企業(yè)到新控股方式下的新企業(yè)，原公司的人力資源管理還繼續(xù)沿用了舊的直線型組織結(jié)構(gòu)。而公司實(shí)際情況是管理的資產(chǎn)相當(dāng)分散、資產(chǎn)的同質(zhì)性很強(qiáng)、相似工作職責(zé)的員工被配置在不同的工作崗位上，而管理職能部門又難以對(duì)不同工作地點(diǎn)、場(chǎng)所的員工進(jìn)行工作崗位的分析和工作職責(zé)的界定，因此就難以進(jìn)行有效的績(jī)效考核和建立與之相適應(yīng)的薪酬激勵(lì)制度。

因此，根據(jù)上述某公司的實(shí)際情況，本項(xiàng)目采取了項(xiàng)目管理的方式，以求克服上述公司存在的種種問題。

在目前的管理體制下，本項(xiàng)目采用項(xiàng)目管理方式有如下好處：

可以集中有效人力，確保項(xiàng)目完成。

可以集中對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、時(shí)間和成本進(jìn)行較為精確的控制，從而保證項(xiàng)目的順利完成。

通過對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作，為公司儲(chǔ)備相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人才。

采用項(xiàng)目管理方式，可以讓項(xiàng)目的管理的分公司傳統(tǒng)的管理模式分開，從而避免因公司傳統(tǒng)管理模式中存在的一些問題影響到項(xiàng)目的實(shí)施。特別是對(duì)于工程團(tuán)隊(duì)人員的工作分析、績(jī)效考核和薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)，在本項(xiàng)目中完全采用一個(gè)新的人力資源管理模式，力爭(zhēng)做到人力資源管理在整個(gè)項(xiàng)目流程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

在實(shí)際操作中，對(duì)于本項(xiàng)目采用的是一個(gè)強(qiáng)矩陣陣型的組織結(jié)構(gòu)。上圖中的項(xiàng)目經(jīng)理為是總公司分管業(yè)務(wù)的副總，全面負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的運(yùn)作，對(duì)上只對(duì)公司總經(jīng)理匯報(bào)和負(fù)責(zé)。下面的機(jī)構(gòu)包括了兩個(gè)部分，一部分是職能部門，它們主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的準(zhǔn)備、人力資源管理、對(duì)外聯(lián)絡(luò)以及后勤保障方面的工作，這部分的項(xiàng)目成員并不離開原職能部門，他們必須把在原職能部門的工作和項(xiàng)目的工作整合在一起。另一部分則是從各部門抽調(diào)人員出來的組成的工程施工監(jiān)理組，負(fù)責(zé)工程的實(shí)際施工、運(yùn)營、管理工作，由施工監(jiān)理組組長直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。工作組成員，均為某公司各水利設(shè)施分部的業(yè)務(wù)骨干。此次，完全將這些業(yè)務(wù)骨干從原來的職能部門剝離出來，全身心的投入到此次項(xiàng)目中來。同時(shí)，項(xiàng)目施工監(jiān)理組組長擁有對(duì)項(xiàng)目實(shí)施小組的完全控制權(quán)。本次供水工程項(xiàng)目，作為一個(gè)以基建和安裝設(shè)備為主的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目成功與否，很大程度取決于現(xiàn)場(chǎng)施工工作是否能夠達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。因此，在本項(xiàng)目下的各個(gè)職能小組的工作，都必須以項(xiàng)目施工監(jiān)理組為中心，實(shí)際上，也就是說項(xiàng)目施工監(jiān)理組組長可以對(duì)各職能小組的工作進(jìn)行一定權(quán)力范圍內(nèi)的控制與約束。

采用這種強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：

項(xiàng)目組的規(guī)模以及人員構(gòu)成可以有隨著需要進(jìn)行變化和調(diào)整。本次項(xiàng)目，雖然有數(shù)個(gè)職能小組和一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)施工監(jiān)理小組。實(shí)際上，項(xiàng)目組中的人員變動(dòng)是非常巨大的。在工程準(zhǔn)備階段，僅有十余名成員在進(jìn)行本項(xiàng)目的勘察、準(zhǔn)備等各項(xiàng)工作，而到了基建施工階段，最多同時(shí)有400余名現(xiàn)在施工作業(yè)人員同時(shí)工作。這樣大量的流動(dòng)人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里流動(dòng)，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理，才能保證項(xiàng)目進(jìn)度不因?yàn)槿藛T流動(dòng)受到影響。

