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供應(yīng)鏈全流程管理范文第1篇

現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)逐漸向規(guī)?；?jīng)營方向發(fā)展，同時，隨著WTO開放，國外資金、技術(shù)、管理等對中國醫(yī)藥流通市場的“入侵”和中國醫(yī)藥市場空前的擴大，使得中國醫(yī)藥流通企業(yè)不得不取集團化運作經(jīng)營模式來適應(yīng)市場，面對廣闊市場帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

由于集團化發(fā)展模式的歷史原因(多數(shù)是在區(qū)域化公司運營的基礎(chǔ)上建立的集團公司)，大多數(shù)集團化運作模式的集團公司在很大程度上只是管理性質(zhì)公司，其企業(yè)真正的運營(主要指物流)基本掌控在分公司層面。

然而在目前的中國醫(yī)藥大環(huán)境和醫(yī)藥政策法規(guī)的限制下，醫(yī)藥流通企業(yè)的銷售端利潤越來越低，醫(yī)藥市場已經(jīng)不再是20世紀后期、21世紀初的高價優(yōu)勢，因此對于醫(yī)藥流通企業(yè)必須優(yōu)化自身的物流環(huán)境，讓醫(yī)藥商品流通環(huán)節(jié)從簡單的上下游銷售鏈轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的增值供應(yīng)鏈。

那么，如何讓企業(yè)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成為企業(yè)的增值供應(yīng)鏈?這就需要充分的分析供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)如何給企業(yè)帶來成本，如何降低供應(yīng)鏈成本并把相關(guān)成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)間接利潤，充分發(fā)揮集團和分公司優(yōu)勢，屏蔽集團和分公司的劣勢，使得整個集團效益向最大化發(fā)展。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的完全集中或分散弊端凸現(xiàn)

首先，我們來分析醫(yī)藥供應(yīng)鏈供應(yīng)各個環(huán)節(jié)，如圖1說明?！︶t(yī)藥流通行業(yè)供應(yīng)鏈，我們認為大致可分為10個步驟：

第一、供應(yīng)商資質(zhì)認證／管理：供應(yīng)商資質(zhì)是醫(yī)藥流通企業(yè)非常重要的環(huán)節(jié)，也是國家醫(yī)藥政策和相關(guān)法律法規(guī)強制認證，供應(yīng)商必須具備相關(guān)的資質(zhì)才能夠進行藥品的生產(chǎn)和供應(yīng)，而對醫(yī)藥流通企業(yè)來講，醫(yī)藥流通企業(yè)必須對藥品供應(yīng)商進行資質(zhì)認證和備案。

第二、采購預(yù)測：采購預(yù)測是根據(jù)藥品的市場消費狀況制定中長期的采購計劃，對藥品供應(yīng)市場的預(yù)測和中長期采購執(zhí)行起指導(dǎo)作用。

第三、采購合同／協(xié)議：和供應(yīng)商簽訂的商務(wù)采購合同或者采購協(xié)議，指導(dǎo)藥品購價格、付款條款等內(nèi)容。

第四、采購計劃：是根據(jù)采購預(yù)測和采購協(xié)議制定的短期的采購需求，該采購計劃起到快速反應(yīng)藥品消費市場和應(yīng)對短期突發(fā)時間的能力。

第五、采購需求：是根據(jù)市場實際的銷售或者是庫存狀況制定的采購計劃的一種，它是當前醫(yī)藥市場對藥品的迫切需求。

第六、采購訂單：是根據(jù)采購需求制定的，向供應(yīng)商下達的藥品實際采購訂單，它是藥品供應(yīng)物流的真正開始。

第七、訂單審批：在采購訂單下達給供應(yīng)商之前，企業(yè)內(nèi)部必須對其進行審批，對藥品實際物流從起始端進行有效的控制和管理。

第八、質(zhì)量檢驗：是藥品流通非常重要的環(huán)節(jié)，在商品入庫前需要對藥品按照藥品質(zhì)量標準進行相應(yīng)的質(zhì)量檢測。 第九、收貨入庫：對于質(zhì)量檢驗合格的商品進行入庫、人架操作。

第十、DC配送中心：負責對客戶、下級公司(或辦事處)進行貨物的配送。

Abcrdeen Group在全球范圍研究超過100家企業(yè)的供應(yīng)管理，發(fā)現(xiàn)在近5年來運營戰(zhàn)略中采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應(yīng)市場變化加劇，這類宏觀經(jīng)濟因素，促使越來越多的企業(yè)不僅將采購視為壓降成本、保證質(zhì)量的關(guān)鍵，還將其作為市場擴張、產(chǎn)品創(chuàng)新、適應(yīng)市場的催化劑。

過去，高管理成本、業(yè)務(wù)活動處理成本、有限的信息流，促使大多數(shù)企業(yè)采用兩種采購運營模式之一：完全集中命令與控制；完全分散(如圖2)。

中國的醫(yī)藥流通行業(yè)基本上都是采用完全分散采購模式，只有少數(shù)的地域性運營的醫(yī)藥流通企業(yè)采用完全集中采購模式，這兩種模式的優(yōu)缺點如下。

完全集中式采購：這種模式下，集中化的組織完全掌控流通集團分公司支出，采購流程標準化，控制決策到執(zhí)行過程。集中化的組織模式有很好的規(guī)模效應(yīng)，從而促進成本控制、增強業(yè)務(wù)效率、便于知識共享、強迫流程、制度標準化。理論上很好，但是集中采購實踐證明效果并不是很佳。特別是在大型的、地域分散的組織中，還有那些通過兼并收購的企業(yè)。

在這些情況下，各地的管理者通過抵制集中化，認為集中強制供應(yīng)的決策和制度會拖累業(yè)務(wù)運營速度，無法滿足當?shù)匦枨蟮臄?shù)量和質(zhì)量。結(jié)果，集中采購組織經(jīng)常會出現(xiàn)：不在審批范圍內(nèi)的支出、業(yè)務(wù)流程制度；無法滿足需求的供應(yīng)措施和業(yè)績。

完全分散式采購：這種模式下，分散化的組織自行制定和控制著各自的供應(yīng)、流程、決策。各個業(yè)務(wù)運營部門或者是工廠負責供應(yīng)決策和采購執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)較好的滿足各地獨特的需求，并且避免了集中采購過程中的和形式主義。

