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集團(tuán)公司資金管理制度范文第1篇

(一)集團(tuán)公司的資金集中度不夠

集團(tuán)公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經(jīng)成為集團(tuán)資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃。圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對一定期內(nèi)資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流程預(yù)算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。

(二)資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善

集團(tuán)公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領(lǐng)導(dǎo)片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。

(三)成員單位的現(xiàn)金收支預(yù)算缺乏有效的掌控

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強企業(yè)資金的預(yù)算控制和管理，對提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權(quán)、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義?，F(xiàn)金收支預(yù)算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應(yīng)的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當(dāng)各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團(tuán)公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監(jiān)控機制不到位集團(tuán)公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團(tuán)公司資金管理的難度，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金的沉淀。

二、企業(yè)資金管理的解決辦法

(一)提高企業(yè)資金集中度

解決集團(tuán)資金集中度不高問題應(yīng)由集團(tuán)公司的內(nèi)部銀行來付諸實施，在整個集團(tuán)當(dāng)中，必然會存在某一個時間節(jié)點部分單位資金存在結(jié)存，部分單位存在短缺，當(dāng)各成員單位收付工程款時，應(yīng)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，收付，調(diào)度。內(nèi)部銀行不應(yīng)簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題必須向集團(tuán)高層提出報告，支付款項的順序應(yīng)當(dāng)明確，特別是還貸周期，年度時間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內(nèi)部銀行應(yīng)有效運用集團(tuán)的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)源融資能力具有重要意義

(二)有效執(zhí)行資金管理制度

資金管理制度首先應(yīng)從經(jīng)營理念著手，集團(tuán)應(yīng)找準(zhǔn)市場定位，實行資金全程監(jiān)控。集團(tuán)公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，投標(biāo)前應(yīng)加強控制，科學(xué)合理的篩選投標(biāo)項目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標(biāo)項目，還應(yīng)認(rèn)真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業(yè)的履約能力。應(yīng)在充分調(diào)研后合理確定投標(biāo)價，這樣即保證了不盲目投標(biāo)，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。建立資金網(wǎng)絡(luò)管理信息平臺，規(guī)范資金支付的科學(xué)性、程序性。隨著集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運用，計算機網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團(tuán)公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統(tǒng)一的信息平臺上操作。同時規(guī)范了集團(tuán)公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經(jīng)營者的管理權(quán)限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)。因此集團(tuán)公司能對各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計、結(jié)算審計進(jìn)行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應(yīng)依托幾支與集團(tuán)公司長期合作有實力的分包隊伍進(jìn)行招標(biāo)必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉(zhuǎn)嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現(xiàn)的風(fēng)險。各成員單位嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉(zhuǎn)審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺進(jìn)行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請?zhí)顚憽杜R時用款申請報告》,在得到成員單位及集團(tuán)公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔(dān)該筆借款的使用利息。在嚴(yán)格執(zhí)行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉(zhuǎn)中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設(shè)和管理銀行賬戶的規(guī)范要求。根據(jù)《貨幣資金內(nèi)部控制管理制度》的規(guī)定，集團(tuán)公司及各成員單位開設(shè)銀行賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)同意。銀行賬戶開設(shè)必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)印簽），集團(tuán)公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時加以處理，以進(jìn)一步完善制度建設(shè)，促進(jìn)資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對資金的監(jiān)控力度。

(三)加強預(yù)算控制，集中資金管理，增強資金的安全性

成員單位預(yù)算費用的控制，按照公司董事會批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務(wù)招待費及機票均須通過成員單位及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)面批和網(wǎng)上審批兩項程序控制，便于集團(tuán)公司對異地成員單位全面預(yù)算進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督和檢查。通過實施預(yù)算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對施工企業(yè)來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計劃進(jìn)行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經(jīng)濟運行質(zhì)量的體現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團(tuán)公司年度預(yù)算的編制與審核，資金預(yù)算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責(zé)任到人。同時，預(yù)算費用的控制按照公司董事會批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管控，所有費用管理均納入集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷投資理財審批流程執(zhí)行，便于公司對全面預(yù)算管理進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實施預(yù)算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運行正常，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)特別重視資金預(yù)算計劃管理及預(yù)算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態(tài)信息；在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎(chǔ)工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)條線應(yīng)經(jīng)常到成員單位了解情況、指導(dǎo)工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。

(四)有效監(jiān)督資金管理工作

資金管理工作中，應(yīng)重點監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結(jié)算情況，采購資金的支付情況，通過監(jiān)察加快資金流動，促進(jìn)資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費用支出中，應(yīng)重點檢測了制度落實情況和違規(guī)操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應(yīng)規(guī)范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團(tuán)公司無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強以資金管理為中心的監(jiān)管對提高集團(tuán)公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務(wù)各層次人員的素質(zhì)，高層次的財務(wù)人員應(yīng)減少決策失誤，資金管理是運用現(xiàn)代化管理手段、銀行結(jié)算手段、信息技術(shù)的綜合運用，需要具備財務(wù)、金融、信息處理等知識的復(fù)合型人才。應(yīng)實行提高和引進(jìn)并舉的人才策略，大膽引進(jìn)和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強經(jīng)營決策的專業(yè)化和理性化程度，減少決策失誤。財務(wù)人員必須持證上崗，必須嚴(yán)格遵照法律要求的規(guī)費操作，并適時進(jìn)行培訓(xùn)，接受集團(tuán)公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團(tuán)公司檢查的結(jié)果告之相關(guān)主管部門。

