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供應(yīng)商變更管理流程范文第1篇

招標采購的物資，應(yīng)按照招標文件中約定的時間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無故拖延。招標采購的物資，合同應(yīng)以中標通知書、投標文件、專用合同條款、通用合同條款、招標技術(shù)規(guī)范書、已標價合同貨物清單、招投標澄清文件和往來函件等招投標資料作為簽訂依據(jù)。非招標采購物資合同應(yīng)以確定采購結(jié)果的相關(guān)信息作為簽訂的依據(jù)。招標采購的物資，簽訂書面合同的標的、價款、質(zhì)量、履行期限等主要條款應(yīng)與招標文件和中標人的投標文件的內(nèi)容一致，不得再行簽訂背離合同的實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

二、合同管理模式

電網(wǎng)企業(yè)合同管理歷經(jīng)了3個階段的變化。2004年以前，各網(wǎng)省公司負責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資采購，沒有統(tǒng)一的物資合同管理；2005～2008年，電網(wǎng)企業(yè)實施兩級集中規(guī)模招標采購模式，合同管理采取哪級項目單位出資，相應(yīng)物資部門進行簽約，履約結(jié)算；2009年至今，電網(wǎng)企業(yè)實施全面的物資集約化體系建設(shè)，按照物資集約化整體設(shè)計方案變革組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，全面提升物資集約化程度，實行“統(tǒng)簽、統(tǒng)付”管理。即：省公司出資采購的物資合同全部由省公司進行簽訂、結(jié)算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網(wǎng)企業(yè)合同管理體系是以批次采購合同管理為主、協(xié)議庫存及超市化采購框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項目、技改項目、農(nóng)網(wǎng)項目、電能表及日常辦公運維物資的全口徑合同管理模式。電網(wǎng)企業(yè)對物資采購合同文本實行統(tǒng)一管理，目前應(yīng)用98套物資采購合同文本，用以規(guī)范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業(yè)風(fēng)險，增加社會效益和經(jīng)濟效益。合同簽約全面應(yīng)用ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺，系統(tǒng)固化文本格式和簽訂流程，招標結(jié)果自動回傳，合同文本自動生成。招標采購的物資，合同簽訂可采用簡化簽約文本，簽訂時只打印并簽署合同協(xié)議書和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標文件規(guī)定并經(jīng)投標文件及澄清文件確認的合同商務(wù)和技術(shù)條款為準。

三、合同管理流程

系統(tǒng)流轉(zhuǎn)：合同管理人員根據(jù)電子商務(wù)平臺的中標結(jié)果，以需求單位或者工程項目為單位根據(jù)合同模板起草物資合同，供應(yīng)商通過電子商務(wù)平臺在線對合同草稿進行確認，電子商務(wù)平臺將合同結(jié)構(gòu)化信息（即合同協(xié)議書、供貨范圍及分項報價分析表等）傳遞給ERP系統(tǒng)，生成采購訂單。同時，合同在經(jīng)法系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應(yīng)商攜中標通知書等相關(guān)資料至供應(yīng)商服務(wù)大廳簽訂商務(wù)合同。合同承辦人應(yīng)仔細核對供應(yīng)商提供的相應(yīng)資料是否齊備。供應(yīng)商授權(quán)代表應(yīng)對合同正本逐頁小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應(yīng)臺賬管理機制：在合同臺賬的基礎(chǔ)上，對計劃、招標、履約、配送、結(jié)算等環(huán)節(jié)進行補充，形成從計劃到結(jié)算的“物資供應(yīng)一本帳”管理。建立兩級物資調(diào)配機制：在省公司層面建立物資調(diào)配中心、在地（市）公司設(shè)立物資調(diào)配室。按照管理范疇，省公司調(diào)配中心負責(zé)全部基建項目、農(nóng)網(wǎng)工程及業(yè)務(wù)范圍內(nèi)部分檢修類的物資需求和統(tǒng)一安排物資供應(yīng)，對外統(tǒng)一安排供應(yīng)商資源；地市公司負責(zé)其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資調(diào)配管理，分析和監(jiān)控本地（市）物資供應(yīng)關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行情況，積極協(xié)調(diào)項目現(xiàn)場和供應(yīng)商履約，主動落實物資到貨情況。建立月計劃、周協(xié)調(diào)、日調(diào)度工作機制：物資調(diào)配中心（室）每月編制物資供應(yīng)計劃，統(tǒng)籌安排供應(yīng)商生產(chǎn)和現(xiàn)場到貨計劃；每周召開履約協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中的問題；每日調(diào)度供應(yīng)商發(fā)貨和現(xiàn)場接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監(jiān)控預(yù)警機制。按照物資供應(yīng)過程中的不同階段和環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌安排合理需求計劃、招標計劃、供應(yīng)計劃和結(jié)算計劃的時間，根據(jù)各時間節(jié)點，監(jiān)督物資供應(yīng)執(zhí)行，提前預(yù)警、跟蹤督辦、主動履約、保障供應(yīng)。在ERP平臺開發(fā)監(jiān)控預(yù)警功能，設(shè)置四級預(yù)警參數(shù)，監(jiān)控物資供應(yīng)鏈全過程，主動發(fā)出預(yù)警信息，并通過督辦單跟蹤解決預(yù)警信息。合同結(jié)算管理主要分為保函管理、發(fā)票管理、付款申請管理三個內(nèi)容，合同款項主要主要根據(jù)履約的過程分為預(yù)付款、到貨款、質(zhì)?？?、投運款四階段款項。預(yù)付款申請由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺登記履約保函信息，生成預(yù)付款申請；到貨款申請由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺登記發(fā)票信息生成到貨款申請；完成投運管理與質(zhì)保管理后可分別生成投運款與質(zhì)保款申請。