但是，分散采購負面影響也不少。分散化的模式優(yōu)化了各個地點，但無法控制全集團的支出，無法滿足業(yè)務(wù)的整體目標。這種情況下，各個地點間極少有信息的協(xié)調(diào)與共享，無法在全集團范圍內(nèi)共享系統(tǒng)、技能、資源，結(jié)果造成全集團范圍內(nèi)更高的業(yè)務(wù)運營成本，及不均衡的供應(yīng)成本與業(yè)績。

集團協(xié)調(diào)式集中

那么何種供應(yīng)鏈模式能夠充分發(fā)揮完全集中和完全分散采購模式優(yōu)點，從而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺點?這就是集團協(xié)調(diào)式集中(如圖3)。

集團協(xié)調(diào)式集中充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，在集團優(yōu)勢環(huán)節(jié)實現(xiàn)集中式管理，而在集團劣勢環(huán)節(jié)實現(xiàn)分散式管理。

在圖3中，集團在供應(yīng)商資質(zhì)認證／管理、采購預(yù)測、采購協(xié)議／合同、采購訂單下達、訂單審批有著相對優(yōu)勢，比如：供應(yīng)商資質(zhì)認證，集團化的資質(zhì)認證比分公司更具備權(quán)威性，而且供應(yīng)商統(tǒng)一管理(包括商品等基礎(chǔ)資料管理)有利于企業(yè)集團化運作和企業(yè)決策分析，而在采購協(xié)議／合同洽談環(huán)節(jié)上，集團更是具備絕對優(yōu)勢。

然而對于分公司短期的采購計劃、實際的分公司采購需求、質(zhì)量檢驗、入庫等環(huán)節(jié)，分公司則更具備優(yōu)勢，這種優(yōu)勢主要體現(xiàn)在分公司更了解管轄的市場需求和庫存狀況，所以其采購需求更具備及時性、正確性，而入庫操作只有分公司更具備可操作性。而對于質(zhì)量檢驗和DC配送中心，如果分公司下設(shè)配送中心，那么分公司運作，成本更低，質(zhì)量和服務(wù)更具備高質(zhì)量。

對于“供應(yīng)鏈”過程中的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)自身要充分分析各個環(huán)節(jié)上集中、分散各自管理方式上的優(yōu)劣、物流成本高低、地域性特性、藥品特性等各個方面的綜合因素，讓供應(yīng)鏈在低成本下發(fā)揮最大效益，使得“供應(yīng)鏈”成為集團“增值供應(yīng)鏈”，然后再決定該環(huán)節(jié)是否是集中，還是分散，這也是“集團協(xié)調(diào)式集中”核心思想。

通過集團協(xié)調(diào)式供應(yīng)鏈來可以控制成本支出、業(yè)務(wù)流程標準、知識

及資源共享，同時以分散的方式向各地去授權(quán)執(zhí)行，這也是集團化運作“供應(yīng)鏈”未來發(fā)展的趨勢。

據(jù)Aberdeen Group集團調(diào)研的全球100強企業(yè)供應(yīng)鏈，2008年有85％的企業(yè)采用這種新的供應(yīng)鏈模式。這種不斷涌現(xiàn)的集團協(xié)調(diào)式集中真正實現(xiàn)根據(jù)各地情況不同而分別制訂的靈活流程與標準制度，對協(xié)作的考評與激勵，集成的信息系統(tǒng)在全企業(yè)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)供應(yīng)，也真正使醫(yī)藥流通企業(yè)將集團協(xié)調(diào)式供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變成企業(yè)“增值供應(yīng)鏈”成為一種可能。

流程導(dǎo)向的信息化實施

集團協(xié)調(diào)式集中對企業(yè)來講是一個運營戰(zhàn)略，將這個戰(zhàn)略在企業(yè)真正實施，首先必須分析企業(yè)供應(yīng)鏈流程、企業(yè)特性、藥品特性(地域、季節(jié)、突發(fā)性等)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本等相關(guān)因素，對流程進行設(shè)計和優(yōu)化，沒有優(yōu)化的供應(yīng)鏈流程，談集團協(xié)調(diào)式集中供應(yīng)鏈只是紙上談兵。

流程設(shè)計和優(yōu)化最終的實現(xiàn)還要依靠信息化系統(tǒng)來完成，因為集團協(xié)調(diào)式集中供應(yīng)鏈需要企業(yè)協(xié)調(diào)各個方面的資源，特別是對人力資源、商品資源、信息資源、資金資源、物流資源，這就需要企業(yè)必須具備信息的高度集中，但是依照傳統(tǒng)手工或者是區(qū)域性IT技術(shù)，幾乎是不可能完成的任務(wù)，因此，企業(yè)必須借助高度集中的、規(guī)模化的、成熟的信息化系統(tǒng)。

鑒于以上情況，目前已經(jīng)有很多醫(yī)藥流通企業(yè)不僅在考慮采用知名的管理軟件來提升競爭力，更是將通過系統(tǒng)實施實現(xiàn)有效的流程管理提升到了顯著高度。如永新藥業(yè)就采用了SAP軟件，并由國際流程管理專家IDS Scheer為其實施SAP系統(tǒng)。這種“流程驅(qū)動系統(tǒng)實施”的新方法成為關(guān)注流程的醫(yī)藥流通行業(yè)的實施ERP系統(tǒng)的首選。

對集團化醫(yī)藥流通企業(yè)來講，要想實現(xiàn)集團化協(xié)調(diào)集中模式的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，必須利用先進的流程優(yōu)化工具和信息化管理工具才能夠讓“傳統(tǒng)模式”的供應(yīng)鏈真正成為企業(yè)的“增值供應(yīng)鏈”。

IDS Scheer憑借其流程管理工具ARIS，結(jié)合SAP的管理軟件為企業(yè)提供一體化的解決方案。

供應(yīng)鏈全流程管理范文第2篇

1 ERP對業(yè)務(wù)流程管理的影響

ERP系統(tǒng)為了做到充分的集成和共享,往往對優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程進行固化,但這樣做的問題是在提高集成度和信息處理效率的同時,容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏對外界環(huán)境的適應(yīng)性和動態(tài)升級的持久性,給企業(yè)信息化造成風險。而BPM(業(yè)務(wù)流程管理)的動態(tài)性特點從理論上來講可以解決這一問題,它優(yōu)化了企業(yè)管理流程,并使ERP向基于流程的方向演變,這是企業(yè)成功實施ERP的基礎(chǔ)。