三、結(jié)束語

集團(tuán)公司資金管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、集團(tuán)公司資金管理目前存在的問題

（一）不重視資金預(yù)算管理，風(fēng)險較大

雖然目前許多的集團(tuán)公司已建立了全面預(yù)算制度，但較多企業(yè)的預(yù)算編制側(cè)重于對經(jīng)營成果的預(yù)測和估計，對現(xiàn)金流量預(yù)算編制情況普遍較差，對集團(tuán)公司未來一段時間內(nèi)總體現(xiàn)金的收支情況和持有量缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，從而容易導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。

（二）資金分散管理，使用效率不高

集團(tuán)公司下屬控股或全資子公司普遍存在資金分散管理的問題。一是子公司開設(shè)多個銀行賬戶，資金管理分散；二是集團(tuán)公司對子公司資金管理缺乏統(tǒng)一的管理模式，管理形式松散，導(dǎo)致各子公司之間的流動資金處于分散狀態(tài)，既不利于集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，又導(dǎo)致子公司之間內(nèi)部資金不能相互補充、相互調(diào)劑，導(dǎo)致集團(tuán)公司整體銀行貸款及財務(wù)費用水平居高不下。

（三）資金監(jiān)管不力，存在安全性風(fēng)險

目前集團(tuán)公司對資金的監(jiān)管普遍存在問題。一是集團(tuán)公司缺乏資金管理相關(guān)制度文件對子公司資金實施有效的監(jiān)控，未建立和完善資金支付審批流程管理，導(dǎo)致子公司資金使用具有較大隨意性，而集團(tuán)公司無法對下屬公司資金運行狀況進(jìn)行監(jiān)督和控制，存在較大風(fēng)險；二是子公司經(jīng)營者和財務(wù)人員對現(xiàn)金存放、網(wǎng)銀支付以及資金管理漏洞等方面缺少資金安全意識教育。三是對公司資金的回收能力、轉(zhuǎn)流能力以及變現(xiàn)能力缺少實時監(jiān)控，未建立資金成本意識。

二、集團(tuán)公司加強資金管理的必要性

（一）提高集團(tuán)公司對資金的監(jiān)管力。集團(tuán)公司下屬子公司層級較大，各子公司企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)存在不同程度的差異，通過集團(tuán)公司加強資金集中管理，實時掌握子公司資金存量和流量，監(jiān)控經(jīng)營活動中的大額資金支付，既有利于保障資金安全，防范風(fēng)險；又有利于集團(tuán)內(nèi)部形成統(tǒng)一的經(jīng)營目標(biāo)，樹立資金成本意識。

（二）提高資金利用效率，降低經(jīng)營成本。集團(tuán)公司下屬子公司經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，對資金需求程序也不同，在經(jīng)營過程中，時常出現(xiàn)部分子公司資金短缺而向銀行借貸，同時部分子公司卻有大量資金閑置。通過集團(tuán)公司加強資金集中管理，使內(nèi)部資金在短缺公司與結(jié)余公司之間進(jìn)行合理調(diào)配，既有利于盤活下屬企業(yè)閑置資金，又有利于降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營成本。

三、改進(jìn)集團(tuán)公司資金管理的建議

（一）統(tǒng)一思想，建立資金集中管理制度

集團(tuán)公司與下屬子公司之間要統(tǒng)一思想，正確理解和推動資金管理工作上來，充分認(rèn)識集團(tuán)公司資金集中能發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢，提高資金的使用效率，降低財務(wù)風(fēng)險。在充分認(rèn)識重要性和必要性的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司建立和完善與改革發(fā)展目標(biāo)相一致的資金管理制度，對子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，通過制度的建立和執(zhí)行來約束經(jīng)營行為，管控財務(wù)風(fēng)險，有力的保證資金的安全、科學(xué)、高效使用。

（二）預(yù)算管理，設(shè)立資金收支計劃

集團(tuán)層面將預(yù)期未來收益、投資計劃、支付計劃等，以數(shù)量化形式加以表達(dá)，建立現(xiàn)金流量預(yù)算體系，預(yù)測未來現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算，把握集團(tuán)整體貨幣資金最佳持有量，避免資金的閑置和短缺。

集團(tuán)要求分、子公司、職能部門根據(jù)公司整體預(yù)算編制年度資金計劃；每月按上、中、下旬編制劃入劃出用款計劃。集團(tuán)通過匯總資金計劃，了解分、子公司用款情況，同時也能預(yù)測集團(tuán)未來一段時間的資金余缺狀況，提前做好資金安排和調(diào)度，再區(qū)分資金用途，按照輕重緩急，采取不同的控制和管理手段，進(jìn)行籌資方案或投資方案設(shè)計調(diào)度和使用資金。

