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供應鏈行動方案范文第1篇

一、保持適當冗余

從理論上說, 打造柔性供應鏈最簡單的方法就是在供應鏈上保持超出正常需要的庫存和能力的冗余(redundancy) 。這種額外庫存和能力可以用來臨時滿足對物料或最終產(chǎn)品的緊急需要或替代供應鏈中斷而導致失去的能力。實現(xiàn)冗余的主要途徑包括: 一是建立原材料和最終產(chǎn)品的安全儲備。這是一種應對不確定性的傳統(tǒng)方式。一旦中斷發(fā)生, 安全儲備便可作為一種緩沖, 使企業(yè)有時間做出恢復計劃和采取行動。許多企業(yè)已經(jīng)增加了安全儲備量, 做好了應對供應鏈中斷的準備。二是保持額外能力(或多點設廠) 和作業(yè)人員。由于需求有高峰和低谷、市場有旺季和淡季, 保持額外能力和作業(yè)人員可使激劇上升的需求得到一定程度的滿足, 減少缺貨損失。而當一個企業(yè)在多個地方建有工廠時, 某一個廠生產(chǎn)中斷不致使整個企業(yè)遭受災難性損失, 因為其他工廠可以正常生產(chǎn)或加大產(chǎn)量以補生產(chǎn)之不足。

基于上述認識, 它容許工廠生產(chǎn)能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個較低的水平, 這樣在旺季或突發(fā)性的需求來臨時, 就能比競爭對手做出更快的反應。然而, 必須指出的是, 雖然保持冗余有利于中斷發(fā)生后企業(yè)繼續(xù)運營, 但一般來說這是一種昂貴的臨時性措施, 特別是應對規(guī)模大而概率小的中斷風險時。為了保持冗余, 企業(yè)必須事先在倉庫設施、機械設備、生產(chǎn)能力等方面進行投資, 必須為多余的庫存、能力、人員付出代價。從成本、效率和質(zhì)量的角度看, 它與“精益”理念和“六西格瑪”方法是背道而馳的, 可能導致經(jīng)營上的松松垮垮，以及成本的增加和質(zhì)量的降低。因此, 運用這種“以防萬一”的方法提高供應鏈柔性時應把握一個適當?shù)亩? 除非確有需要, 否則不值得過度提倡。

二、在設計時“預嵌”柔性

傳統(tǒng)上, 企業(yè)在進行供應鏈設計時往往考慮的是如何優(yōu)化成本和客戶服務, 很少以柔性為優(yōu)化的目標函數(shù)。然而, 隨著環(huán)境的變化, 現(xiàn)代供應鏈暴露在眾多風險之中, 面向成本與服務的設計思想已經(jīng)不能適應新型供應鏈生存的需要。正確的做法是重源頭和頂層設計, 在供應鏈設計時就充分考慮未來可能面臨的風險而將柔性作為一項設計性能預先嵌入其中。在“瓶頸點”和“關鍵路線”上“預嵌”柔性是供應鏈設計的一個重要原則。設計人員必須在仔細研究供應鏈網(wǎng)絡的基礎上識別出“瓶頸點”和“關鍵路線”。“瓶頸點”通常是指能力受限或沒有可選后備方案的點。如, 大型集裝箱港口或集中配置的制造和配送設施一旦不能工作, 就會給系統(tǒng)的其余部分帶來無法忍受的壓力, 所以, 它們就很可能是“瓶頸點”。具有下面一個或多個特征的路線則可能就是“關鍵路線”: 提前期長, 單一供應源, 節(jié)點間的可視性差, 可以確認的風險水平高。

供應鏈設計的另一關鍵原則是要從戰(zhàn)略高度在成本、效率與風險之間取得平衡。一個成本最低的方案可能恰恰是風險最大的方案。風險一旦發(fā)生, 將直接危及企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營, 而企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營遠比取得低成本重要。有的方案由于“預嵌”了柔性以至于提高了短期成本, 但從長期看, 則可以實現(xiàn)低成本目標。如能力和庫存的富余曾一度只被認為是一種浪費, 這在J IT 及后來的“精益生產(chǎn)”思想中得到了充分體現(xiàn)。然而, 在潛在的“瓶頸點”上從戰(zhàn)略高度部署額外的能力和庫存, 對于抵御供應鏈風險是非常有好處的。這不可避免地涉及到要對“預嵌”柔性帶來的成本問題與風險事件發(fā)生的概率及可能影響進行權衡。