(1)BPM目標的實現(xiàn)需要ERP系統(tǒng)提供支持。

從內(nèi)涵和目標上可以看出,BPM的核心思想是構(gòu)造流暢、高效且具有廣泛適應(yīng)性的業(yè)務(wù)流程,使其能夠針對企業(yè)的管理個性化需求作出最快響應(yīng),從而實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力和較高的經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)該目標,企業(yè)可借助ERP系統(tǒng)嵌入BPM,通過企業(yè)組織的快速集成實現(xiàn)流程管理的上述優(yōu)勢。

(2)業(yè)務(wù)流程管理是ERP成功的基石。

從技術(shù)的角度看,ERP系統(tǒng)是一種擁有共享數(shù)據(jù)庫和便捷互動人機界面的應(yīng)用套件系統(tǒng)的集合體。在實際應(yīng)用中,由于ERP系統(tǒng)中各個組件都是高度整合的,因此支持端對端(P to P)的業(yè)務(wù)流程傳遞。如果一個企業(yè)在沒有清楚地描述出流程邏輯路徑的基礎(chǔ)上就倉促上馬ERP系統(tǒng),那么它的命運只能是崩潰。一個ERP項目的成功實施,首先應(yīng)該創(chuàng)建卓越的業(yè)務(wù)處理流程,在分析論證企業(yè)需求的基礎(chǔ)上選擇、安裝有針對性的ERP系統(tǒng)來支持這些流程,這就充分說明了ERP系統(tǒng)的施行是BPM工作不可分割的一部分。

2 多于ERP的業(yè)務(wù)流程管理的特點

通過考察流程管理的發(fā)展歷史不難發(fā)現(xiàn)。BPM是從相關(guān)業(yè)務(wù)流程變革領(lǐng)域,如:業(yè)務(wù)流程改進(BPI)、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)、業(yè)務(wù)流程革新(BPD)等思路中發(fā)展而來的,它以流程為中心,將流程思路、管理方法與信息技術(shù)結(jié)合起來,以達到改進流程性能的目的。ERP環(huán)境下的流程管理通常具備如下特點:

(1)具有高度的靈活性。

不像很多信息系統(tǒng)的實施那樣,要么是為企業(yè)量身定做,要么就是企業(yè)改變自身去適應(yīng)軟件,而業(yè)務(wù)流程管理具有高度的靈活性,可以廣泛適應(yīng)上述靈活性。商業(yè)競爭、市場變化的壓力迫使企業(yè)不斷組織變革,而過于剛性的ERP系統(tǒng)和制度約束,較強的管理是不足以解決這些問題的。業(yè)務(wù)流程管理的柔性能夠?qū)@種變化迅速作出反應(yīng),實施全新的業(yè)務(wù)流程以達成戰(zhàn)略目標。

(2)具有廣泛的可擴展性。

BPM可通過企業(yè)ERP平臺,將部門流程、企業(yè)流程迅速擴張為集團流程,甚至供應(yīng)鏈流程,使其充分作用于所涉及到的業(yè)務(wù)和信息。這樣的流程管理一方面帶來高水平的信息化效用,同時不可避免地會引起風險的拓展和不確定性的增加,使原來單個企業(yè)可控的流程,變成整個供應(yīng)鏈去齊心協(xié)力方可奏效。

(3)具有對企業(yè)組織的高度滲透性。

流程管理不同于簡單的流程改造,也有別于企業(yè)的管理自動化,而是滲透到企業(yè)組織的各個層面,與ERP的信息采集觸角一道延伸至業(yè)務(wù)起點的各個細節(jié)。這種流程管理思路一方面適應(yīng)了ERP系統(tǒng)的平臺化、集成化要求,能夠?qū)?yīng)鏈單元上的業(yè)務(wù)實施全覆蓋,同時滿足了企業(yè)組織統(tǒng)一管理、規(guī)范運作、集中控制的要求。當然,此類特點對系統(tǒng)的控制和風險防范提出了更高的要求,企業(yè)必須針對上述特點重新考慮IT治理的設(shè)計和實施問題。

3 基于BPM的IT治理思路和建議

如上所述,ERP對BPM的影響是全方位的,而企業(yè)對其后續(xù)的治理同樣考慮這種影響,因此,優(yōu)秀的IT治理模式應(yīng)突出以下思路:

(1)進行IT治理的人格化完善。

ERP體現(xiàn)了流程再造和組織融入的思想,對其任何治理和控制均離不開人的參與,如果得不到員工重視和有效實施,所謂的IT治理等類似的工作也只能形同虛設(shè),起不到應(yīng)有的作用。因此在進行IT治理時,需首先進行人格化完善。

①端正心態(tài),保證信息的安全性。

ERP環(huán)境下信息的安全包括三方面:信息的可用性、系統(tǒng)的完整性和核心機制的機密性。系統(tǒng)要做的就是構(gòu)建IT治理的信息模式,在三者之間尋求一個平衡狀態(tài),充分借助ERP對信息的快速集成、可視化控制等手段將信息系統(tǒng)安全性與企業(yè)組織的經(jīng)營理念、管理需求結(jié)合起來,既要培養(yǎng)員工的安全和資源意識,同時又要端正心態(tài),善于和共享企業(yè)信息,克服保密就是安全的不全面認識。

②破除重技術(shù)輕管理的思想。

IT治理的本質(zhì)是“治理”而非“IT”。管理者不可過分強調(diào)技術(shù)的先進性,要明確技術(shù)是為管理服務(wù)的,尤其是管理領(lǐng)域的信息系統(tǒng),多數(shù)采用的信息技術(shù)并非“高精尖”的世界領(lǐng)先,而是為企業(yè)目標服務(wù)的技術(shù)組合,只有以管理目標為導(dǎo)向,選擇合適的體系結(jié)構(gòu)和技術(shù)標準,才能真正為實現(xiàn)企業(yè)目標服務(wù)。