（三）創(chuàng)新管理，推行資金集中管理模式

統(tǒng)一銀行賬戶管理。集團(tuán)應(yīng)對下屬公司的原有銀行賬戶進(jìn)行清理，所有銀行賬戶由集團(tuán)進(jìn)行集中管理，下屬分、子公司如無特殊情況外，一般僅保留基本賬戶和納稅專戶。由集團(tuán)根據(jù)總體籌資戰(zhàn)略需要，綜合考慮金融機構(gòu)實力和服務(wù)水平，選定的合作銀行開戶，開通網(wǎng)上銀行，納入資金集中管理平臺。

集中回款管理。由集團(tuán)根據(jù)下屬企業(yè)收入、支出情況核定一定數(shù)額的營運資金，超出定額部分，由銀行定期自動從下屬企業(yè)銀行賬戶中劃入集團(tuán)母公司賬戶。如果企業(yè)發(fā)生對外支付的金額超出核定的營運資金，分子公司可向集團(tuán)提出資金下?lián)苌暾?，?jīng)集團(tuán)審批后劃入企業(yè)賬戶后對外支付。通過對集團(tuán)下屬企業(yè)的大額資金的實時監(jiān)控，有效地控制企業(yè)的資金風(fēng)險。

建立“資金池”，成立結(jié)算中心。在各分子公司推行“網(wǎng)上銀行”，統(tǒng)籌調(diào)度資金，在集團(tuán)內(nèi)部建立“資金池”、成立內(nèi)部結(jié)算中心、形成資金集中管理模式。

內(nèi)部結(jié)算中心定位于非獨立核算、非盈利主體。其主要職責(zé)集銀行金融管理和集團(tuán)資金管理于一身，對外具有金融管理職能，積極拓寬融資渠道，提高集團(tuán)融資規(guī)模，保障集團(tuán)整體發(fā)展對資金的需求；對內(nèi)具有資金管理職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金的歸集、調(diào)撥、籌資、投資等，如：制定資金集中管理的工作流程，負(fù)責(zé)下屬公司資金集中和撥付等結(jié)算工作，監(jiān)控集團(tuán)下屬企業(yè)的資金流動情況，審查、匯總集團(tuán)下屬資金收支預(yù)算，預(yù)測資金需求，保持資金供需平衡等。通過對資金的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)資金合理搭配，防止資金沉淀，加速資金周轉(zhuǎn)，為集團(tuán)下屬各公司正常運營提供資金保障。

（四）加強監(jiān)管，實行資金日常風(fēng)險管理

加強資金日常管控也是資金管理重要一環(huán)。本文所指的資金日常管理包括三個方面：

其一是嚴(yán)把審批程序關(guān)。對分、子公司日常經(jīng)營性資金實行自主管理，總量控制；對投資性資金實行專項資金審批，專款專用；對具有預(yù)付款、代墊款性質(zhì)的資金，集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格控制審批流程，控制資金成本。

集團(tuán)公司資金管理制度范文第3篇

    【關(guān)鍵詞】管理制度 約束機制 財務(wù)管理 集中管理 風(fēng)險管理 信息化管理

    一、集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系

    集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。當(dāng)一個公司持有另一個公司的股份時,前者即為母公司,后者為子公司。子公司中母公司持股達(dá)到100%時稱為全資子公司,持股在50%以上時為控股子公司,低于50%但股份在各個股東中最大時(如40:30:30)時稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨立的企業(yè)法人,可以獨立的參與外部的經(jīng)營活動。在兩者的關(guān)系上,母公司可以控制子公司的經(jīng)營方針,甚至對其具體的經(jīng)營和交易活動作出指示。

    二、建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度

    集團(tuán)公司財務(wù)管理有三個層次,即母公司內(nèi)部財務(wù)管理,母子公司之間的財務(wù)管理和子公司內(nèi)部的財務(wù)管理。以母公司財務(wù)管理制度為核心實施集團(tuán)公司的財務(wù)管理。

    集團(tuán)母公司在建立以產(chǎn)權(quán)管理為主的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度過程中,應(yīng)健全法制建設(shè),以《會計法》及企業(yè)會計準(zhǔn)則、制度及財經(jīng)法律、法規(guī),結(jié)合企業(yè)實際情況,適當(dāng)拓寬管理面,制訂各項規(guī)章制度。

    (一)資本金管理制度

    在現(xiàn)代母予公司體制下,最直接、最真實體現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶這一根本特性的就是企業(yè)資本金管理運作情況。加強資本金管理,是建立以產(chǎn)權(quán)管理為主現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

    1.堅持資本金管理,提高投資回報率;

    2.抓好資本金基礎(chǔ)管理;

    3.建立資本金投資營運管理制度。

    (二)資金管理制度

    資金管理制度包括企業(yè)資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業(yè)資金管理工作是為改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營,提高積極效益服務(wù)的。在現(xiàn)代母子公司體制下,母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現(xiàn)金流量表進(jìn)行考核,如經(jīng)營現(xiàn)金流入與流出之比,經(jīng)營現(xiàn)金凈額與凈利潤之比,等等。