三、提高供應鏈敏捷性

供應鏈敏捷性是指供應鏈對需求或供應不可預知的變化做出迅速反應的能力及在反應過程中迅速變換行動方向或調(diào)整行動策略的能力。許多供應鏈之所以處于風險之中, 是因為它們對需求變化或供應中斷做出反應的時間太長。因此, 壓縮反應時間在提高供應鏈敏捷性策略中始終處于中心地位。在其他條件一定的情況下, 時間的壓縮意味著速度與加速度的提高, 而縮短產(chǎn)品和物料從供應鏈的一端移動到另一端的總時間是核心所在。為了壓縮總時間, 公司必須致力于縮短物料或產(chǎn)品在內(nèi)部流程和供應鏈某些階段停留的時間。具體來說, 一是優(yōu)化流程。即減少所涉及的活動或階段的數(shù)量, 平行執(zhí)行活動而非順序執(zhí)行, 基于電子方式而非紙張方式。二是減少非價值增值時間。從客戶角度看, 花在供應鏈中的大多數(shù)時間都不會增加價值。三是對重要物料或產(chǎn)品采用快速的直達運送方式。

供應鏈行動方案范文第2篇

（1） 供應鏈物流精益化戰(zhàn)略

按照精益思想的5項基本原則，精益物流的本質(zhì)就是不斷改進，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強調(diào)“精”和“益”。“精”體現(xiàn)在質(zhì)量上，追求盡善盡美，“益"體現(xiàn)在成本上，追求成本最小化?！熬?追求的是質(zhì)量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創(chuàng)造顧客最滿意的質(zhì)量。精益物流的目標就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務水平，二者的根本點都在于消除任何浪費。為此，精益物流也相應的提出了5項基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業(yè)價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業(yè)和顧客創(chuàng)造價值，并且只有當價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務的質(zhì)量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費，價值流動越快，就越容易消除浪費。供應鏈物流精益化戰(zhàn)略包括以下幾個方面：

以供應鏈中的整體需求為中心。要從整個供應鏈的立場出發(fā)，而不是僅從單個企業(yè)或部門的立場或一個功能系統(tǒng)的立場出發(fā)，來確定什么環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值、什么環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，并盡可能的降低成本；規(guī)范價值鏈中的浪費。對價值鏈中的產(chǎn)品設計、制造和訂貨等的每一個環(huán)節(jié)進行分析，制定共同的消除浪費準則，找出不能提供增值的浪費所在；

根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認可的價值流增值的行動方案；

及時創(chuàng)造僅由顧客驅(qū)動的價值。由顧客需求拉動價值創(chuàng)造過程，有需求才生產(chǎn)，消除無效勞動；

合理匹配供應鏈物流能力。與精益生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)系起來，實現(xiàn)采購、配送、生產(chǎn)、銷售等的精益組織與管理；

努力追求完美。一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除，并盡量增加高價值的業(yè)務環(huán)節(jié)，減少或消除低價值或無價值的業(yè)務環(huán)節(jié)。 轉(zhuǎn)貼于

為此，企業(yè)應從供應鏈物流管理的基本理論出發(fā)，結(jié)合供應鏈上的庫存控制、采購管理、客戶關系管理、供應商的選擇評價、物流信息系統(tǒng)等，對其物流價值鏈進行分解，優(yōu)化供應鏈物流集成度，提高供應鏈物流管理的價值量。同樣，采用精益供應鏈物流的制造企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)實際組織物流模式，并做到：①只提供滿足顧客需要的產(chǎn)品功能，多余的勞動都是浪費；②采用準時生產(chǎn)制和柔性制造系統(tǒng)，使生產(chǎn)過程具有敏捷性和柔性；③對生產(chǎn)流程與供應鏈物流流程進行精益設計；④對核心企業(yè)工廠生產(chǎn)布置進行精心策劃，巧妙安排；⑤使組織機構扁平化，精煉而充滿活力；⑥采用可持續(xù)發(fā)展的綠色制造方針。

（2） 供應鏈物流敏捷化戰(zhàn)略

與精益生產(chǎn)相同，敏捷制造同樣是現(xiàn)代管理的一個重要思想。敏捷強調(diào)的是整個過程能夠快速地響應市場需求，強調(diào)對過程的快速重構，從而抓住各種有利的市場機會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應鏈物流較高水平的快速反應能力，即敏捷性（Agility），已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應鏈運作的重要基礎，同普通的供應鏈物流相比，敏捷供應鏈物流發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為：

供應鏈趨于同步化。在供應鏈物流的敏捷化運作中，虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟、集成一體化都可以是供應鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統(tǒng)一的利潤源（項目、產(chǎn)品或服務）在艦范化的行動準則下進行集成互動，它們將傳統(tǒng)穩(wěn)定的“縱向一體化"或“橫向一體化”的穩(wěn)定組織模式改變?yōu)檫m當范圍內(nèi)的動態(tài)組織模式；

供應鏈行動方案范文第3篇

[關鍵詞] 供應商選擇; 供應鏈管理; 供應商選擇的決策支持系統(tǒng)