③保證IT治理的全員參與。

IT治理目標與企業(yè)的戰(zhàn)略方向是一致的,不同主體對于IT治理的關(guān)注點也不同,為了保證過程與結(jié)果的一致性,需要ERP系統(tǒng)的每一個當事人主動參與。同時構(gòu)建和諧的人機治理模式,促使員工自覺融入到IT治理大系統(tǒng)中來,努力成為IT治理的一份子,以保障其成功實施。這里要強調(diào)企業(yè)中高層管理者參與的重要性,當IT決策中缺少高層參與時,容易導(dǎo)致企業(yè)的商業(yè)目標與IT決策相脫節(jié),最高管理層應(yīng)建立企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的互動機制,在公司治理架構(gòu)中充實IT治理組織成員,使公司治理模式與IT治理模式最終走向一體化。

(2)IT治理應(yīng)適應(yīng)系統(tǒng)化環(huán)境。

當前,絕大多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)仍處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的“松散階段”,沒有形成全局型、穩(wěn)定型的成熟架構(gòu),管理當局也缺少對信息需求的全局把握和戰(zhàn)略定位。其實,IT環(huán)境的日益復(fù)雜化,只有整理出這種復(fù)雜局面的系統(tǒng)化思路才能實現(xiàn)由“系統(tǒng)控制”向“IT治理”的功能型轉(zhuǎn)變,才能建立一種全新的,基于流程管理的安全管控體系,將企業(yè)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等融為一體,真正實現(xiàn)信息化的聯(lián)動與協(xié)同。

供應(yīng)鏈全流程管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】啤酒行業(yè) 供應(yīng)鏈 對策

自二十世紀八九十年代以來，我國各地新建的啤酒廠如雨后春筍般，我國啤酒行業(yè)進入了高速發(fā)展的階段，企業(yè)更關(guān)注啤酒行業(yè)的盈利狀況，啤酒產(chǎn)量和人均啤酒類產(chǎn)品消費量均大大增長，啤酒市場的競爭也越來越激烈，在兩大利潤來源――資源領(lǐng)域和人力領(lǐng)域近乎壓縮至低點的困境下，各大啤酒企業(yè)紛紛探求啤酒供應(yīng)鏈的優(yōu)化之路。

一、中國啤酒市場近況

（一）產(chǎn)能過剩，產(chǎn)量增速趨緩

由此可知，中國啤酒產(chǎn)量在2010年到2013年啤酒產(chǎn)量保持增長，但是增速趨緩，2014――2015年連續(xù)兩年產(chǎn)量下降，出現(xiàn)負增長。

事實上，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，自20世紀90年代以來，中國啤酒產(chǎn)量經(jīng)歷了連續(xù)20年左右的增長期，直到2014年開始出現(xiàn)下滑。在啤酒行業(yè)整體不景氣的環(huán)境下，以往表現(xiàn)良好的啤酒企業(yè)業(yè)績也出現(xiàn)了下滑，比如雪花啤酒、青島啤酒等。

總而言之，國內(nèi)啤酒消費總量似乎已經(jīng)到了天花板，短期內(nèi)產(chǎn)量和消費量可能趨于不增長。

（二）行業(yè)集中度提升，市場競爭越來越激烈

據(jù)統(tǒng)計，2014年，中國市場啤酒產(chǎn)量前五位的企業(yè)占到了中國啤酒產(chǎn)量的百分之七十五以上，中國啤酒市場形成了“五巨頭”的競爭格局，中小啤酒企業(yè)生存艱難，面臨被淘汰的命運。

雖然行業(yè)集中度有所提升，并不意味啤酒市場競爭不再激烈，恰恰相反，由于啤酒市場上存在著五大啤酒集團，有的占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢，有的盈利能力強，有的生產(chǎn)技術(shù)先進等，并不存在占據(jù)絕對優(yōu)勢的啤酒集團，因此，五大集團未來仍將在啤酒市場角力。

（三）微利時代來臨

隨著市場競爭環(huán)境的變化，許多產(chǎn)品早已進入買方市場，初期的紅利早已成為過去，薄利多銷已是發(fā)展趨勢，啤酒自然也不例外。具體表現(xiàn)在以下幾點：

（1）在目前競爭越來越激烈的市場中，部分不具備規(guī)模優(yōu)勢的啤酒企業(yè)為了占得先機，防止被市場所淘汰，陷入了低價促銷的惡性循環(huán)中，自相殘殺，導(dǎo)致啤酒企業(yè)出現(xiàn)了較明顯的利潤下滑。

（2）隨著物流（運輸、儲存、包裝等）費用的增加以及各方面支出的增加，啤酒企業(yè)的成本顯著提高。

（3）雖然中國啤酒產(chǎn)量和消費量早已位居世界第一，但產(chǎn)值與產(chǎn)量并不成正比。

二、我國啤酒行業(yè)供應(yīng)鏈的特點及問題

在啤酒市場出現(xiàn)下滑趨勢之際，啤酒行業(yè)的競爭格局正在發(fā)生深刻變化，由單一企業(yè)間的競爭，變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈化競爭。

目前，我國啤酒供應(yīng)鏈仍有不完善的方面，表現(xiàn)在：

（一）沒有意識到供應(yīng)鏈管理帶來的益處

雖然供應(yīng)鏈管理帶來的好處早已在國內(nèi)外的汽車、醫(yī)藥等行業(yè)得到了驗證，但是對于啤酒行業(yè)而言，仍然沒有得到足夠的重視。特別是在近年來，出于對市場經(jīng)營工作的效益、效率考慮，很多啤酒企業(yè)在與經(jīng)銷商企業(yè)、物流配送企業(yè)之間的結(jié)合度越來越緊密，但針對酒類供應(yīng)鏈上的另一個重要組成部分――配套產(chǎn)業(yè)，深度整合的意識卻仍比較薄弱。

（二）部分企業(yè)重軟件輕流程

長久以來，我國的啤酒行業(yè)不太重視需求預(yù)測，各部門之間缺乏有效的溝通與交流，采購、生產(chǎn)、分銷、運輸配送、存儲等業(yè)務(wù)流程銜接并不流暢。在供應(yīng)鏈管理從概念上升到操作的過程中，部分啤酒企業(yè)往往首先追求的是引入供應(yīng)鏈管理軟件，而不是對企業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進行改造，殊不知流程管理才是供應(yīng)鏈運作的根本，最先進的管理軟件即使與啤酒企業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程不匹配，也無法發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。