四、下一步合同管理重點

供應(yīng)商變更管理流程范文第2篇

MT公司是一家致力于研發(fā)、制造和銷售各種壓鑄件、鈑金件，并具備自主模具開發(fā)能力的制造型企業(yè)。主營業(yè)務(wù)包括：產(chǎn)品設(shè)計、模具開發(fā)、壓鑄、沖壓與鈑金、機加工等；生產(chǎn)門類跨家電、汽車、電動工具、通信等門類。公司技術(shù)實力雄厚，機器設(shè)備齊全，提供從產(chǎn)品設(shè)計、模具開發(fā)、產(chǎn)品制造、后期處理等一條龍優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是第一位成功地將鎂合金替換鋁合金的家電配套企業(yè)。MT公司堅持以客戶為本，建立了覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，具備獨立的出口經(jīng)營權(quán)，產(chǎn)品遠銷歐洲、東南亞等國。

一、MT公司業(yè)務(wù)流程存在的問題分析

流程再造是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著提高的工作設(shè)計模式。從這一理論出發(fā)，我們對MT公司的整體做了詳細的分析，并發(fā)現(xiàn)以下問題。

1.組織結(jié)構(gòu)不合理

從圖1可以看出，MT公司共設(shè)置了七個部門，且這七個部門都由總經(jīng)理直接管理，但這樣的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致諸多問題。比如，七個部門都由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)勢必加大了總經(jīng)理的工作量，在業(yè)務(wù)比較多時總經(jīng)理難免會顧此失彼，影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。此外，該組織結(jié)構(gòu)會造成各部門的聯(lián)系不緊密，容易導(dǎo)致內(nèi)部信息交流不暢以及執(zhí)行力不強、管理職責(zé)不清等問題。比如，生產(chǎn)部門可能指責(zé)采購部門不能及時的供給原材料，導(dǎo)致其生產(chǎn)中斷，而采購部門則會指責(zé)銷售部門不能準確的預(yù)計銷售量,造成其不能及時、準確地采購生產(chǎn)部所需材料，從而產(chǎn)生各部門之間互相推托責(zé)任，對公司相關(guān)制度的執(zhí)行不到位。

2.產(chǎn)品研發(fā)流程存在缺陷

從圖2可以看出，MT公司的新產(chǎn)品研發(fā)流程存在許多問題。從新產(chǎn)品研發(fā)到樣品制作的過程中，一方面會遇到客戶對新產(chǎn)品信息的修改，這樣可能剛設(shè)計好的模具又要重新設(shè)計；另一方面，由于公司在新產(chǎn)品研發(fā)到樣品制作的過程比較粗糙，這樣又可能因為時間比較緊迫，造成未研究成熟的產(chǎn)品提前進入試產(chǎn)期，而若試產(chǎn)不合格又要重新研發(fā)，這樣一來就大大延長了樣品制作到試產(chǎn)完成的周期。表1列示了MT公司2012年部分新產(chǎn)品的試產(chǎn)周期。此外，由于反復(fù)的樣品制作和試產(chǎn)，將會造成大量的原材料、人力以及加工時間等的浪費，從而增加了研發(fā)成本，表2為部分新產(chǎn)品試產(chǎn)變更造成的物料報廢情況。

除了以上問題外，由于樣品的制造比較粗糙以及時間緊迫等原因，使得本身就不夠成熟的產(chǎn)品投入到生產(chǎn)線大量生產(chǎn)，這樣就大大降低了新產(chǎn)品的合格率。同時，由于劣質(zhì)品的出售必定會遭到客戶的退貨或投訴等，這樣一方面提高了企業(yè)的質(zhì)量成本，另一方面也使得公司的信譽受到損害。

表12012年部分新產(chǎn)品的試產(chǎn)周期統(tǒng)計

序號 產(chǎn)品名稱 研發(fā)移交 試產(chǎn)完成 試產(chǎn)天數(shù)

1 電機底板 2012.06.10 2012.08.12 63

2 6kg三角架 2012.08.22 2012.10.28 67

3 風(fēng)葉輪A 2012.07.16 2012.09.18 64

4 六腳連接盤 2012.08.06 2012.10.18 73

表22012年部分新產(chǎn)品試產(chǎn)變更造成的物料報廢情況 單位:元

產(chǎn)品名稱 電機底板 6kg三角架 風(fēng)葉輪A 六腳連接盤

報廢金額 17126.8 16843.6 15972.9 15036.2

3.采購系統(tǒng)的不足

MT公司對原材料和包裝物等的采購并沒有一套系統(tǒng)的管理辦法，其確定供應(yīng)商及材料采購價格的方法主要包括多家供應(yīng)商比價法、價格談判法和尋找替代供應(yīng)商等。

多家供應(yīng)商比價法主要是公司在采購新材料時使用。此時公司通常會尋找多家供應(yīng)商，通過對比價格來選取價格較低的供應(yīng)商。價格談判法一般是公司的采購人員與各供應(yīng)商通過價格談判來降低物料的采購成本。通常公司對于價格談判的應(yīng)用主要分為半年一次的階段性談判和隨機的談判兩種。對于半年一次的階段性談判主要是與公司長期合作的重要供應(yīng)商之間進行的，他們一般都是在每年的年初和七月初就物料的價格進行商談，而每次的商議結(jié)果基本就是未來半年的固定價格或者是一個指導(dǎo)性價格。隨機性的價格談判則是公司的采購人員出于一種責(zé)任心、一種成本控制意識或者是公司領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)等原因而同供應(yīng)商進行談判，以期降低采購價格。對于最后一種尋找替代供應(yīng)商的做法一般較少，因為尋找替代供應(yīng)商較易出現(xiàn)質(zhì)量問題，為了防止質(zhì)量波動過大就必須對物料進行測試，這樣一來就增加了費用，同時可能會延長采購時間。

二、MT公司的流程再造

1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

為了解決以上提出的因MT公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理而帶來的問題，我們對公司的組織結(jié)構(gòu)作了如下圖3的調(diào)整，以便各部門之間實現(xiàn)更好的溝通，提高效率，并且進一步明確各部門的職責(zé)。