[中圖分類號]TP316

在當前市場日益加劇的情況下,企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)化為供應鏈與供應鏈之間的競爭｡供應商選擇逐漸成為增強供應鏈競爭力的核心問題｡如何評價供應商､選擇供應商,同供應商如何建立良好的長遠的發(fā)展關系,企業(yè)的高層管理者已將其提升到關系企業(yè)能否穩(wěn)定､健康發(fā)展的戰(zhàn)略高度｡本文試圖在分析供應鏈管理的內(nèi)涵及特點的基礎上,研究供應商評價指標體系,提出將DSS技術運用到供應商選擇的決策上,開發(fā)供應商選擇決策支持系統(tǒng)的建議,并對其總體設計思想予以說明,已明確系統(tǒng)的基本組成與結(jié)構｡

1供應商選擇在整個供應鏈管理中的地位及作用

同傳統(tǒng)意義上的供應商選擇不同,供應鏈管理中供應商選擇的目標評價指標均有極大的差別｡供應鏈作為一個系統(tǒng),更加強調(diào)的是供應商､制造商和分銷商內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作關系,而不是互斥關系｡因而,首先讓我們深刻把握供應鏈管理思想的精髓,這樣有利于對研究供應商選擇決策支持系統(tǒng)建立的深層次分析｡

1.1供應鏈管理(Supply Chain Management)內(nèi)涵

供應鏈(Supply Chain)是包括信息流在內(nèi)的從原材料階段到最終用戶的商品流通和傳遞的所有活動｡物料和信息貫穿于供應鏈始終｡供應鏈包括管理系統(tǒng)､操作和組裝､采購､生產(chǎn)計劃､訂單加工､庫存管理､運輸､儲存和客戶服務｡供應鏈是連接供應商和客戶的基礎｡同時每個客戶依次是其下游企業(yè)的供應商,直到最終產(chǎn)品到最終用戶｡供應鏈管理是通過完善供應鏈聯(lián)系,將所有活動整合的過程,以此取得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢｡

供應鏈管理始終以客戶為中心,強調(diào)伙伴間的合作關系與利益共享的關系｡其特點是供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)應當加強合作,取得“共贏”｡供應鏈管理追求的不是單個企業(yè)的利潤最大化,而是整個供應鏈的利潤最大化｡供應鏈管理更加注重一體化精細管理的思想,其本質(zhì)是協(xié)同作戰(zhàn),高度互動的過程｡供應鏈由于受內(nèi)外部環(huán)境的變化,提出動態(tài)優(yōu)化管理的要求｡

1.2供應商選擇在供應鏈管理中的地位和作用

供應商(Supplier)在供應鏈系統(tǒng)中的位置,在圖1中較好的體現(xiàn)出來｡在供應鏈思想未形成以前,供應商同制造商是敵對關系,供應商期望制造商以較高的價格､大批量采購,制造商則愿意采購價格越低越好｡實行供應鏈管理思想以后,供應商和制造商之間更多的是合作關系｡他們的共同目標是向消費者提供高質(zhì)量､低價格的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務,逐步擴大市場份額,提高市場占有率,達到共同利潤最大化｡

不同行業(yè)的企業(yè)高層管理者,對供應商選擇重要性的認識逐漸增強｡意識到供應商的優(yōu)劣對企業(yè)的影響是深遠的｡原因如下:(1)供應商在供應鏈系統(tǒng)結(jié)構中“源頭”的位置,直接決定了產(chǎn)品單位成本的高低｡(2)供應商的選擇是降低產(chǎn)品成本的需要｡(3)供應商選擇同時是提高最終產(chǎn)品質(zhì)量的需要｡(4)制造商要求供應商的需求數(shù)量的減少,而對供應商質(zhì)量的要求提高的需要｡

2決策支持系統(tǒng)的興起和應用

決策支持系統(tǒng)(Decision Support Systems,簡稱DSS)實在傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)(Management Information Systems,簡稱MIS)理論的基礎上發(fā)展起來的,是以管理科學､運籌學､控制論和行為科學為基礎,以計算機技術､模擬技術和信息技術為手段,面對半結(jié)構化和非結(jié)構化的決策問題,支持決策活動的具有智能作用的人――機計算機系統(tǒng)｡它能為決策者提供所需要的數(shù)據(jù)､信息和背景資料,幫助明確決策目標和進行問題的識別,建立或修改決策模型,提供各種備選方案,并對各種方案進行評價和優(yōu)選,通過人――基對話進行分析､比較和判斷,為正確決策提供有益幫助｡

DSS技術應用于供應商選擇,是計算機技術同供應鏈管理結(jié)合的產(chǎn)物｡目前,DSS技術在供應鏈管理中的運用還未充分體現(xiàn)其應有的價值,這是目前應予以高度重視和深入研究的問題｡

3供應商選擇決策支持系統(tǒng)的建立

3.1供應商選擇決策過程分析

供應商選擇決策過程如圖2所示,過程中個階段的主要功能如下:

(1)供應商選擇目標｡針對本企業(yè)原材料或配件的需求,明確供應商的選擇目標,滿足企業(yè)的生產(chǎn)或主營業(yè)務的需要,保證供應鏈的順利實施｡