（三）匹配的信息平臺尚未建成

我國啤酒信息化建設(shè)仍缺乏相對具體的頂層設(shè)計，時至今日，相當一部分的啤酒企業(yè)并未意識到信息化帶來的好處，或者說有的企業(yè)僅僅是采購了落后的信息平臺，有的企業(yè)選擇的信息平臺雖然先進但與企業(yè)的戰(zhàn)略、并不匹配，存在很多的問題，比如供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的信息傳遞效率低，信息流無法高效支撐業(yè)務(wù)量驟增帶來的物流和現(xiàn)金流，供應(yīng)鏈的部分環(huán)節(jié)不夠透明，運作流程不通暢等。

我國啤酒行業(yè)在引進或開發(fā)科學實用的啤酒供應(yīng)鏈信息管理軟件，以便為啤酒供應(yīng)鏈的科學決策提供幫助方面做得不夠，無法支撐啤酒供應(yīng)鏈的物流、資金流。

（四）供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)繁雜、低效

在我國啤酒供應(yīng)鏈運作過程中，存在著啤酒供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計復(fù)雜，消費者、供應(yīng)商、委托加工商、第三方供應(yīng)商、多級分銷商等等，數(shù)量越來越多，各地分生產(chǎn)中心紛紛建立，各大啤酒企業(yè)爭先恐后地在全國乃至全世界布局，整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)變得尤為復(fù)雜。供應(yīng)鏈鏈條的過長會導(dǎo)致一系列的問題，不同層次渠道的售價差異導(dǎo)致竄貨的發(fā)生，最終會致使啤酒生產(chǎn)企業(yè)失去對渠道的控制；物流、信息流以及資金流的傳遞效率低于預(yù)期，難以保證流程運作的準確性；成本會隨鏈條的增長而不斷增加等。

三、我國啤酒供應(yīng)鏈的建議

在行業(yè)競爭越來越激烈時，作為啤酒供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，突破點是提高自身的核心競爭力，作為直接關(guān)系到啤酒利潤空間的重要因素，供應(yīng)鏈就是啤酒企業(yè)的核心競爭力，因此，啤酒供應(yīng)鏈必須得到足夠的重視。國內(nèi)外其他行業(yè)的實踐也證明，供應(yīng)鏈的優(yōu)化可以增強供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)尤其是核心企業(yè)的市場競爭力，是啤酒企業(yè)的不二之選。

針對我國啤酒供應(yīng)鏈建設(shè)及運作時的不完善與差距，筆者的建議如下：

（一）建立戰(zhàn)略共同體關(guān)系，實現(xiàn)共“贏”鏈

有效改善并加強啤酒供應(yīng)鏈上下游之間的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)鏈上游，建設(shè)適量的大麥等原材料生產(chǎn)基地，使“后向一體化”戰(zhàn)略落地生根，從原料供應(yīng)方面奠定長期的品質(zhì)優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈下游，優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，通過減少分銷商層次等縮短供應(yīng)鏈鏈條，同時，與集裝箱物流公司等具備規(guī)模運輸優(yōu)勢的企業(yè)建立更加緊密的伙伴關(guān)系，最大程度保證運輸途中的品質(zhì)。

通過供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新，加強與銀行等金融機構(gòu)的深度合作，加大對產(chǎn)業(yè)鏈上合作伙伴的資金扶持力度，有效解決供應(yīng)鏈上眾多中小型企業(yè)的資金缺口難題，從全產(chǎn)業(yè)鏈高度帶動啤酒供應(yīng)鏈協(xié)同健康持續(xù)發(fā)展。

通過以上解決措施，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，打造供應(yīng)鏈組織上的全鏈條整合能力，使供應(yīng)鏈成為更具優(yōu)勢的共“贏”鏈。

（二）加強業(yè)務(wù)流程再造

流程是供應(yīng)鏈運作的通路，在市場信息日新月異的時代背景下，流程再造應(yīng)運而生，稱為企業(yè)供應(yīng)鏈能力的必不可少的一部分。供應(yīng)鏈的流程再造即對計劃、采購、生產(chǎn)、運輸、存儲、配送等基本環(huán)節(jié)進行顛覆性思考和再設(shè)計，以達到不斷提高供應(yīng)鏈運作績效的目的。啤酒企業(yè)在流程再造時，可以考慮建立供應(yīng)鏈計劃中心，對采購、生產(chǎn)、配送等進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和資源分配。

同時，流程再造之后，選擇與之匹配的軟硬件設(shè)施設(shè)備，才能保證供應(yīng)鏈有條不紊地有效運作。

（三）建立信息化平臺

國內(nèi)外的實踐證明，先進的物流信息技術(shù)是啤酒供應(yīng)鏈的有力支撐，物聯(lián)網(wǎng)、電子數(shù)據(jù)交換等信息技術(shù)的發(fā)展，可以提升信息流對各種資源的調(diào)配能力，提高利用率；可以切實提高啤酒企業(yè)的市場響應(yīng)速度，將庫存控制在合理安全的范圍內(nèi)；可以有效管理和控制因市場不斷變化帶來的各種風險，從而提高啤酒供應(yīng)鏈的競爭力，使啤酒企業(yè)在信息化時代立于不敗之地。

同時，物流信息平臺的建設(shè)，可以高效協(xié)調(diào)啤酒生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、分銷商的不同時點的業(yè)務(wù)流程，提高供應(yīng)鏈的透明度，增加供應(yīng)鏈上合作伙伴和利益相關(guān)者的相互信任，達到供應(yīng)鏈一體化運作的目的。

因此，加快啤酒供應(yīng)鏈的信息化建設(shè)和提高信息化水平，成為當前啤酒企業(yè)的重中之重。建立信息化協(xié)同平臺，實現(xiàn)對市場信息、營銷渠道和物流通道的信息化監(jiān)控。通過對整個物流市場的精準監(jiān)控，使其能夠以很快的速度實現(xiàn)營銷和物流機動，從而把生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商、零售商和終端消費者聯(lián)系在一個有效的市場環(huán)境中。