    (三)資產(chǎn)管理制度

    資產(chǎn)管理是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要內(nèi)容,在現(xiàn)代母子公司體制下,由于母子公司均是具有法人地位的法人實體與市場競爭主體,子公司享有法人財產(chǎn)權(quán)。因此,母公司在資產(chǎn)管理方面?zhèn)戎赜趯ψ庸举Y產(chǎn)的安全性、流動性、贏利性進(jìn)行考核,以防止國有資產(chǎn)流失。

    (四)企業(yè)對外投資管理制度

    子公司作為法人實體與市場競爭主體,享有法人財產(chǎn)權(quán),對外投資是其追求企業(yè)利潤最大化的重要途徑之,也是其經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風(fēng)險等因素綜合性考慮,實行審批制度,由董事會討論決定。

    三、完善集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

    為使財務(wù)集中管理更有效果,必須有一個完善的企業(yè)總部。企業(yè)總部的功能主要體現(xiàn)在公司董事會。高效的運作機制與企業(yè)良好的治理結(jié)構(gòu)是密切聯(lián)系的。

    集團(tuán)公司要加強對子公司的財務(wù)集中管理,首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度,充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成,從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看,只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入,專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。

    四、健全集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)約束機制

    健全內(nèi)部財務(wù)約束機制的目的是為了促使資金管理者合理使用財權(quán),有效行使財務(wù)功能,優(yōu)化資金投向和資本結(jié)構(gòu),增強財務(wù)運行的有序性和有效性,提高資金使用效率。健全內(nèi)部財務(wù)約束機制主要從以下三個方面著手:

    (一)內(nèi)部財務(wù)管理的約束

    集團(tuán)內(nèi)部一般均是獨立法人,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,利益主體多元化。在這種情況下,如果不加強制度的規(guī)范性約束,集團(tuán)會陷入無序的狀態(tài)。集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理制度的建市要以集團(tuán)公司為中心,以集團(tuán)公司的利益目標(biāo)為制度的出發(fā)點和歸宿點。

    (二)財務(wù)管理目標(biāo)的約束

    集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和自身狀況確定集團(tuán)主體財務(wù)管理目標(biāo),設(shè)計出一套體現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)體系,包括償債能力指標(biāo)、營運能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立,財務(wù)管理工作就要圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)而開展,因而對財務(wù)管理工作有約束作用。集團(tuán)公司整體財務(wù)目標(biāo)必須進(jìn)一步分解落實到各子公司,各子公司應(yīng)根據(jù)分解到自己頭上的目標(biāo),結(jié)合實際情況將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化,得出一個個明細(xì)目標(biāo)。

    (三)財務(wù)預(yù)算的約束

    與目標(biāo)約束不同,預(yù)算約束的針對性更強,它是依據(jù)財務(wù)目標(biāo)編制而成,因此,預(yù)算的執(zhí)行過程就是財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)過程。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃,提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo),并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。由于指標(biāo)的明細(xì)和可操作性,所以在預(yù)算的作用下,母公司對子公司的約束作用更加突出。

    五、實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的集中管理

    (一)資金集中管理

    資金是企業(yè)的血液,資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此,現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心,如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來,降低現(xiàn)金的持有水平,保證集團(tuán)重點項目的資金需要,發(fā)揮資金利用的最大的效果是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題。

    1.資金集中管理方式?，F(xiàn)階段,有的集團(tuán)實行內(nèi)部銀行或“結(jié)算中心制”,它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶,由總戶控制各子公司分戶,在子公司看來,結(jié)算中心就是銀行,資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段和財務(wù)信息化發(fā)展,通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù),使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司,實施資金集中管理變成現(xiàn)實。

    2.籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合,并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng),不能盲目舉債,增加籌資風(fēng)險。

    (二)全面預(yù)算管理

    母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃,提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo),據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃,并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。預(yù)算一經(jīng)確定,子公司在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的

    各項活動中,要嚴(yán)格執(zhí)行,切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。

    六、結(jié)束語

集團(tuán)公司資金管理制度范文第4篇

[關(guān)鍵詞]大型集團(tuán)公司 集中式資金管理 問題 對策

集中式資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢,是以資金管理適度集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合為基本原則,突出了資金管理在集團(tuán)公司管理中的地位,豐富了資金?，F(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)越來越向大型化發(fā)展,以核心企業(yè)為中心通過參股、控股、融資等多種紐帶形成了多層次的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),由此形成生產(chǎn)能力和技術(shù)能力極強的企業(yè)聯(lián)合。在集團(tuán)內(nèi)部如何把握好集權(quán)與分權(quán)的度成為問題的焦點。我們應(yīng)該認(rèn)真研究集團(tuán)公司資金管理運行中存在的普遍問題,制定解決集團(tuán)公司資金管理運行中普遍問題的對策。

一、集團(tuán)公司資金管理中存在的普遍問題

隨著企業(yè)的進(jìn)一步擴張,實現(xiàn)集團(tuán)公司資金集中管理,發(fā)揮集團(tuán)資金整體優(yōu)勢已迫在眉睫。由于集團(tuán)公司在資金管理過程中存在著諸多問題,財務(wù)風(fēng)險也日益顯露。具體表現(xiàn)為“虛”(財務(wù)預(yù)算管理)、“散”(資金結(jié)算管理)、“弱”(監(jiān)督考核環(huán)節(jié)、管理方式)、“低”(效率)“缺”(建立健全的預(yù)算管理制度缺失)等方面。