(2)限制供應商范圍｡從眾多的提供相同服務的供應商中間,根據(jù)主觀直接的粗略判斷,選擇有一定實力的有限數(shù)量的供應商,進行下一步的重點評價和選擇｡

(3)收集供應商的數(shù)據(jù)｡對備選的供應商進行數(shù)據(jù)的收集,包括歷史數(shù)據(jù)和當前數(shù)據(jù),重點是當前數(shù)據(jù)的收集整理｡一手資料和二手資料都應具備,如有條件的話,可以親自對備選供應商進行調(diào)研,取得完備準確地一手資料｡

(4)選擇供應商｡該階段在掌握被選供應商數(shù)據(jù)的基礎上,結(jié)合評價指標和評價方法,對供應商進行定量和定性的分析,對備選供應商進行科學的排序｡將結(jié)果反饋給第一階段,如果評價結(jié)果同現(xiàn)實情況相差較大,可能對供應商選擇目標的確定不合理或收集的數(shù)據(jù)不準確｡

(5)確定合適的供應商｡依據(jù)評價結(jié)果,確定最優(yōu)的供應商或幾個供應商的組合｡

3.2供應商選擇決策支持系統(tǒng)的建立

根據(jù)西蒙的決策理論,決策過程分為四個階段,即情報階段､設計階段､選擇階段和實現(xiàn)階段｡

在情報階段,尋求要解決決策的條件｡該階段需要面對現(xiàn)實,即對決策者所處的環(huán)境進行分析､考察｡找出要求做出決策的情況,即對問題進行確認和定義｡這是決策者需要獲取､處理､檢查數(shù)據(jù),以便確認存在的問題和發(fā)現(xiàn)機會｡

在設計階段,要創(chuàng)立發(fā)展和分析可能的行動方案｡該階段涉及到建立､開發(fā)和分析各種可能的可行方案,其中包括理解問題､產(chǎn)生方案､測試方案的可行性等活動｡

在選擇階段,要從那些可行方案中選擇一個滿意的行動方案,對于不同的選擇原則或方法,可能有不同的結(jié)果｡一般來說有兩種原則:規(guī)范性原則和描述性原則｡規(guī)范性原則是指力圖在允許的條件內(nèi)選擇一個最優(yōu)的或是局部最優(yōu)的方案;而描述性原則是強調(diào)能否得到一個足夠好的或者說是滿意的方案｡

實現(xiàn)階段就是對一個推薦方案付諸實施的過程｡

在供應商選擇決策支持系統(tǒng)中,我們采用快速原型法來進行開發(fā),然后對其進行周期性的改進､擴展､修改此系統(tǒng)｡對供應商選擇決策支持系統(tǒng)的總體結(jié)構形式基本采用層次型DSS,結(jié)構方案如圖3所示｡

針對供應商選擇活動,下面重點談下在供應商選擇決策支持系統(tǒng)結(jié)構中數(shù)據(jù)庫､模型庫和知識庫的具體實現(xiàn)和管理過程｡

(1)數(shù)據(jù)庫

DSS中的數(shù)據(jù)和決策過程是密切相關的,一切數(shù)據(jù)都要進行適當?shù)募庸饪s｡一定要強調(diào)在供應商選擇決策支持系統(tǒng)中面向模型,面向模型的生成與決策來設計數(shù)據(jù)庫｡由于供應商選擇決策支持系統(tǒng)一般面向高層管理者,所以對供應商調(diào)研的數(shù)據(jù)不僅包含有供應商內(nèi)部數(shù)據(jù),如產(chǎn)品質(zhì)量､產(chǎn)品價格､交貨能力､供應商的財務狀況等數(shù)據(jù),還要有供應商外部數(shù)據(jù),如供應商外部環(huán)境的數(shù)據(jù)｡由于我們強調(diào)的是對供應商的激勵和對整個供應鏈的優(yōu)化,因而靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)要并存｡

(2)模型庫

當前對供應商評價的方法很多,不僅有定性模型,還有大量的定量模型｡如直接判斷法､綜合評分法､ABC成本法､層次分析法､采購成本比較法和人工神經(jīng)網(wǎng)絡等方法｡由于采用不同的方法,得到的供應商評價最終結(jié)果可能有所不同,這直接影響供應商的選擇結(jié)果｡因而定性模型要和定量模型相結(jié)合,模型中靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)的運用相結(jié)合｡在供應商選擇決策支持系統(tǒng)中,一定要強調(diào)每個模型運行時都要從數(shù)據(jù)庫中提取數(shù)據(jù)和參數(shù)值,同時要講運行結(jié)果送回數(shù)據(jù)庫｡當數(shù)據(jù)庫發(fā)生足夠大的變化時,模型也要隨之進行相應的修改｡

(3)知識庫

由于供應商和本企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的多變性,在供應商選擇決策支持系統(tǒng)中強調(diào)知識庫的運用｡在供應商選擇決策支持系統(tǒng)中,知識庫主要用來存放供應商選擇策略､物流專家的建議､成功企業(yè)的供應商選擇的經(jīng)驗｡