通過圖1和圖3的對比可知，我們原組織結(jié)構(gòu)做了以下調(diào)整：

（1）擴充領(lǐng)導(dǎo)班子，科學(xué)合理的分工，明確各相關(guān)部門責(zé)任。在原領(lǐng)導(dǎo)層的基礎(chǔ)之上增加了兩位副總經(jīng)理和一位財務(wù)總監(jiān)，充實調(diào)整原領(lǐng)導(dǎo)層的分工。其中，總經(jīng)理主要負責(zé)公司重大事務(wù)的處理，生產(chǎn)副總?cè)尕撠?zé)公司的研發(fā)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部及設(shè)備部；銷售副總主要負責(zé)銷售部、行政部及采購部；財務(wù)總監(jiān)兼任財務(wù)經(jīng)理。

（2）增加設(shè)備部，統(tǒng)一管理公司的生產(chǎn)設(shè)備及車輛等的維修保養(yǎng)。隨著MT公司產(chǎn)能的不斷提高，公司每年的設(shè)備修理費用也呈逐年上升的趨勢。除了生產(chǎn)設(shè)備及車輛的老化因素，主要原因是維修人員的水平不高且各部門沒有統(tǒng)一維修管理。針對這種情況， MT公司成立設(shè)備部，對設(shè)備的修理進行統(tǒng)一管理，以提高生產(chǎn)效率，降低質(zhì)量成本。

2.對新產(chǎn)品研發(fā)流程的改善

對新產(chǎn)品研發(fā)的改善主要可以從建立新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量考評制度以及改善研發(fā)流程等方面進行。

為了更好的控制好新產(chǎn)品的研發(fā)質(zhì)量，應(yīng)該制定詳細的考評細則，具體設(shè)計如圖4。在建立了詳細的質(zhì)量考評細則之后，MT公司在新產(chǎn)品研發(fā)過程中應(yīng)該嚴格按該細則執(zhí)行，不能只是形式主義。此外，對研發(fā)流程的改善可以節(jié)省大量的工時和材料，改善后的研發(fā)流程如下圖5。

圖4 新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量考評細則（摘要）

從圖5可以看出，改進后的產(chǎn)品研發(fā)流程比原先的流程多出了一個樣品測試階段，這樣就可以使質(zhì)檢部和生產(chǎn)部在試產(chǎn)之前就參與到產(chǎn)品的研發(fā)當(dāng)中。與之前的樣品制作完之后直接就試產(chǎn)相比，改進后的流程可以讓質(zhì)檢部和生產(chǎn)部在研發(fā)時就為研發(fā)部提供一些關(guān)于產(chǎn)品的制作工藝和質(zhì)量考核等方面的建議，這樣一來制作出來的樣品合格率將更高，同時可以減少因試產(chǎn)失敗帶來的物料浪費，產(chǎn)品的研發(fā)周期也會大大下降。

3.對采購管理的改善

由以上分析可知，MT公司對采購系統(tǒng)的管理極不完善，為此本文提出以下兩點改善建議：

（1）調(diào)整采購部組織架構(gòu)

成立采購跟單組和采購開發(fā)組，從而使對供應(yīng)商的管理職能從采購部中分離出來，這樣就可以使采購部各成員更加明確自己的責(zé)任，加強了對供應(yīng)商的管理，提高采購管理的效率。調(diào)整后的采購部的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

在進行了圖6的調(diào)整后，將進一步明確兩個小組的職責(zé)，具體如下：

采購開發(fā)組的職責(zé)：

產(chǎn)品開發(fā)時，開發(fā)新材料、尋找供應(yīng)商；

取樣送至研發(fā)部門確認

與供應(yīng)商洽談價格，多家供應(yīng)商比價，核價小組審核價格

確定最終供應(yīng)商

與供應(yīng)商簽訂合約，確定各交易條款

將新供應(yīng)商的相關(guān)資料錄入公司系統(tǒng)

產(chǎn)品量產(chǎn)時，開發(fā)替代材料，尋找備用供應(yīng)商

對供應(yīng)商進行月度考評，確立下階段供應(yīng)商的計劃

了解市場變化狀況，調(diào)整采購策略

制定供應(yīng)商選擇計劃的戰(zhàn)略

采購跟單組的職責(zé)：

根據(jù)生產(chǎn)計劃的清單在采購系統(tǒng)中選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，制作采購訂單

完成采購訂單的審核流程，確立最后訂單

將采購單發(fā)送給供應(yīng)商，確認物料的單價和數(shù)量等

與供應(yīng)商協(xié)定送貨方式、日期等

在交貨日期到來之前的幾天提醒供應(yīng)商，以便能準時到貨

對訂單做出調(diào)整后與供應(yīng)商聯(lián)系，如采購量的增減、交貨期的變更等

采購的不良品的處理與退貨安排

對供應(yīng)商服務(wù)水平與交貨期的月評

協(xié)助財務(wù)部審核賬單、付款等

（2）供應(yīng)商分類管理

由于與MT公司合作的供應(yīng)商的規(guī)模、管理、服務(wù)等水平差別較大，因此可以將供應(yīng)商分為幾個不同的類別來管理，這樣可以幫助改變以前那種僅通過比價等簡單的方法來選擇供應(yīng)商的低效管理狀況。下面按照供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的重要性、采購的金額大小等方面將其分為以下四個等級：

一級供應(yīng)商：指提供的產(chǎn)品地位極重要、屬于公司長期戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商

二級供應(yīng)商：指年度采購的金額在一百萬元以上的非一級供應(yīng)商

三級供應(yīng)商：指年度采購的金額在一百萬以下，且有過合作經(jīng)歷的供應(yīng)商

四級供應(yīng)商：指提供的產(chǎn)品替代性較高的供應(yīng)商

通過以上分類就可以幫助采購部更好的實施供應(yīng)商管理策略。對于一級供應(yīng)商，一般由管理層之間在每年年初進行商談，確立產(chǎn)品采購的價格、數(shù)量等方面的內(nèi)容。這種談判具有戰(zhàn)略意義，可以確立今后如遇到市場行情變化較大時的處理策略。對于二級供應(yīng)商，可以通過月度考核等方式來促使供應(yīng)商在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面進行改進。因為采購的金額比較大，其總體服務(wù)質(zhì)量將會對MT公司的生產(chǎn)產(chǎn)生一定得影響，故這種考核是十分有必要的。三級供應(yīng)商應(yīng)該是公司供應(yīng)商中數(shù)量最多的，這其中不乏有許多是公司的老合作對象了，因此在對類供應(yīng)商進行管理時也要注意區(qū)別對待，通過市場變化、比價法等進行價格商討。四級供應(yīng)商因為重要性最差，在合作時主要以價格和質(zhì)量為考核，若價格較其他供應(yīng)商低較多，質(zhì)量也沒大問題就可以合作。

供應(yīng)商變更管理流程范文第3篇

Abstract: As the large engineering purchase outsourcing material, influence factors for African wireless turnkey project by telecom tower are mainly embodies in cost reduction, delivery time and delivery quality. According to case study in design, tendering, procurement certification of tower engineering in three Africa countries, it shows that end-to-end whole process of tower procurement is the key point to ensure the delivery quality for overall turnkey project.