1.集團(tuán)公司各自作戰(zhàn),整體資金成本過高。資金運行中,母、子公司相互獨立,都要向銀行貸款,支付貸款利息,資金的余缺調(diào)劑無法開展,資金成本較高。

2.對資金運作過程監(jiān)控不力。子公司資金運用中,通常由于局部利益等原因,發(fā)生投資盲目等現(xiàn)象。母公司對各子公司資金使用情況不能有效監(jiān)控,使投資失誤越來越多。事前沒有必要的監(jiān)控制,事后審計監(jiān)督不過是走過場而已,缺乏可行的考核辦法。

3.由于資金散亂,分散經(jīng)營,造成了使用效率低下。資金分散是集團(tuán)公司資金集中管理的突出的問題,它使企業(yè)信用和盈利能力低下。重要表現(xiàn)為:資金嚴(yán)重沉淀,庫存比例據(jù)高不下;欠款居高不下,流動周轉(zhuǎn)緩慢;資金不斷減少對子公司資金管理失控,多頭開設(shè)賬戶。

4.管理手段落后,財務(wù)報表失真。

5.經(jīng)營決策沒有依據(jù),有時靠拍腦袋,主要原因是企業(yè)沒有建立健全預(yù)算管理制度。不少企業(yè)表面上是有預(yù)算制度,但預(yù)算并不是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù),隨意更改,編制不科學(xué),實際是一種應(yīng)付上級的擺設(shè)。

二、集團(tuán)公司資金管理應(yīng)該采取的對策

對于以上存在的問題,解決辦法是對集團(tuán)資金進(jìn)行集中計劃、集中控制、集中籌措,進(jìn)行資金集中管理。資金集中管理是集團(tuán)母公司對子公司實行監(jiān)控的一種重要手段。集團(tuán)公司在資金集中管理的同時,也要解決好母、子公司的利益關(guān)系,集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合,將集中管理與適度放權(quán)相結(jié)合,充分發(fā)揮資金的最佳效用。

1.硬化財務(wù)規(guī)章制度,減少人為因素影響,通過運用計算機技術(shù)實現(xiàn)高效有序的信息化管理。

2.母公司應(yīng)該賦予子公司適度資金自主管理權(quán)限。子公司應(yīng)有的自主管理權(quán):一是要下放部分采購權(quán)。二是要日常資金收會調(diào)度管理權(quán)。三是與生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)相匹配的籌資權(quán)。子公司擁有生產(chǎn)經(jīng)營自,是獨立法人。在資金日常管理方面,子公司應(yīng)該擁有的自主管理權(quán)限是:一是與自主生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)相匹配的籌融資權(quán)。二是限額內(nèi)的投資權(quán)。三是日常資金收付調(diào)度管理權(quán)。四是部分采購自。

3.建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系,其主要方式為:一是完善和強化內(nèi)控制度。建立完善有效的具有自我控制、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)控制度,以適應(yīng)集團(tuán)管理層次增多,管理跨度加大,充分發(fā)揮資金集中管理的作用。二是加強現(xiàn)金漫畫流量分析預(yù)測。 現(xiàn)代企業(yè)資金管理指導(dǎo)思想是“以現(xiàn)金流量為中心,以資金監(jiān)控為重點”,要在這一指導(dǎo)思想的統(tǒng)領(lǐng)下,保證企業(yè)的支付能力,確保現(xiàn)金流量的平衡。三是推行全面資金預(yù)算管理,保證資金的有序流動。四是采用多種審計監(jiān)督方式,確保所有者權(quán)益不受損害。主動接受國務(wù)院派出的監(jiān)事會的檢查,大力加強內(nèi)部審計監(jiān)督,并聘請境內(nèi)、外會計事務(wù)所進(jìn)行審計。通過審計控制,約束子公司在資金使用和運作中的行為,監(jiān)督子公司資金管理的執(zhí)行情況。

4.明確集中管理下的母公司資金管理權(quán)限。集團(tuán)母公司實行集中式資金管理的內(nèi)容包括:信貸集中管理;收益分配集中管理;完善結(jié)算中心制度,使子公司資金的出入處于母公司的嚴(yán)密監(jiān)管下;重大資金投向集中管理;銀行賬戶集中管理。

5.成立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是一個承擔(dān)資金的監(jiān)管和運作的部門,是一個獨立運行的職能機構(gòu)。資金結(jié)算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身,通過“結(jié)算管理”與“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作。資金結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一管理、規(guī)劃、調(diào)劑集團(tuán)公司及所屬單位的資金。資金結(jié)算中心從資金控制力度上可以分為三個層次賬戶限額管理、收支兩條線管理和集中結(jié)算管理。在實際的業(yè)務(wù)中,這這些模式可能互有交叉。集中結(jié)算這種模式取消了內(nèi)部結(jié)算單位的所有銀行賬戶,內(nèi)部結(jié)算單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶,所有的內(nèi)部、外部結(jié)算均由資金結(jié)算中心代為辦理。