結(jié)合供應商選擇決策過程,在供應商選擇決策支持系統(tǒng)中基本采用模塊化方式,即先按供應商選擇決策支持系統(tǒng)的子系統(tǒng)開發(fā)出各個專用的DSS,在此基礎上進行擴充,擴展到整個供應商選擇決策支持系統(tǒng)｡這種建立決策支持系統(tǒng)的過程,其優(yōu)點是整個系統(tǒng)易于理解和實現(xiàn)｡

結(jié)合供應商選擇決策過程的復雜性,現(xiàn)給出供應商選擇決策支持系統(tǒng)的子系統(tǒng)和各自的功能模塊如下:

A.備選供應商現(xiàn)狀的各自分析

a.供應商的定性分析

b.供應商的定量分析

c.供應商――企業(yè)間的相對重要程度分析

B.開發(fā)供應商

a.備選供應商的綜合評價分析

b.備選供應商的選擇策略

c.供應商選擇的最終結(jié)果

C.優(yōu)化供應商

a.供應鏈管理專家建議

b.對供應商的績效評價

4供應商選擇決策支持系統(tǒng)的特點及前景展望

通過對供應商選擇決策支持系統(tǒng)的整個建立過程,我們可以看出該系統(tǒng)應具備以下特征:(1)為了增強供應商選擇決策支持系統(tǒng)的適用性,比較完備的完成預定的工作任務,該系統(tǒng)除了提供決策方案以外,還應當有其他支持功能,例如決策咨詢､信息服務和科學的計算,能支持企業(yè)中上層管理者進行決策｡

(2)由于供應商選擇工作環(huán)境的多變性,面對突發(fā)的內(nèi)外部環(huán)境,供應商選擇決策支持系統(tǒng)應當能夠提供意向決策支持的功能｡

(3)該系統(tǒng)應能提供友好統(tǒng)一的人機交互界面,強調(diào)在決策過程中中上層企業(yè)管理者的介入,實現(xiàn)民主的決策過程和真正的人機交互系統(tǒng)｡

(4)在目前開發(fā)的DSS中,許多系統(tǒng)都過分的關注與定量模型的運用,并且這類模型較為復雜而且不實用,因此在供應商選擇決策支持系統(tǒng)中應當突出模型的實用性和對定性模型的運用｡

供應商選擇的決策支持系統(tǒng)的開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程,涉及到不同學科的很多領域,是不同學科交叉運用的結(jié)果｡在供應鏈管理思想蓬勃發(fā)展的今天,為供應商選擇決策支持系統(tǒng)的建立提供了難得的機遇,同時供應商選擇決策支持系統(tǒng)的建立又有助于提高供應鏈管理的水平,對企業(yè)高層管理者做出正確的決策提供了有益的幫助｡本文初步分析､設計了供應商選擇決策支持系統(tǒng)的結(jié)構與基本功能,更為具體的問題有待于今后作進一步研究｡

參考文獻:

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作者簡介:(1)李月(1977-),男,山東魚臺人,安徽工業(yè)大學管理學院技術經(jīng)濟及管理碩士研究生,研究方向:供應鏈管理與物流｡

供應鏈行動方案范文第4篇

[關鍵詞] 逆向供應鏈　合作博弈　風險分析

一、引言

逆向供應鏈起源于逆向物流。逆向供應鏈（Reverse supply chains，RSC）是相對于正向供應鏈提出來的，并且提出和研究的歷史很短，其概念和內(nèi)涵還處于探索和發(fā)展階段，目前還沒有一個統(tǒng)一的提法。V.Daniel R Guide Jr等認為“它是指為了從客戶手中回收使用過的產(chǎn)品所必需的一系列活動，其目的是對回收品進行處理，或者再利用?！备鶕?jù)供應鏈及逆向物流的定義，我們認為：逆向供應鏈是指從用戶手中回收產(chǎn)品，對產(chǎn)品進行分類/檢測，直到最終處置或再利用的一些企業(yè)或企業(yè)部門構成的網(wǎng)絡。

逆向供應鏈對于環(huán)境保護、資源有效利用、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了一條新的途徑，通過逆向供應鏈可以捕捉到極具價值的產(chǎn)品使用信息，從而避免了在供應鏈管理中遇到的信息失真與放大效應。因此越來越多的專家學者對逆向供應鏈進行研究。這些研究主要涉及參與逆向供應鏈的相關實體之間的逆向物流、信息流、資金流的同步、協(xié)調(diào)問題。產(chǎn)業(yè)界的供應鏈風險意識十分薄弱，對供應鏈風險管理進行系統(tǒng)研究的比較少見，關于逆向供應鏈風險管理的研究更是鮮見。