（四）產(chǎn)品創(chuàng)新，提升研發(fā)柔性

很長時間以來，啤酒一直是過度競爭行業(yè)，產(chǎn)品的同質(zhì)化導(dǎo)致一些啤酒企業(yè)陷入了低價競爭的誤區(qū)，如今隨著人們生活水平的提高和消費觀念的改變，價格不再是萬能的法寶，提高啤酒供應(yīng)鏈的產(chǎn)品研發(fā)柔性，加快新產(chǎn)品的研發(fā)，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出更多符合當代消費者口味的啤酒產(chǎn)品才是重點。啤酒企業(yè)要加大研發(fā)投入，形成自己的產(chǎn)品技術(shù)壁壘，提高被其他企業(yè)輕易模仿的難度，迎合消費者的需求甚至引領(lǐng)消費者的需求。

供應(yīng)鏈全流程管理范文第4篇

（一）降低物流成本，提高企業(yè)核心競爭力

企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)組織及企業(yè)外部上下游之間的整個供應(yīng)鏈條都與企業(yè)物流管理有著密不可分的關(guān)系，物流管理的效率在某種意義上決定整個供應(yīng)鏈條的效率。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在企業(yè)的產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的整個流程中，僅有5%的時間是用于產(chǎn)品本身加工和制造，而其余的時間都是用于原材料、半成品及產(chǎn)成品的搬運、裝卸、運輸和倉儲等物流環(huán)節(jié)。而ERP正是保障供應(yīng)鏈上的各種形式的物流過程順暢，強化供應(yīng)鏈上的信息流管理的重要手段。ERP的有效實施在這一背景下就可以大大降低企業(yè)的物流成本并基于此提升企業(yè)的核心競爭力。

（二）合理流程再造，提高生產(chǎn)效率

制造企業(yè)物流的合理化不僅是流通的需要、是企業(yè)本身發(fā)展的需要，更是整個社會經(jīng)濟發(fā)展的需要?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是公司價值鏈的強度和效率之間的競爭，企業(yè)物流的改善可以在降低物流成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)整體生產(chǎn)效率的提高，而ERP的實施往往可以對企業(yè)原有的生產(chǎn)組織和工藝流程進行優(yōu)化，并在整合的信息平臺上實現(xiàn)管理信息的加速流轉(zhuǎn)，改善企業(yè)的及時響應(yīng)，以此來提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

（三）滿足個性需求，提高服務(wù)水平

現(xiàn)代企業(yè)的服務(wù)水平不僅體現(xiàn)在流通環(huán)節(jié)，在JIT生產(chǎn)和精益生產(chǎn)成為了現(xiàn)代企業(yè)的基本要求的供應(yīng)鏈背景下生產(chǎn)環(huán)節(jié)也成為了企業(yè)提高服務(wù)水平的戰(zhàn)場。建立高效的ERP系統(tǒng)并正確實施，可以使企業(yè)改善物流并通過快速反應(yīng)來滿足客戶的個性化需求。

（四）規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高了管理的可追溯性

流程管理是ERP的基本特征，其要求各個部門嚴格按照系統(tǒng)設(shè)定的流程規(guī)范操作。比如在物料管理、供應(yīng)商供貨管理、庫存管理等環(huán)節(jié)，部門之間的領(lǐng)料、供應(yīng)商的供貨等必須按照系統(tǒng)訂單規(guī)定的時間、數(shù)量進行操作，就可以有效避免人為操作帶來的問題。在這個過程中，ERP系統(tǒng)建立的數(shù)據(jù)庫，可以對企業(yè)中每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對每一種物料從采購到生產(chǎn)加工直至最終的銷售都有清晰準確的記錄，這樣就保證了物流系統(tǒng)的可追溯性。通過這一功能，企業(yè)可以對每一個工序和流通環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題進行針對性地評判，對供應(yīng)商及企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)等部門進行精確地考核。

二、ERP系統(tǒng)中的物流模塊在應(yīng)用中存在的問題與不足

當前，ERP系統(tǒng)供應(yīng)商有很多，其提供的ERP軟件在設(shè)計理念和操作思路上各不相同，但是，這些軟件都不可避免地存在一些問題和不足：

（一）系統(tǒng)功能模塊以偏蓋全，行業(yè)適應(yīng)性差

雖然很多供應(yīng)商推出了號稱企業(yè)信息化全面解決方案的ERP產(chǎn)品，但是其產(chǎn)品卻忽視了不同的行業(yè)特性，期望在軟件中用簡單的參數(shù)設(shè)置來解決所有企業(yè)的問題，這很顯然難以實現(xiàn)的。就企業(yè)物流管理模塊而言，不同企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、物料、存銷貨周期、供應(yīng)鏈管理等方面都有著顯著的區(qū)別，依靠簡單的參數(shù)調(diào)整很難滿足實際管理的需要。

（二）各個模塊分裂割據(jù)，整體功能很難體現(xiàn)

企業(yè)物流系統(tǒng)是一個完整的有機體，但在企業(yè)現(xiàn)實的管理中可能是分散的。因此，一些ERP軟件將物流處理模塊分散到各個模塊和環(huán)節(jié)中，將其分割開來。這樣雖然保證了每一個環(huán)節(jié)的完整性，但是使得物流數(shù)據(jù)在采集的過程中容易導(dǎo)致重復(fù)，造成資源的浪費并最終影響系統(tǒng)的整體效率。（本文來自于《云南社會主義學院學報》雜志?！对颇仙鐣髁x學院學報》雜志簡介詳見。）

（三）現(xiàn)有物流業(yè)務(wù)模塊只限于企業(yè)內(nèi)部，與客戶企業(yè)的信息系統(tǒng)缺少接口

這種狀況就使得供應(yīng)鏈主體之間的系統(tǒng)交互性差，業(yè)務(wù)處理能力受到限制。尤其在當前，制造企業(yè)的供應(yīng)鏈、虛擬企業(yè)等一系列強調(diào)外部協(xié)作與合作的管理理念大大增加了物流活動的復(fù)雜性，單個的企業(yè)要想得到快速的發(fā)展，就必須實現(xiàn)與外界的信息共享，實現(xiàn)物流活動的零庫存、準時制、快速反應(yīng)等更高要求，以此來提高滿足顧客需求的能力。

（四）與企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)有沖突，業(yè)務(wù)流程再造不能滿足需求