總之,隨著企業(yè)的進(jìn)一步擴張,實現(xiàn)集團(tuán)公司資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢,發(fā)揮集團(tuán)資金整體優(yōu)勢已迫在眉睫。我們必須積極采取硬化財務(wù)規(guī)章制度、賦予子公司適度資金管理權(quán)限、建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系、明確集中管理下的母公司資金管理權(quán)限、成立承擔(dān)資金的監(jiān)管和運作的部門即資金結(jié)算中心等對策。同時,要認(rèn)真研究集團(tuán)公司資金管理運行中存在的普遍問題,制定解決集團(tuán)公司資金管理運行中普遍問題的對策。

參考文獻(xiàn):

[1]王國興.淺談企業(yè)固定資產(chǎn)的管理[J].山西廣播電視大學(xué)學(xué)報,2009,(2).

集團(tuán)公司資金管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：資金管理 模式創(chuàng)新 轉(zhuǎn)型升級

巨化集團(tuán)公司，創(chuàng)建于1958年5月，是國家特大型化工企業(yè)。2011年以來，公司在實行資金管理“四個統(tǒng)一”（即統(tǒng)一開戶管理、統(tǒng)一外部存量限額管理、統(tǒng)一商業(yè)匯票管理、統(tǒng)一外部融資管理）的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究資金集中管理的方法和手段。以開通“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)為突破，以全面實施“收支兩條線”管理為核心，以“一個中心、兩個資金池”建設(shè)為抓手，以“商業(yè)匯票管理規(guī)范化”為補充，不斷創(chuàng)新資金管理模式，強化資金集中管控力度。不僅為企業(yè)實施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供了資金保障，而且發(fā)揮出資金集中管理優(yōu)勢，為低成本、多渠道籌融資爭取了更大的運籌空間，大幅降低了公司財務(wù)費用。

一、以“銀企互聯(lián)”為突破，實現(xiàn)資金集中管控的技術(shù)創(chuàng)新

2011年4月，集團(tuán)公司正式啟動“銀企互聯(lián)”項目，“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)的開通，對提升資金集中管理有五方面的促進(jìn)：

第一，做到收入資金實時歸集：即銀行可以將各單位資金實時歸集到集團(tuán)公司總賬戶，通過實時歸集，實現(xiàn)193個賬戶的“零存量”運行。第二，做到支出資金零余額支付：各單位日常支出實行日間透支，日終清算補充方式。只要各單位在財務(wù)結(jié)算中心有存款，在預(yù)算的前提下即使外部銀行賬戶沒有資金也可以對外支付，日終由系統(tǒng)自動清算補平。第三，做到資金實時監(jiān)控：財務(wù)結(jié)算中心可以通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)對各單位賬戶進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時掌握各分、子公司的資金運行情況。第四，做到系統(tǒng)自動對賬：銀企互聯(lián)系統(tǒng)可實現(xiàn)銀企自動對賬，同時財務(wù)人員也可主動向銀行查詢賬戶對賬信息文件。第五，做到資金安全更有保障：每筆資金支付需經(jīng)過三級（子公司兩級、集團(tuán)公司一級）審核才能實現(xiàn)，各級審核都設(shè)有操作員密碼。信息公司設(shè)專人負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全，比原先采用的網(wǎng)銀系統(tǒng)更加安全。

銀企互聯(lián)系統(tǒng)的開通，標(biāo)志著公司資金集中管理工作取得了突破性成果，實現(xiàn)了資金集中管控的技術(shù)創(chuàng)新和資金管理辦法的重大轉(zhuǎn)型。

二、以“一個中心、兩個資金池”建設(shè)為核心，實現(xiàn)資金集中管控的模式創(chuàng)新

根據(jù)集團(tuán)公司所轄單位較多和資金分布結(jié)構(gòu)復(fù)雜的實際情況，我們積極探索“一個中心、兩個資金池”資金管理模式，拓展資金集中管理范圍。具體的做法如下：

1.對納入收支兩條線管理的單位資金，由財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)籌進(jìn)行資金調(diào)度管理

目前，集團(tuán)公司對合并報表范圍內(nèi)（除上市公司以外）的全資、控股單位，已全部納入收支兩條線管理。公司規(guī)定對納入收支兩條線管理范圍的單位，所有資金必須按規(guī)定及時歸集到財務(wù)結(jié)算中心，并由“中心”對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。

2.對不能納入收支兩條線管理的單位資金，采取“本幣資金池”模式進(jìn)行監(jiān)督管理

這部份資金主要包括上市子公司、參股（并受托管理）單位資金，公司住房辦、公司保險服務(wù)中心管理的資金等，因政策原因，這部分資金暫時還不能納入收支兩條線管理。因此，集團(tuán)公司采取了“本幣資金池”模式進(jìn)行監(jiān)督管理。對于該資金池的資金采取相對分權(quán)的管理模式，資金不進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，而是借助銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，掌握存量信息，增強對各單位資金流量和流向的監(jiān)控。

3.對開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)且留有外幣余額的單位資金，由集團(tuán)公司建立“外幣資金池”進(jìn)行統(tǒng)籌管理