關(guān)鍵詞: 交鑰匙項目;工程采購;通信鐵塔;交付質(zhì)量

Key words: turnkey project;engineering procurement;telecom tower;delivery quality

中圖分類號:TN91 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)10-0136-03

0引言

通信行業(yè)的Turnkey(即交鑰匙,以下簡稱TK)項目,向客戶(即運營商)提供的是包含三類工程和兩類服務(wù)的總體解決方案(Total Solution)。在非洲移動通信項目中,鐵塔使用量非常大,鐵塔采購的全流程覆蓋在保貨期(前端)、保交付(后端)、降成本三方面,對解決方案的總體交付質(zhì)量起著關(guān)鍵作用。

1非洲TK項目交付中的鐵塔采購

TK項目實施的關(guān)鍵在于端到端(end-to-end)的全流程覆蓋,即從確認參與投標到拿到終驗(FAC)證書,流程分為售前和售后兩階段:售前業(yè)務(wù)評審和所有運作目的是拿到高質(zhì)量的合同;售后業(yè)務(wù)評審和所有運作目的是完成優(yōu)質(zhì)的交付,而工程采購則起著全流程串聯(lián)的作用。工程采購的最終目標是:為項目獲取物料節(jié)約總成本,取得采購競爭優(yōu)勢(PCA)。

TK項目提供的三類工程和兩類服務(wù),是工作范圍SOW(Statement of Work)分析、產(chǎn)生直接成本和報價的基本框架。三類工程分別為:設(shè)備工程(TEE, Telecom Equipment Engineering),即ISP工程(Inside Plant),含設(shè)備提供TE、安裝TI、集成INTGR、維護MAINT等;外線工程(OSP, Outside Plant),含路由獲取(RA)、外線設(shè)計與許可(OSD&P)、外線施工(OSC)等;土建工程(CW, Civil Work),含站點獲取(SA)、土建設(shè)計與許可(CWD&P)、土建施工(CWC)等。兩類服務(wù)為:項目管理(PM, Project Management)和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(NWP&P,Network Plan & Design),含無線網(wǎng)規(guī)(RP)、傳輸網(wǎng)規(guī)(TP)、站點規(guī)劃(SP)。

1.1 TK項目中工程采購的特點和關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)前的通信工程采購已由傳統(tǒng)的事務(wù)處理和被動響應(yīng)決策,轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)系客戶、供應(yīng)商和研發(fā),提供職業(yè)化采購服務(wù)和PCA ,提供維護物料族采購策略并主動影響決策。一方面,通過改變“我們-他們”互不交叉的觀念,與供應(yīng)商建立多層次合作關(guān)系,使其更緊密地配合企業(yè)的TK需求。另一方面,通過交流業(yè)務(wù)模式、選擇流程評價方法、基于SCC(Supply Chain Collaboration)平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、交換PO信息,讓供應(yīng)商清楚雙方緊密相聯(lián)的利益關(guān)系,為新產(chǎn)品開發(fā)、關(guān)鍵資源獲取、機會發(fā)掘和核心競爭力提升找到有效途徑,在供應(yīng)鏈密切協(xié)作下,提高項目的整體交付質(zhì)量。

采購的職責(zé)體現(xiàn)在三個確保,即降成本、保貨期(前端)、保交付(后端)。通過制定合理的采購策略,有效選擇和管理供應(yīng)商,規(guī)避采購風(fēng)險,提高采購效率,確保項目在T(技術(shù))、Q(質(zhì)量)、R(響應(yīng))、D(交付)、C(成本)、E(環(huán)境)、S(社會責(zé)任)方面獲得采購競爭優(yōu)勢(PCA)。PCA在降成本環(huán)節(jié)體現(xiàn)在兩方面:一是企業(yè)實際采購成本變動與同類市場成本變動間的差異,二是企業(yè)與競爭對手間的成本差異。企業(yè)成本下降率-業(yè)界市場成本下降率=企業(yè)采購實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢。要做到比市場成本下降得快、比市場成本上升得慢[1]。

工程采購實現(xiàn)三個確保的關(guān)鍵流程,①供應(yīng)商認證和選擇,即制定采購策略、需求管理、認證供貨貨源、選擇供應(yīng)商并簽訂合同;②采購執(zhí)行,即物料下單管理;③供應(yīng)商管理,即對物料質(zhì)量、交付質(zhì)量、售后服務(wù)等開展績效管理。外部環(huán)境對采購策略的影響是多方面的,在計劃方面包括準確分解合同、合理測算貨期、高效處理變更;在市場方面包括確定供應(yīng)商資源、資格、產(chǎn)能與供應(yīng)商關(guān)系維護;在采購政策方面包括采購渠道、財務(wù)付款的要求和供應(yīng)商定位。故在制訂鐵塔采購策略時,要按上述關(guān)鍵控制點進行端到端的比較,即除了物料成本外,要綜合考慮運輸、清關(guān)、設(shè)計、建安成本;在保貨期上,重點要求市場部門合理投標、項目組準確提取分部分項工期和明確需求、采購部門據(jù)此組織貨源協(xié)調(diào)產(chǎn)能;在保交付上,重點要求項目組及時跟蹤處理變更并強化與采購部門和供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào),采購認證部門要密切關(guān)注供應(yīng)商在交付高峰期的實際產(chǎn)能,協(xié)調(diào)采購履行及供應(yīng)鏈部門確保在途運輸,協(xié)調(diào)客戶和項目組及時清關(guān)并確保所在國的國內(nèi)運輸[2]。