逆向物流與正向物流相比，是供應鏈殊的一環(huán)。逆向物流產(chǎn)生的地點、時間和數(shù)量是難以預見的；發(fā)生逆向物流的地點較為分散、無序，不可能集中一次向接受點轉(zhuǎn)移；逆向物流發(fā)生的原因通常與產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量的異常有關；逆向物流的處理系統(tǒng)與方式復雜多樣，不同處理手段對恢復資源價值的貢獻差異顯著。企業(yè)在具體運作逆向物流業(yè)務時，可能會遇到以下風險：

第一，逆向物流雖然能使下游客戶減少或規(guī)避經(jīng)營風險，但由于采取寬松的回收策略而加大了企業(yè)自身的風險，即風險由下游往上游轉(zhuǎn)移。另外，供應鏈也存在需求信息逐級放大效應，即“長鞭”效應，致使上游所獲信息嚴重失真。上述兩方面因素共同作用，導致供應鏈的風險逐級放大效應更加明顯。

第二，經(jīng)濟利益與環(huán)境效益的矛盾。由于環(huán)保法規(guī)的約束，企業(yè)必須通過產(chǎn)品回收減少產(chǎn)品對環(huán)境的危害，以達到國家的環(huán)保標準。然而，由于逆向物流的管理是保證供應鏈體系長期有效運作，注重的是長期效應，企業(yè)實施逆向物流的初期，產(chǎn)品回收卻不一定能帶來經(jīng)濟利益，甚至會造成虧損。若企業(yè)受短期經(jīng)濟利益驅(qū)動的影響，難免會在一定程度上制約逆向物流的發(fā)展。

第三，回收品業(yè)務與正常生產(chǎn)相沖突。在特殊的情況下，回收品業(yè)務與正常業(yè)務這兩種業(yè)務在加工、庫存、配送等環(huán)節(jié)都可能會相互沖突。本文旨在應用博弈理論研究逆向供應鏈中風險的管理，從而監(jiān)控、降低、化解和消除逆向供應鏈風險，使風險處于一個可接受水平，實現(xiàn)逆向供應鏈風險管理目的。

二、合作利益分配博弈

逆向供應鏈風險管理目標的實現(xiàn)取決于供應鏈成員間的協(xié)調(diào)與合作，風險影響供應鏈成員的合作行為，獲利動機促使供應鏈中各成員，通過有效磋商，協(xié)調(diào)彼此的風險管理行為，最終達成共同認可的有約束力的協(xié)議，分享合作帶來的收益。只有通過合作才能減低逆向供應鏈風險水平，化解逆向供應鏈風險。

為此，我們假定逆向供應鏈成員的集合為Z，稱為博弈的參與人，Z是一個非空集合。本文假定逆向供應鏈有三個成員：制造商、零售商和客戶。我們假定成員有個，根據(jù)Shapley（1953，1971），Riezman（1985），Myerson（1991），Suijs（1998，1999），孫大為等（1998），建立如下合作博弈模型：，其中表示參與人i所有可行策略的集合，在逆向供應鏈風險管理中表示逆向供應鏈成員的風險管理行動。表示參與人對應其可行策略集合的收益集合，，參與人i的收益取決于其單獨行動，還是采取與其他參與人合作。他還要考慮當他被其余合作在一起的參與人排斥在外時，是否有必要向其中某些參與人施以恩惠，促使其改變合作行動，以尋找新的合作伙伴。因此，在合作博弈中，對各個參與人來說，重要的是合作產(chǎn)生的效益一定要大于單個成員獨立行動所產(chǎn)生的效益，才能促使其采取協(xié)調(diào)合作的行動，從而能給逆向供應鏈各成員帶來更大的好處，否則就不可能合作，為了刻畫參與人合作的可能性，引進特征函數(shù)概念。

定義1 參與人的集合的任意非空子集,稱之為聯(lián)盟(Coalitions)，所有聯(lián)盟的全體記為(X)Z。

定義2 n人合作博弈的收益特征函數(shù)是指定義在(X)Z上的一個實函數(shù)，其中表示聯(lián)盟通過協(xié)調(diào)其成員的策略所能保證得到的最大收益(payoff)。同時，，這里表示空集。這個n人合作博弈記為{Z,}。

顯然，若是兩個不相交的聯(lián)盟，則它們聯(lián)合在一起時的收益至少與兩個聯(lián)盟單獨行動時各自所得收益之和一樣多，即，特征函數(shù)這一性質(zhì)稱為超可加性（Superadditivity）。假定逆向供應鏈各成員在風險管理中都按最大化他們各自的利潤來選擇他們的合作還是不合作。同時我們還假定在逆向供應鏈風險管理合作博弈中各聯(lián)盟的收益可以按任意方式分配給各個合作者，即參與人的收益（效用）是可轉(zhuǎn)移的。這里，收益是可以用貨幣來衡量的，每支出一個單位的貨幣，支出者的收益就損失一個效用單位；反之亦然。這是合作博弈分析的基礎。若用n維向量來表示合作博弈中各參與人從聯(lián)盟的收益中各自分得的份額，稱為收益向量，其中表示第i個參與人所得的份額。若yi滿足:

（1）(2）則收益向量y稱為合作博弈的分配，分配的全體用表示。

(1）式稱為個體理性條件，它表明每個參與人所獲收益至少與其單獨行動時所得一樣多。

(2)式稱為集體理性條件，它表明滿足(2）式的收益向量使合作成員最大限度地獲得了合作帶來的好處。這實際上滿足了超可加性，甚至是凸性的假設，假定各參與人合作成最大聯(lián)盟Z是最合理的。因為如果將Z分解成若干互不相交的聯(lián)盟，，則根據(jù)超可加性有：

定義3 若合作博弈滿足：有成立，則稱為凸博弈。

定義4 任意關于聯(lián)盟的兩個分配y和，若(3）成立，則稱y關于優(yōu)超，記為。滿足(3)的分配y稱為可行的分配。

定義5 若合作利益分配博弈滿足:(4) (5）的全體收益向量組成的集合稱為合作博弈的核心（Core），記為它是合作博弈分配集中不被其它任何分配優(yōu)超的分配的全體，即它是合作博弈所有穩(wěn)定解的集合。

這里，條件4）稱為合作聯(lián)盟的理性條件：條件5）是合作經(jīng)濟效益的要求，即總收益應在n個參與人之間完成分配。很明顯，核心是閉凸集。如果博弈的核心非空，就可以將合作總收益(Z)按照這樣一種方式分配給各參與人，使之不僅滿足個體理性條件和集體理性條件（Pareto最優(yōu)），而且滿足合作聯(lián)盟理性。位于核心中的分配是聯(lián)盟中的參與人可以接受的分配，除非聯(lián)盟中有人同意讓自己的收益小于其應得的收益，但這不符合個體理性。事實上，把合作博弈核心中的分配作為合作博弈的解時，會遇到核心可能是空的情況。但根據(jù)Shapley（1971），對凸博弈，已經(jīng)證明：凸博弈的核心是非空的。根據(jù) 亞當斯的公平理論，如果在利益分配時采用貢獻率，即根據(jù)逆向供應鏈成員貢獻的大小來分配收益，可以提高聯(lián)盟的產(chǎn)出水平和成員的合作積極性。Shapley值方法即是一種求參與人平均貢獻率的方法。因此，若根據(jù)各參與人給聯(lián)盟帶來的增值比例來分配合作帶來的收益，Shapley(1953)可得到shapley值的分配方案：。其中和是聯(lián)盟和中參與人的個數(shù)。則即為此合作博弈的收益分配的Shapley值向量。

一般而言，并不是每個合作博弈的Shapley值向量都屬于核心。但可以證明，當博弈滿足凸性條件時，Shapley值向量一定處于核心當中。此時，Shapley值不僅衡量了各參與人的“平均”貢獻，而且提供的分配還具有聯(lián)盟穩(wěn)定性。因而只要證明合作利益分配博弈是凸博弈即可。孫大為等（1998）已經(jīng)證明該合作利益分配博弈是凸博弈，按照Shapley值得到的收益向量處于核心當中，即。

三、合作成本分攤博弈

根據(jù)定義2，合作博弈的成本特征函數(shù)是指定義在X(Z)上的一個實函數(shù)，其中以表示聯(lián)盟通過協(xié)調(diào)其成員的策略完成合作任務所需要分攤的成本數(shù)量。同時，這里表示空集。這n個人合作博弈記為。

根據(jù)逆向供應鏈風險管理的目標，各參與人必須通力合作。因此，若用n維向量來表示合作博弈中各參與人完成任務所需要分攤的成本，稱為成本向量，其中表示第i個參與人成本所分攤的份額。合作博弈的成本特征函數(shù)要滿足下面四個條件:

(6)，(7)

(8) (9)

類似于利益分配合作博弈，Shapley(1997)已經(jīng)證明凸博弈的核心是非空的，因而只要證明合作成本分攤博弈是凸博弈即可。同樣類似定義Shapley值定義，當成本分攤合作博弈滿足凸性條件時，利用Shapley值是一個可行的分配方法。陳偉等（2004）證明當博弈滿足凸性條件時，Shapley值向量一定處于核心當中，因此用Shapley值可以作為風險成本分攤問題的解。可以類似證明按照風險成本分攤博弈的Shapley值所得分配結(jié)果一定在合作成本博弈解的核心中。