現(xiàn)代企業(yè)愈來愈重視物流活動，往往設(shè)立了專門的物流管理部門，集中地處理采購、運輸及倉儲等物流管理業(yè)務(wù)，通過這種方式來提高企業(yè)物流反應(yīng)的能力。但是，企業(yè)這種集中的物流管理與ERP系統(tǒng)中的分散管理方式是沖突的，ERP系統(tǒng)中的物流管理功能往往分散在不同的功能模塊中，就必須通過業(yè)務(wù)流程再造來調(diào)整。但是，簡單的系統(tǒng)二次開發(fā)實現(xiàn)的流程再造又很難完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，導(dǎo)致系統(tǒng)流程與實際操作相脫離。

（五）系統(tǒng)標準化建設(shè)面臨諸多困難

系統(tǒng)標準化建設(shè)是ERP系統(tǒng)運行的重要基礎(chǔ)性工作，但在具體實施的過程中往往會遇到這樣那樣的困難和問題。譬如在物料基本信息的標準化過程中，一些制造企業(yè)往往要面對成千上萬、甚至幾十萬中不同的物料，這些物料信息在企業(yè)內(nèi)部的不同部門以及供應(yīng)商和客戶的系統(tǒng)中往往有著不同的描述和信息字段，使得系統(tǒng)的運作效率和數(shù)據(jù)完整性大打折扣，而要統(tǒng)一起來無疑又是一項艱巨的工作。

三、ERP在企業(yè)物流管理中的應(yīng)用對策與建議

（一）重視ERP系統(tǒng)中物流模塊的二次開發(fā)

ERP系統(tǒng)中針對企業(yè)物流管理模塊的應(yīng)用開發(fā)相對固定，但行業(yè)的多樣性、生產(chǎn)的復(fù)雜性導(dǎo)致企業(yè)的需求往往是多元的。為了滿足這種多元的需求，系統(tǒng)供應(yīng)商應(yīng)當重視ERP系統(tǒng)中物流模塊的二次開發(fā)，在與企業(yè)充分對接的基礎(chǔ)上，設(shè)計與開發(fā)出適合客戶企業(yè)特點、滿足客戶企業(yè)需求的物流系統(tǒng)模塊，進一步優(yōu)化ERP系統(tǒng)的管理效果，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的靈活性與交互性。增加與供應(yīng)商企業(yè)的接口。

（二）推進系統(tǒng)標準化工作

ERP系統(tǒng)在上線前，應(yīng)當由物流部門相關(guān)人員組成信息標準化工作小組，科學、系統(tǒng)地推進信息標準化工作。應(yīng)當從物資的分類、名稱、規(guī)格等的標準化工作著手，進而對系統(tǒng)中的供應(yīng)商、合同管理等其他項目進行標準化統(tǒng)一，從而構(gòu)建一個較為完善的標準化信息系統(tǒng)，以此幫助企業(yè)提高工作效率，降低物流成本。物流系統(tǒng)的標準化涵蓋物料信息的標準化、供應(yīng)商與客戶信息的標準化、采購和銷售數(shù)據(jù)的標準化以及工藝流程的標準化等方面。其中尤為關(guān)鍵的是物料信息的標準化。因為物料是ERP系統(tǒng)中最基本的管理對象，在企業(yè)內(nèi)部的進銷存等環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間都廣泛應(yīng)用。物料信息的標準化能在ERP系統(tǒng)中的各個物流模塊、企業(yè)與供應(yīng)商之間建立有效的接口，大幅提升系統(tǒng)運作和管理的效率。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，理順物流組織結(jié)構(gòu)

BPR（BusinessProcessReengineering）即業(yè)務(wù)流程重組，其實質(zhì)是對企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其根本目標是對被專業(yè)分工和原有體制分割得支離破碎的流程進行重新設(shè)計和再造。BPR就是在ERP系統(tǒng)環(huán)境下重新設(shè)計企業(yè)物流管理流程，對原有的流程進行改進，消除不必要的非價值增值環(huán)節(jié)。這樣既保證了供應(yīng)鏈條上各個企業(yè)之間的信息暢通，又促進了企業(yè)物流從傳統(tǒng)的職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，把企業(yè)中各個分散部門的物流職能統(tǒng)一起來，使進銷存和財務(wù)等職能形成一個整體，使物流與資金流、信息流有機的融合，實現(xiàn)企業(yè)的快速響應(yīng)。在實施業(yè)務(wù)流程重組的同時，必然會導(dǎo)致企業(yè)原有職能的劃分、權(quán)益的重新分配，這就要求企業(yè)根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)外的物流組織結(jié)構(gòu)，形成一個統(tǒng)一的、強有力的指揮系統(tǒng)，實行現(xiàn)代化物流管理。

（四）應(yīng)用現(xiàn)代化物流設(shè)備，招聘專業(yè)物流信息化人才

供應(yīng)鏈全流程管理范文第5篇

[關(guān)鍵詞] VMI 零售企業(yè) 模式

一、前言

信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的進步，民生消費品的營銷通路有了極大的變化，由傳統(tǒng)的制造、批發(fā)、倉儲、零售的多層次且復(fù)雜的通路演變成為由制造經(jīng)由物流中心而至零售通路的作業(yè)方式。為了滿足消費者需求，有效的消費者響應(yīng),以及改善供應(yīng)鏈之長鞭效應(yīng)的要求已經(jīng)牽動所有零售企業(yè)經(jīng)營者及其上下游客戶的神經(jīng)。有效的補貨政策就是要以最低的商品流通成本在流通通路中有效地流動商品，而供貨商管理庫存（VMI）是解決此問題的一種有效的途徑。

二、供貨商管理庫存（VMI）的涵義

供貨商管理庫存（VMI：Vendor Managed Inventory）的機制為供貨商收到下游客戶的銷售資料及目前的存貨水平后，再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水平來補客戶的存貨。藉由銷售數(shù)據(jù)得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化，因此VMI可降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)率，進而維持庫存量的最佳化。供貨商與批發(fā)商分享重要信息，所以雙方都可以改善需求預(yù)測、補貨計劃、促銷管理和運輸計劃等等，VMI是由傳統(tǒng)通路產(chǎn)生訂單作補貨，改變成以實際的或預(yù)測的消費者需求進行補貨。