1.2 鐵塔在非洲移動通信TK項目中的特點在非洲部署的多是移動通信項目,鐵塔多為自立塔和拉線塔。自立塔主要有角鋼塔:四腳、建設(shè)周期長、承載力高;鋼管塔:三腳、自重較輕、建設(shè)周期短,承載力低;高桿塔:占地面積小、簡潔美觀。拉線塔也叫桅桿塔,占地面積大、基礎(chǔ)要求低、可設(shè)計高度較高,但體形大、貨期長、施工期長。成本控制評審關(guān)鍵點涉及的要素:一是確認設(shè)計高度是否合理。參考標準為:市區(qū)塔高20-40m,平均30m;郊區(qū)塔高20-50m,平均小于35m;公路沿線和農(nóng)村塔高小于60m,平均小于45m。如設(shè)計超標,則須由RP、TP、SP人員現(xiàn)場勘測,綜合比較成本,必要時重新規(guī)劃選址;二是確認設(shè)計風(fēng)速是否大于40m/s(即抵御13級臺風(fēng)的要求)。這兩者都會直接影響鐵塔的重量設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計。

為此,投標時可不在項目建議書和BOQ(Bill of Quantities,工程量清單)中具體提及風(fēng)速、鐵塔載荷要求,而是通過當(dāng)?shù)貧庀蟛块T了解建網(wǎng)地區(qū)近5年的風(fēng)速情況,或通過媒體了解近5年的風(fēng)災(zāi)情況;了解客戶已的鐵塔驗收標準并與企業(yè)設(shè)計標準對比,引導(dǎo)客戶采用最經(jīng)濟的方案。而不同的土壤承受力和站點獲取條件會影響鐵塔工程量,故應(yīng)按實際工程量驗收,按單價結(jié)算。

1.3 影響非洲TK項目鐵塔交付質(zhì)量的主要因素非洲鐵塔供應(yīng)商非常匱乏、路由獲取困難。由于法律、政治和民情不穩(wěn)定,簽訂意向書、租賃合同、路由獲取(ROW)等一般由當(dāng)?shù)胤职特撠?zé)。物流方面,含合同管理、裝載發(fā)貨和在途運輸、管理當(dāng)?shù)匚锪骱涂蛻艚邮瘴锪?。雖然手續(xù)簡便,但海關(guān)的腐敗、清關(guān)的低效、運輸?shù)睦щy都極大限制了交付速度。

非洲的全局性風(fēng)險有自然和政治環(huán)境、金融及法律風(fēng)險等,采購業(yè)務(wù)風(fēng)險有配套、分包和管理風(fēng)險。對消極風(fēng)險或威脅,一是修改流程,增加或減少執(zhí)行環(huán)節(jié);二是通過分包和外購轉(zhuǎn)移風(fēng)險;三改善內(nèi)外環(huán)境,降低風(fēng)險的影響。對積極風(fēng)險或機會,①重新配置資源,適應(yīng)有利變化;②將風(fēng)險分配給最有利于項目贏利的第三方;③強化機會產(chǎn)生的條件,提高機會發(fā)生的概率[3]。

2案例研究

2.1 TK鐵塔規(guī)劃設(shè)計:BOQ須重點關(guān)注現(xiàn)場土壤條件――保貨期項目背景:A國D項目土建分包商根據(jù)站點土壤測試結(jié)果,向項目組提交鐵塔地基的VO(合同之外的增加報價)。經(jīng)查,該土建分包為總價合同,土壤承載力明確為150KPA。而實際測試中有多個站點要求基于50KVA 或 100KVA。僅100KVA的地基就需多支付約2萬美金費用。由于分包采購合同對此問題的重大疏漏,不但在確保項目總工期和贏利上極為被動,也難以向運營商索賠。

分析與對策:問題出在鐵塔地基BOQ未注明是基于何種地質(zhì)條件。鐵塔地基設(shè)計基于土壤測試結(jié)果,不同承載力下的成本差異很大。承載力越小,地基強度要求越高,開挖土方量和鋼筋水泥用量就越多,成本越高。投標階段為站點設(shè)計和報價方便,通常會選擇幾種標準的土壤條件如150KVA、100KVA和50KVA,施工時再根據(jù)實測結(jié)果向標準條件靠攏。如測試結(jié)果為130KVA,則選用100KVA的鐵塔地基;如測試結(jié)果為80KPA,則選用50KPA的鐵塔地基并依此類推。而項目組未明確BOQ即按150KPA的基礎(chǔ)來報價,并簽定了總包合同,給自己埋下了巨大的交付風(fēng)險,因此增加的費用只能自己承擔(dān)。經(jīng)查,未注明地質(zhì)條件的原因,在于對規(guī)范和實測的銜接缺乏重視。

效果與小結(jié):作為當(dāng)?shù)仉y以采購的大型物料,準確的地質(zhì)勘測信息對鐵塔規(guī)格和數(shù)量的確定具有舉足輕重的作用,也直接影響中標后的貨期保障和運輸交付。為控制風(fēng)險,投標階段如不能只用一類基礎(chǔ)報價,則須在BOQ中注明是基于何種地質(zhì)條件、在合同中注明保留增加額外費用的權(quán)利,還可索取運營商的建站區(qū)域地質(zhì)資料,設(shè)計不同的站點模型來報價并簽訂單價合同、據(jù)實結(jié)算。另外,鐵塔土建施工本身并不復(fù)雜。找到有經(jīng)驗有信譽的分包商和素質(zhì)相對較好的當(dāng)?shù)毓と?避免窩工和返工,是確保鐵塔基礎(chǔ)交付質(zhì)量的另一個關(guān)鍵。