目前集團(tuán)公司下屬有部分單位從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并具有一定量的外幣存量規(guī)模，為合理運用這部分外幣資源，集團(tuán)公司爭取了“外幣資金池”管理政策。境內(nèi)企業(yè)“外幣資金池”的建立，在有效解決了外幣資金集中管理的同時，也解決了各單位外幣資金“此存彼貸”的問題。

三、建立商業(yè)匯票收支“全過程信息化”系統(tǒng)，實現(xiàn)商業(yè)匯票規(guī)范管理的流程創(chuàng)新

商業(yè)匯票運行涉及產(chǎn)品銷售、原材料采購、工程建設(shè)等多個領(lǐng)域的資金收支活動，商業(yè)匯票業(yè)務(wù)與外部商業(yè)環(huán)境、市場供需密切相關(guān)。實物商業(yè)匯票在企業(yè)營銷和財務(wù)各環(huán)節(jié)交接頻繁，且占資金流量50%左右。為加強商業(yè)匯票集中管理，堵塞漏洞，防范風(fēng)險，集團(tuán)公司專門開發(fā)了一套匯票管理信息系統(tǒng)，從銷售回籠到采購支付環(huán)節(jié)的實物匯票交接，全過程實行信息化管理，規(guī)范票據(jù)操作流程。

第一，規(guī)范銷售回籠和采購支付環(huán)節(jié)的實物匯票交接管理，從匯票收取源頭上強調(diào)背書信息，實行信息網(wǎng)絡(luò)管理，匯票收支平臺延伸到營銷系統(tǒng)的銷售部門和供應(yīng)采購部門。第二，針對集團(tuán)公司區(qū)域營銷網(wǎng)點的建立，建立了區(qū)域營銷網(wǎng)點匯票管理制度，通過信息平臺規(guī)范異地匯票回籠管理。第三，規(guī)范匯票上交、入庫、領(lǐng)用、支付操作流程，為方便領(lǐng)用，分別建立了集團(tuán)公司集中票據(jù)池和單位自用票據(jù)池。

通過商業(yè)匯票管理的規(guī)范化建設(shè)，在集團(tuán)公司范圍建立了供應(yīng)、銷售、財務(wù)一體化管理，切實加強了實物匯票流轉(zhuǎn)風(fēng)險的管控。通過匯票管理系統(tǒng)與銀企互聯(lián)系統(tǒng)的并軌運行，將集團(tuán)公司現(xiàn)金流和匯票流全部納入預(yù)算管理，達(dá)到現(xiàn)金流和匯票流“雙流合一”，實現(xiàn)了集團(tuán)公司資金流的全面集中管理，有利于保證資金安全，防范資金風(fēng)險。

四、突出制度建設(shè)，規(guī)范資金運作，實現(xiàn)資金管控的制度創(chuàng)新

本著管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集團(tuán)公司近年來先后完善出臺了《擔(dān)保管理辦法》、《資金管理辦法》、《商業(yè)匯票管理辦法》、《對外大額及特殊事項資金使用管理辦法》以及《銀企互聯(lián)業(yè)務(wù)管理辦法》等多項資金管理辦法，努力將權(quán)力納入制度的籠子。

1.強化融資擔(dān)保統(tǒng)一管理，防范資金風(fēng)險

目前，集團(tuán)公司對融資擔(dān)保管控概括起來實行的是“三大融資平臺”加“一控四統(tǒng)一”的管理模式。

“三大融資平臺”：即集團(tuán)公司、上市公司、資產(chǎn)質(zhì)量較優(yōu)的獨立子公司。上市公司利用平臺優(yōu)勢側(cè)重股權(quán)融資；集團(tuán)公司利用資產(chǎn)合并優(yōu)勢側(cè)重債券融資；集團(tuán)下屬子公司利用集團(tuán)擔(dān)保及資源配套優(yōu)勢側(cè)重向銀行融資。通過這樣的分工，既有利于充分發(fā)揮各自融資平臺優(yōu)勢，籌集到寶貴的資金支持，同時也較好地避免了各個主體間產(chǎn)生矛盾，有利于集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)的整體平衡與負(fù)債率安全控制。

“一控四統(tǒng)一”：一控即預(yù)算總量控制，四統(tǒng)一是指統(tǒng)一授信、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一備案。

三大融資平臺體系加一控四統(tǒng)一管理模式是集團(tuán)公司資金管理多年來的實踐提煉，是一個雙贏的選擇。這種統(tǒng)借統(tǒng)貸的模式從集團(tuán)層面來說是有效集中資源，增強了談判議價能力（如五家銀行給予利率下浮10%優(yōu)惠）；從二級單位來說減輕了融資壓力，降低了融資成本。

2.制定商業(yè)匯票管理新規(guī)定，堵塞管理漏洞

為加強內(nèi)部商業(yè)匯票開具、取得、使用的管控，集團(tuán)公司重新制定了商業(yè)匯票管理制度。新制度對匯票定價、匯票真?zhèn)伪鎰e、匯票理財和內(nèi)部匯票借貸、貼現(xiàn)、結(jié)算等進(jìn)行了規(guī)范。