三、零售企業(yè)應(yīng)用VMI模式

零售企業(yè)共通的競爭優(yōu)勢就是低價格戰(zhàn)略，而圍繞這個目標企業(yè)采取規(guī)模化經(jīng)營、連鎖經(jīng)營等模式，通過與生產(chǎn)企業(yè)直接交易的方式實現(xiàn)比競爭企業(yè)更便宜的流通經(jīng)營成本。大規(guī)模的特點就是商品品種繁多從而集客能力強，連鎖經(jīng)營的特點是能實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)同時實現(xiàn)低價格化。但是當商品品種、連鎖店增加到一定規(guī)模，如何實現(xiàn)既能及時補貨又能減少庫存成本便成為零售企業(yè)首當其沖的任務(wù)。

按傳統(tǒng)的零售經(jīng)營模式，零售企業(yè)須先根據(jù)市場需求和自身的庫存作出相關(guān)商品的需求計劃，各級批發(fā)商或生產(chǎn)商在接到零售企業(yè)的訂單后再組織進貨或生產(chǎn)，各企業(yè)為了維持自己的安全庫存使得整個供應(yīng)鏈的商品庫存產(chǎn)生“長鞭效應(yīng)”，市場需求與供應(yīng)鏈上的實際庫存嚴重脫節(jié)，降低了供應(yīng)鏈上企業(yè)的整體效益，零售企業(yè)自然也要為這種“效應(yīng)”買單。VMI模式作為一種解決方案已經(jīng)開始在各行業(yè)大行其道。

針對零售型企業(yè)的特點，以及國內(nèi)外同行的實施經(jīng)驗，可以采取以下幾種模式：

1.零售企業(yè)商品預(yù)測需求拉動模式。供應(yīng)商依零售企業(yè)即客戶的存貨水平及銷售狀況進行需求預(yù)測，經(jīng)統(tǒng)計計算后提出建議訂購量。供應(yīng)商依建議訂購量，訂單管理系統(tǒng)發(fā)出補貨通知單，由客戶進行訂單確認。依訂單管理系統(tǒng)、制造管理系統(tǒng)排定采購計劃或主生產(chǎn)計劃，再排定配送計劃。最后依配送計劃將補貨計劃通知客戶并進行實際補貨。供應(yīng)商必須全面掌握商品在零售企業(yè)的銷售及存貨情況，并能采取靈活主動的應(yīng)對方式，使得在降低了供應(yīng)鏈整體庫存的情況依然能有效地掌控最前沿的需求市場。而零售企業(yè)可將資金和精力投入到自身的核心業(yè)務(wù)模塊中去。

2.供應(yīng)商寄售模式。在這種模式下，供方與需方簽訂一份框架協(xié)議，確定在需方子庫存放供方寄售商品。供方按照協(xié)議提前向特定倉庫供貨，需方以預(yù)測形式向供方傳遞未來需求，供方根據(jù)需求預(yù)測反饋其真實供應(yīng)能力并負責維護庫存水平。如供應(yīng)不能滿足需求，供需雙方可通過此方式提前采取措施加以解決。雙方可以通過庫存報告了解商品銷售情況。當需方取貨時系統(tǒng)產(chǎn)生財務(wù)信息，雙方定期結(jié)算。

3.第三物流公司補貨模式。國內(nèi)零售行業(yè)普遍存在一個問題是流通渠道冗長，物流成本居高不下。只有提高物流配送能力的效率，才可以降低企業(yè)的物流倉諸成本。然爾，當我們的零售企業(yè)尚未建全自身的物流配送體系時，選擇第三方物流公司補貨模式也不失為一種有效途徑。在這種模式下，供需雙方預(yù)測共享信息，供方自行備貨，然后將貨送到第三方物流公司，第三方物流公司幫助供方管理商品，但商品所有權(quán)歸屬供方。出貨時，系統(tǒng)自動產(chǎn)生財務(wù)信息，權(quán)責轉(zhuǎn)移。這種模式利用第三方物流公司的專長既減少了供需雙方的物流成本，又能保障商品的快速流動。

四、VMI模式應(yīng)用于零售企業(yè)的基本原則及實施條件

當今零售企業(yè)的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。VMI是供應(yīng)鏈管理思想下庫存控制和管理的有效手段，也是供需雙方實現(xiàn)“雙贏”的重要策略和手段。因此，供需雙方應(yīng)遵循以下基本原則：

1.合作與信任。在實施 WMI過程中，供應(yīng)商和下游企業(yè)要有高度的合作精神,相互信任并讓庫存信息保持透明。

2.責任與互惠。VMI模式策略最終目標是減少雙方或多方成本。明確各方權(quán)責才能獲得“雙贏”。比如：零售商有責任將需求預(yù)測等信息提供給供應(yīng)商，供應(yīng)商也有責任將商品高效地供應(yīng)給零售商。

3.持續(xù)改進。不斷優(yōu)化和改進實施方案,目標一致為“降低整條供應(yīng)鏈的成本,提高整條供應(yīng)鏈的服務(wù)水平”。

VMI應(yīng)用于零售企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在參與VMI的企業(yè)達成共識并遵循以上原則的基礎(chǔ)上，VMI的成功還應(yīng)具備以下條件:

1.制定詳細規(guī)范的實施細則。比如應(yīng)對費用支付、庫存控制、配送中心的管理、運輸管理、需求預(yù)測等做出明確的規(guī)定。

2.流程的標準化。在實施VMI過程中采用標準化的流程管理和質(zhì)量控制對實施效果至關(guān)重要。

3.先進的信息系統(tǒng)。信息共享是實現(xiàn)VMI的基礎(chǔ)。高效可靠的信息系統(tǒng)既可以節(jié)省時間還能提高企業(yè)信息交換的準確性從而提高VMI的運行效率。

五、結(jié)論

當由傳統(tǒng)通路產(chǎn)生訂單做補貨改變成以實際的或預(yù)測的消費者需求做補貨時，VMI引導(dǎo)出的需求預(yù)測與自動補貨在日益競爭的零售市場突顯出其重要性。供貨商透過VMI掌握庫存與補貨信息、提升客戶服務(wù)滿意度、增加庫存回轉(zhuǎn)率、產(chǎn)生準確預(yù)測量及生產(chǎn)時程等。VMI通過建立上下游廠商緊密的合伙關(guān)系，供應(yīng)鏈成員共同承擔風險、成本、分享利益，提升整個零售企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭力。

參考文獻：

[1]李建軍:供應(yīng)商管理庫存(VMI)的實施研究.商業(yè)研究，2007年3期