2.2 TK鐵塔工程投標:虧損報價后的合同變更――保交付項目背景:P國CDMA二期項目共725個基站,需新建鐵塔513座,分布在全國七大區(qū)域。為保證主設(shè)備報價,實踐中投標方常主動降低土建和外購設(shè)備報價甚至虧損報價。本項目鐵塔原定按虧損40%報價,采用單價合同;BOQ由客戶提供但缺少30m和 50m鐵塔的BOQ;最終的BOQ可按網(wǎng)規(guī)和勘測結(jié)果調(diào)整,但單價不允許變動;合同鐵塔總計319座,其中30m鐵塔過半,50m鐵塔140座。按實際網(wǎng)規(guī)結(jié)果,項目組需提供492座50m鐵塔。由于實際數(shù)量及種類出入較大,若按合同執(zhí)行,鐵塔將出現(xiàn)重大虧損,并連帶損害項目質(zhì)量。

分析與對策:①鐵塔采購成本與重量成正比。若天線掛高31―49m,則需提供50m的鐵塔,即在滿足網(wǎng)絡(luò)需求的情況下,將增加客戶成本;②由于按虧損40%報價,鐵塔越高則越重、工期越長、虧損越多、質(zhì)量越難保證;③運營商新上任CTO很重視進度,需盡快將網(wǎng)絡(luò)投入運營。故采取的對策為:a)通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,首先從工期角度說服客戶的工程部門,并推動其采購部門同意提高價格、變更合同;b)說服客戶新增兩類鐵塔(40m及45m),并將326座50m鐵塔變更為40m或45m鐵塔,以節(jié)省投資。

效果與小結(jié):用鋼量減少,可加快鐵塔的供應(yīng)速度;鐵塔面積變小,可加快SA和基礎(chǔ)施工、構(gòu)件安裝及油漆進度。項目組和運營商為此分別減少損失175萬和200萬美元,工期減少一個月。原因首先是合理網(wǎng)規(guī)(RNP+TP+SP),明確了鐵塔成本來源;二是在合同談判階段盡量明確BOQ,并用單價條款實施合同變更;三是項目組核心成員在主觀上強化了成本意識,重視了專家評審意見(expert judgment),采取臨時招聘和從顧問公司雇傭等方式增加當(dāng)?shù)貙＜胰藬?shù);在流程上成立成本變更控制小組,制定了項目組內(nèi)部獎懲制度,并與個人年度績效考核掛鉤[4],從而在投標關(guān)節(jié)提高了對鐵塔交付階段的質(zhì)量保障水平。

2.3 TK鐵塔采購認證:快速響應(yīng)與低成本采購的平衡――降成本項目背景:C國M項目總站點500余個,分6期建設(shè),項目總工期10個月,其中一期工程只有5個月,合同總金額X億美元。由于長期戰(zhàn)亂,C國工業(yè)基礎(chǔ)一片空白,主要物料全部依賴進口,本地供應(yīng)商和分包商資源極度匱乏。鐵塔的采購質(zhì)量,成為決定項目能否如期交付的一個控制節(jié)點。

分析與對策:針對1-2期交付量大、時間緊,3-6期交付量少、時間充裕的特點,制定了捆綁發(fā)標、分期評標的總體策略。為此,將1-2期200個站作為一標,選擇三家中標,份額分別為40%、30%、30%,確保快速響應(yīng)和及時交付;將3-6期280個站作為一標,選擇兩家中標,份額分別為70%、30%,確保充分競爭和降低成本。此外,將分包合同模板列為標書關(guān)鍵附件,要求投標方逐點答復(fù),節(jié)約了中標后的合同談判時間。共六家供應(yīng)商答標,最終W國供應(yīng)商L排名第一,獲得最大份額;S國供應(yīng)商T和A列2、3名,各獲30%的份額。

效果與小結(jié):從發(fā)標到簽訂合同不到兩周,首先確保了快速響應(yīng)的質(zhì)量。在答標分析中,招標小組改進了鐵塔接地標準等要求,通過澄清函和統(tǒng)一后的新規(guī)范,1、2期中標價平均降幅7.1%,主流塔型毛利率超過40%。首輪未中標的W國供應(yīng)商M在第二輪招標中拿到了70%的中標份額;3-6期的中標價降幅達9.38%,同類塔型價格在1、2期基礎(chǔ)上再下降了8.7%,確保了成本控制質(zhì)量。

招標是工程采購的一項重要工作,但并非“一招就靈”。對鐵塔這種采購量大的物料,需要準確分析交付特點,在公司統(tǒng)一的制度和流程框架下制定合適的策略。案例中通過標的拆分、制定不同的定標方案,實現(xiàn)了快速響應(yīng)與降低成本的平衡;通過規(guī)范操作和技術(shù)規(guī)范的改進,使供應(yīng)商充分理解規(guī)則,保證了充分競爭,獲得了更優(yōu)的中標價格;通過加強內(nèi)部培訓(xùn),提高了采購人員的技能,形成了高質(zhì)量的招標文件[5],也預(yù)先保障了工程實施階段的交付質(zhì)量。

3結(jié)論與建議

海外移動通信工程中,對影響項目交付質(zhì)量的研究大多集中在設(shè)備集成、系統(tǒng)調(diào)試乃至運行維護、系統(tǒng)升級方面,但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采購,恰恰是容易被忽視卻能對項目整體交付質(zhì)量產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在非洲國家,工程采購的質(zhì)量尤其體現(xiàn)在項目交付質(zhì)量的全過程控制中。

3.1 鐵塔工程采購對進度控制的影響TK項目能否按進度計劃執(zhí)行,很大程度上取決于鐵塔采購進度,但不能說進度的滯后絕大部分源于鐵塔采購的延誤[6]。在非洲項目中,恰恰是由于一線項目組在投標、計劃、合同分解、需求明確、貨期測算和協(xié)助供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)上的延誤,才導(dǎo)致了項目交付進度的延誤。而采購則在大多數(shù)情況下盡可能協(xié)調(diào)供應(yīng)商、采購履行及供應(yīng)鏈部門,及時挽回了上述失誤帶來的許多重大進度損失。