通過保留的職能機(jī)構(gòu)，有效的將項(xiàng)目組與分公司各職能部門間聯(lián)系起來。采用這樣的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，與原公司的各職能部門聯(lián)系起來。既能夠利用原公司已有的各種資源，也能有效的與原公司保持信息的暢通，使從本項(xiàng)目的目標(biāo)能夠及時(shí)與原公司乃至總公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密的聯(lián)系起來。避免了純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中可能出現(xiàn)的員工脫離原有工作環(huán)境、缺乏有效信息、溝通不暢等問題。

整個(gè)組織中只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，直線型的領(lǐng)導(dǎo)模式，有利于管理信息的傳遞，工程中遇到的種種問題能夠得到快速的反應(yīng)。

在本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，各個(gè)職能小組與項(xiàng)目施工監(jiān)理組之間進(jìn)行明確的權(quán)責(zé)劃分，所有職能小組必須以輔助項(xiàng)目施工監(jiān)理小組為工作目標(biāo)進(jìn)行工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各職能小組組長，也必須完全配合項(xiàng)目施工監(jiān)理小組組長的工作。

項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目人力資源管理是否有效的基礎(chǔ)，選擇與工程相適應(yīng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是解決這一問題的關(guān)鍵。通過煤電化基地供水工程項(xiàng)目整個(gè)項(xiàng)目管理的進(jìn)程，我們可以看到，對(duì)于水利工程類項(xiàng)目而言，工程從開始到結(jié)束，項(xiàng)目的周期不長，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于是否能夠按時(shí)完成施工進(jìn)度。因此，具有這樣特點(diǎn)的工程項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)采用強(qiáng)矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，才能夠在項(xiàng)目建設(shè)出現(xiàn)各種問題時(shí)及時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)、做出反應(yīng)，保證項(xiàng)目不受影響。

通過這一項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)人員和團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)，我們體會(huì)到，工程項(xiàng)目的人力資源管理應(yīng)該注意到以下三個(gè)方面，才能達(dá)到預(yù)期效果：

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成，是項(xiàng)目人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。項(xiàng)目的具體工作，都需要項(xiàng)目各個(gè)組的組長和各自的組員來完成。不論哪一個(gè)組、哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度就會(huì)被延誤。因此，選擇合適的人員來構(gòu)成這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)不容忽視的重要問題。因此，在項(xiàng)目準(zhǔn)備過程中，最重要的就是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目的具體分工，選擇合適的項(xiàng)目組成員。這也是項(xiàng)目人力資源管理在整個(gè)項(xiàng)目中需要全程具體執(zhí)行的第一項(xiàng)任務(wù)。

2、在團(tuán)隊(duì)建成之后，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效的績(jī)效考核并以其績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，兌現(xiàn)其相應(yīng)的薪酬福利。只有保證了績(jī)效考核到績(jī)效薪酬的通道流暢，才能保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的過程中能夠持續(xù)的發(fā)揮積極性，從而確保項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)不出現(xiàn)短板，以至于影響到項(xiàng)目的進(jìn)度。

3、項(xiàng)目完成以后，特別是原有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散以后，原有團(tuán)隊(duì)人員要得到應(yīng)有的晉升和獎(jiǎng)勵(lì)。例如團(tuán)隊(duì)中的專職人員，在參與項(xiàng)目之后，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其在項(xiàng)目中習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)，將在項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異的人員，轉(zhuǎn)換到新的項(xiàng)目或者職能部門中，使其獲得晉升。團(tuán)隊(duì)中的兼職人員，在項(xiàng)目結(jié)束之后，也按照其在項(xiàng)目中承擔(dān)的工作和職責(zé)及其完成情況，及時(shí)對(duì)其進(jìn)行專門的薪酬福利獎(jiǎng)勵(lì)。

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