四、結(jié)論

供應鏈行動方案范文第5篇

[關鍵詞] 供應鏈事件管理（SCEM） AGENT 供應鏈

企業(yè)在市場全球化的時代會面臨到必須與其他供應鏈伙伴溝通協(xié)調(diào)的困境，當供應鏈發(fā)生例外事件，往往無法有效處理。這些例外事件影響到了企業(yè)，導致供應鏈上企業(yè)的成本和收入、實時供給、質(zhì)量檢測等被消極的影響。在例外事件發(fā)生之后，如果大量有效信息能夠即時提供給供應鏈上的合作伙伴并且采取有效的措施，就能夠降低隨后帶來的損失。但我們發(fā)現(xiàn)由于缺乏對事件可靠準確的信息,以及合作者之間對例外事件相關數(shù)據(jù)缺乏足夠的交流，供應鏈上的企業(yè)未能做出完全有效的措施。在這種情況下，供應鏈事件管理（SCEM）孕育而生。通過SCEM功能的實現(xiàn)，企業(yè)能夠?qū)⑤^快的獲取和處理例外事件的相關信息，較早地發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應措施，從而使供應鏈成員能夠做出適時的、明確的商業(yè)決策。

一、SCEM與AGENT

1.SCEM

在商業(yè)過程中，對意外事件的做出實時響應的過程稱之為事件管理，在供應鏈中則為供應事件管理。供應鏈事件管理對供應鏈實施過程中出現(xiàn)的未在計劃內(nèi)的意外事件提供了實時的相關信息。供應鏈事件管理將問題集中于例外事件的相關信息的收集與分發(fā)，它的特點就是絕對了解在供應鏈合作伙伴那里所呈現(xiàn)的意外事件相關信息。供應鏈事件管理在供應鏈管理中，扮演著很重要的腳色，它不斷提醒企業(yè)目前所出現(xiàn)的例外事件，以便讓企業(yè)組織有效的采取必要的修正行動。不像過去，事件管理都是依靠應用系統(tǒng)協(xié)助，提供管理人員所需信息，再由高階主管做決策。供應鏈事件管理可以針對不同的例外事件做有效管理，其中主要包含五大功能流程：監(jiān)控、告知、模擬、控制及衡量，通過這些功能的實現(xiàn)以幫助決策者作出有效的措施。在這幾年中，對供應鏈事件管理系統(tǒng)的需求不斷增長，許多ERP叫賣商和特定解決方案供應商都將供應鏈事件管理集成到應用系統(tǒng)中。然而，盡管這些供應商聲稱提供了全局性的解決方案，但是當前的供應鏈事件管理實施主要集中于單個公司內(nèi)的局部處理，然而真正的全局性的多層次的供應鏈觀念很少有實施。當前SCEM系統(tǒng)的重要缺點就是它們?nèi)狈χ鲃舆\作和沒有足夠的能力來與多變的合作者進行多變的交流和靈活的溝通。這樣使得供應鏈事件管理未能獲得最大限度的信息。

2.AGENT

在計算機領域，AGENT是指分布式系統(tǒng)或協(xié)作系統(tǒng)中能持續(xù)自主發(fā)揮作用的計算實體，它具有自主性、交互性、反應性和主動性的特征。利用AGENT技術來優(yōu)化供應鏈事件管理系統(tǒng)，首先AGENT十分適合供應鏈事件管理領域的需要，它能夠主動獲取供應鏈事件管理的數(shù)據(jù)并根據(jù)主動獲取過來的警告信息作出決斷；其次，AGENT技術支持設計分布式系統(tǒng)；再次，AGENT系統(tǒng)之間有其獨有的通信機制與方式，使得供應鏈整合為一體成為可能。由于多AGENT系統(tǒng)能夠通過AGENT之間自主的交互、通信，以使不同實體之間的信息得到最大限度的交流共享，這對各個應用實體來說是十分有益的。

二、基于AGENT的供應鏈事件管理

1.供應鏈事件管理的流程,以及核心角色

SCEM解決方案所提及的所有功能都集中于事件管理的一般處理。這種處理適合供應鏈上的每個企業(yè)并實現(xiàn)全局性規(guī)劃的事件管理。供應鏈事件管理焦點在于供應鏈的操作過程比如生產(chǎn)，運輸或者倉儲。因此，在這些過程中所執(zhí)行的訂單是監(jiān)控的主要目標。供應鏈事件管理程序?qū)τ诿總€訂單僅被初始化一次直到這個訂單完成。在供應鏈主動收集SCEM數(shù)據(jù)的策略用于活動信息收集中，收集的信息不僅來自內(nèi)部數(shù)據(jù)資源如ERP系統(tǒng)同樣來自外部供應鏈合作者，用來評估訂單，這些都是由事件觸發(fā)者所定義的。由于對訂單的需求的狀況迫使受質(zhì)疑的供應商們?nèi)ケO(jiān)控他們自己的訂單以及有關聯(lián)的訂單，這樣一個層疊分布的數(shù)據(jù)收集機制就形成了，如果每個供應鏈參與者都實現(xiàn)了SCEM過程。在完成訂單和中止監(jiān)控之后，就會去評估監(jiān)控的結(jié)果來改進存在的危機輪廓并將SCEM精力集中于潛在的危機訂單。

2.AGENT SOCIETY