3.2 鐵塔工程采購對成本控制的影響鐵塔技術(shù)含量相對簡單但體積大、貨期長、用量多,采購成本的控制直接影響項目成本和預(yù)期收益。在非洲項目分包成本測算中,要重視從中國采購的鐵塔運費及備件損失。在推動本地化采購的過程中,極少數(shù)在當(dāng)?shù)鼗蛑苓厙也少彽蔫F塔由于缺乏成熟的供應(yīng)商資源、穩(wěn)定的產(chǎn)能、過硬的售后服務(wù),成本費用控制很困難。為此,采購部門必須加強對鐵塔本地資源的搜尋和建設(shè)力度?？山柚愃瓢咐袑嵤┑闹卮箜椖?盡快培養(yǎng)起當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商資源庫。

3.3 鐵塔工程采購對質(zhì)量控制的影響在非洲項目中,采購必須兼顧物料的經(jīng)濟性與有效性[6]。對中國的鐵塔供應(yīng)商,采購可提前介入,協(xié)助一線在諸如地腳螺絲的焊接、鍍鋅等細部環(huán)節(jié)的勘測設(shè)計中,做到因地制宜,減少現(xiàn)場返工。對包裝、海運、清關(guān)到轉(zhuǎn)運至項目現(xiàn)場等關(guān)鍵環(huán)節(jié),要強化與供應(yīng)商、供應(yīng)鏈和項目組的協(xié)調(diào),共同確保主塔和所有附屬配件規(guī)格達標、質(zhì)量可靠、安裝方便、配件有余。對非洲當(dāng)?shù)毓?yīng)商,要逐批廠驗,并加強技術(shù)和包裝規(guī)范等方面的培訓(xùn),提高其綜合供應(yīng)能力。

注釋:為確保信息安全,文中全部數(shù)據(jù)均作了仿真處理,但完全不影響數(shù)據(jù)間的邏輯換算關(guān)系以及對問題的說明。

參考文獻:

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供應(yīng)商變更管理流程范文第4篇

下面，以海灣公司的三天的培訓(xùn)研討會為例，對培訓(xùn)供應(yīng)商的選擇做一個詳細的分析。

內(nèi)容或者背景：

卡洛斯-拉莫斯是海灣公司負責(zé)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)的采購經(jīng)理。為了符合薩班斯-奧克斯利法案，海灣公司決定引入一種新的采購流程，用為期三天的培訓(xùn)研討會來溝通和傳遞流程的關(guān)鍵特性，以及細化所需的支撐工具。

拉莫斯計劃選擇最符合合同授予標準的培訓(xùn)機構(gòu)。他意識到，培訓(xùn)研討班可以吸引人并且很綜合全面是非常重要的，這樣可以對變更產(chǎn)生極大的熱情，并確保研討班的參加者會以不同方式工作。

做為負責(zé)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)的采購經(jīng)理，采購的培訓(xùn)課程不僅要符合內(nèi)部用戶的需求，同時也要確保采購流程的控制和更新。以下是選擇培訓(xùn)供應(yīng)商的幾個步驟：

第一步：項目需求及目標確認：

（一）項目需求識別：

1.培訓(xùn)需求類型：三天的培訓(xùn)研討會；2.需求描述：溝通和傳遞新的采購流程的關(guān)鍵特性，以及細化所需的支撐工具。培訓(xùn)研討班可以吸引人并且要很綜合全面.要求參與者對變更產(chǎn)生極大的熱情，并確保研討班的參加者會以不同方式工作；3.為什么要這個培訓(xùn)。符合薩班斯-奧克斯利法案對財務(wù)內(nèi)控的要求，確保采購流程控制的更新與財務(wù)報告流程內(nèi)部控制的更新同步等；4.項目的目標。a.新的采購流程符合內(nèi)外部的需求。b.使新的采購流程的得以順利的引入和使用。

第二步：制定采購計劃：

采購計劃包括：

1.項目的立項及預(yù)算的批準（產(chǎn)入）；2.可使用的資源（產(chǎn)入）；3.所使用的戰(zhàn)略，方針及工具；4.項目的規(guī)劃（時間節(jié)點）；5.項目的目標（產(chǎn)出）等等。

有了詳盡的計劃及具體的目標，并得到了管理層的批準及支持，就可以著手組建跨部門的項目團隊了。

卡洛斯組建的這個團隊包括：一個全球的利益相關(guān)者小組、一個隨機抽取的采購人員的焦點團隊和海灣公司的學(xué)習(xí)中心。

因為做任何決策都不能損害利益相關(guān)者的利益，所以一定確保和他們進行了充分的溝通，并得到了他們的理解和支持。

這此利益相關(guān)都包括：

1.股東；2.員工；3.客戶。4.供應(yīng)商；5.社會等。

采購人員的焦點團隊的參與也會從采購戰(zhàn)略，資源配置，合同管理及供應(yīng)商管理方面給予專業(yè)的建議。

海灣公司的學(xué)習(xí)中心成員，是最了解培訓(xùn)及培訓(xùn)市場的，他們能從培訓(xùn)專業(yè)的角度給予建議或推薦。

以上這個項目團隊由不同部門的員工組成，形成了跨部門的合作。項目小組成立以后，做為項目經(jīng)理的卡洛斯，首先就是根據(jù)工作計劃進行工作和責(zé)任的分工以及時間節(jié)點的監(jiān)督工作。

在定義了需求，組成了項目小組，進行了工作分工及節(jié)點后，卡洛斯制訂了一份業(yè)務(wù)需求評估表，這可以指導(dǎo)他定義培訓(xùn)的關(guān)鍵要求，并且可以比較不同培訓(xùn)機構(gòu)及他們提供的解決方案。他和項目團隊一起開會并分析確定了對培訓(xùn)公司的業(yè)務(wù)需求。