（1）收取不同質(zhì)量銀行承兌匯票執(zhí)行不同定價；（2）明確銀行承兌匯票真?zhèn)伪鎰e的責(zé)；（3）完善內(nèi)部匯票借貸、貼現(xiàn)、結(jié)算比例等管理條款；（4）拓展匯票理財業(yè)務(wù)。

3.規(guī)范大額及特殊資金支付管理，強化資金管控

針對大額資金使用的“大額”和特殊事項資金使用的“特殊”，根據(jù)財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及集團(tuán)公司《健全完善法人治理機制，貫徹落實“三重一大”事項集體決策制度》的精神，從決策、審批、支付等各流程均作了明確規(guī)定，最終達(dá)到強化資金管控、防范資金風(fēng)險和健全內(nèi)部控制的目的。

五、組建財務(wù)公司，實現(xiàn)產(chǎn)融互動發(fā)展的平臺創(chuàng)新

2013年巨化集團(tuán)公司立足集團(tuán)戰(zhàn)略、加快產(chǎn)融結(jié)合、服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，通過財務(wù)團(tuán)隊的積極努力，巨化集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司于2013年7月獲得了中國銀監(jiān)會籌建批復(fù)。

通過半年多時間的籌備，2014年3月“巨化集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司”正式啟動運營，財務(wù)公司將充分發(fā)揮資金引領(lǐng)、資產(chǎn)管理、資本支撐的功能優(yōu)勢，圍繞做優(yōu)息差業(yè)務(wù)（存、貸款）、做精價差業(yè)務(wù)（投資管理）、做大費差業(yè)務(wù)（中間業(yè)務(wù)）、做細(xì)風(fēng)險管理，持續(xù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把財務(wù)公司打造成集團(tuán)公司的“資金集約管理中心、綜合金融產(chǎn)品服務(wù)中心、戰(zhàn)略協(xié)同和金融價值創(chuàng)造中心”。

財務(wù)公司的成立是巨化發(fā)展史上具有“里程碑”意義的事件，是資金管理模式的重大創(chuàng)新。財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，將有效發(fā)揮金融驅(qū)動作用，促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，增強核心產(chǎn)業(yè)競爭力，對巨化未來發(fā)展意義重大。

六、取得的管理成效

巨化集團(tuán)公司經(jīng)過長期的探索和總結(jié)，構(gòu)建出以“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)為平臺，以“一個中心、兩個資金池”為核心，以制度化建設(shè)為重點，以統(tǒng)一融資擔(dān)保管理為保障，以財務(wù)信息化為支撐的“五位一體”資金管理模式，在集團(tuán)公司內(nèi)部構(gòu)建了便捷、高效、集約的資金管控系統(tǒng)。該系統(tǒng)在盤活存量資金、加快資金周轉(zhuǎn)、提升融資議價能力、發(fā)揮公司整體資金優(yōu)勢和助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面，取得了顯著的成效。具體表現(xiàn)在：

1.集團(tuán)公司對分、子公司的管控能力進(jìn)一步提升

通過資金管控系統(tǒng)，集團(tuán)公司能隨時掌握各分、子公司的真實經(jīng)營狀況，能對各分、子公司資金使用進(jìn)行監(jiān)督和管控，從而有效防范經(jīng)營風(fēng)險。

2.盤活了存量資金，加快了資金周轉(zhuǎn)，提升了效益

通過對現(xiàn)金流和匯票流全面集中管理，全年約可盤活回籠匯票70多億元，同時由于實行二級單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集資金的內(nèi)部調(diào)劑，每年降低財務(wù)成本近8000萬元。

3.集團(tuán)公司對外融資議價能力顯著增強

基于目前集團(tuán)公司良好的負(fù)債結(jié)構(gòu)和資金調(diào)配能力，巨化集團(tuán)公司在資本市場樹立了較好的信譽與影響力，融資議價能力明顯提高，目前已有5家商業(yè)銀行提出貸款利率下浮10%的優(yōu)惠，另有多家銀行下浮優(yōu)惠也在溝通中。

4.資金整合能力增強，企業(yè)抗風(fēng)險能力提高

通過近三年的資金管控，集團(tuán)公司整體資金調(diào)度能力顯著提高，即使面對2011年以來國家持續(xù)從緊的貨幣政策（6次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率、3次加息），集團(tuán)公司整體資金鏈仍然相對寬松，資產(chǎn)負(fù)債率從2009年末的69.98%降至2013年末的55%，資金有效集中是一個重要助力。

七、總結(jié)

對于一個成熟期的企業(yè)集團(tuán)，有一套符合自已生產(chǎn)經(jīng)營管理要求的資金管理模式尤為重要，因為資金集中管理是風(fēng)險管控的主要內(nèi)容之一，也是風(fēng)險管控的重要舉措。在我們推行資金管控系統(tǒng)過程中，深深體會到領(lǐng)導(dǎo)重視是推行資金集中管控的前提，資金集中管理不可避免會觸及個別下屬單位的經(jīng)濟利益，集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)的決心與二級單位的支持是推進(jìn)資金集中管理的先決條件。其次，資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實施，逐步推進(jìn)。

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