這次會議制定了“需要”（N）和“希望”（W）的清單列表，包括如下：

1.有能力用英文完成培訓(xùn)的同時，兼顧本地文化的敏感性（N）；2.學(xué)員如想提問題時，有能力使用當(dāng)?shù)氐恼Z言（W）；3.可以同時在二到三個國家里開展培訓(xùn)班（N）；4.具有根據(jù)臨時通知而變更培訓(xùn)班時間的靈活性（N）；5.獲得參與者的正面反饋（N）；6.培訓(xùn)師對于類似的培訓(xùn)班有豐富經(jīng)驗（W）；7.可用來借鑒的清楚.有效且有益的培訓(xùn)教材（N）；8.提供者了解項目變革及過程，并且為之設(shè)計相應(yīng)措施（W）；9.可以根據(jù)臨時通知，參加會議或電話會議，進行更新和決策（W）；10.在培訓(xùn)期間可以解決后勤問題，例如音響.室溫或餐飲（N）；11.有良好的工作關(guān)系及積極的項目反映（N）；12.遵守海灣公司的差旅政策（N）；13.成本符合傳統(tǒng)或類似的培訓(xùn)定價（W）；14.培訓(xùn)中為海灣公司的原有材科引入新的內(nèi)容以使之更加鮮明和有生命力（N）；15.可以接受反饋并且為改進提出創(chuàng)意選項（W）

需求清單列表出來后，就要對這些清單里的內(nèi)容，進行權(quán)重的排序，這樣就可以對提供方案和報價的供應(yīng)商進行進一步的篩選了。

對培訓(xùn)供應(yīng)商的要求：

1.有能力用英文完成培訓(xùn)的同時，兼顧本地文化的敏感性（N）.權(quán)重比例8%。

在為企業(yè)定制課程前，要對企業(yè)的實際需求情況有所了解，尤其是跨文化的溝通。要是該講師在培訓(xùn)中不努力結(jié)合本地的準則和價值時，培訓(xùn)內(nèi)容在好，培訓(xùn)效果也會很差。

2.學(xué)員如想提問題時，有能力使用當(dāng)?shù)氐恼Z言（W）.權(quán)重比例3%。

因為有種種跡象表明：當(dāng)?shù)卣Z言在表達抽象概念及新觀念方面比使用非本地語言要有效的多。

3.可以同時在二到三個國家里開展培訓(xùn)班（N）.權(quán)重比例8%。

現(xiàn)在很多大的跨國公司，都要求供應(yīng)商能提供跨區(qū)域，國的服務(wù)。這不僅確保供應(yīng)商提供服務(wù)標準的一致性，減少了供應(yīng)商數(shù)量，同時也體現(xiàn)了培訓(xùn)公司的實力。

4.具有根據(jù)臨時通知而變更培訓(xùn)班時間的靈活性（N）.權(quán)重比例6%。

因為參加培訓(xùn)人員來自不同部門，不同國家，課程的時間不好確定，所有需要培訓(xùn)公司必須具有靈活性。

5.獲得參與者的正面反饋（N）.權(quán)重比例7%。

通過對培訓(xùn)公司課程的理論水平、適用性、更新速率及實用性方面的全面考察，來了解一個培訓(xùn)公司的培訓(xùn)實力，選擇適合自己企業(yè)的課程。

6.培訓(xùn)師對于類似的培訓(xùn)班有豐富經(jīng)驗（W）.權(quán)重比例3%.

如果老師有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗，不僅和他的溝通會有效率，而且他還能針對我公司的特點，提出合理化的建議。

7.可用來借鑒的清楚、有效且有益的培訓(xùn)教材（N）.權(quán)重比例8%.

教材的內(nèi)容是否符合我們的需要，內(nèi)容是否清楚，是否能有效地完成我們的目標。

8.提供者了解項目變革及過程，并且為之設(shè)計相應(yīng)措施（w）.權(quán)重比例8%.

供應(yīng)商服務(wù)的反饋速度和服務(wù)意識是非常重要的。

9.可以根據(jù)臨時通知，參加會議或電話會議，進行更新和決策（w）.權(quán)重比例3%.

供應(yīng)商服務(wù)的反饋速度和服務(wù)意識是非常重要的.

10.在培訓(xùn)期間可以解決后勤問題，例如音響、窒溫或餐飲（N），權(quán)重比例8%。

培訓(xùn)的后勤安排也是培訓(xùn)服務(wù)的重要組成部分，如果后勤工作沒有安排好，將直接影響講課效果。

11.有良好的工作關(guān)系及積極的項目反映（N）.權(quán)重比例6%。

若培訓(xùn)公司能領(lǐng)會客戶意圖，并根據(jù)客戶需求迅速調(diào)整行程、方案，則培訓(xùn)公司的客戶意識較強；反之，若培訓(xùn)公司太固執(zhí)、強勢會影響彼此后期的合作.

1 2.遵守海灣公司的差旅政策（N），權(quán)重比例8%。

每家公司都有自己的差旅政策，做為提供培訓(xùn)服務(wù)的供應(yīng)商，應(yīng)嚴格遵守對方公司的羞旅，這樣報銷就不會有麻煩。

13.成本符合傳統(tǒng)或類似的培訓(xùn)定價（W），權(quán)重比例8%。

報價要符合市場行情，定價要合理，一般公司都會有價格標桿做參考。

14.培訓(xùn)中為海灣公司的原有材料引入新的內(nèi)容以使之更加鮮明和有生命力（N），權(quán)重比例8%。

隨著社會的不斷進步，知識更新的速度非?？?，因此培訓(xùn)公司的課程必須跟上知識更新的速度，盡可能借助課程把最新最好的知識傳遞給有需求的企業(yè)。企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是能對實際工作產(chǎn)生影響，課程的可操作性就顯得很重要。好的培訓(xùn)公司提供的課程應(yīng)該配備相應(yīng)的工具和方法論，為企業(yè)將培訓(xùn)效果運用于實踐提供幫助。

15.可以接受反饋并且為改進提出創(chuàng)意選項（W）權(quán)重比例8%。

跟蹤反饋，提供實戰(zhàn)建議。好的培訓(xùn)公司進行問卷反饋，重點不是為了去了解學(xué)員對課程的反饋，它們會更重視學(xué)員的收獲及企業(yè)的收獲。通過對學(xué)員反饋信息的分析整理，為企業(yè)提供實施建議，為改進提出創(chuàng)意選項.這才是真正意義上在幫助企實現(xiàn)培訓(xùn)效果的最大化。

有了以上的需求清單及選擇權(quán)重，就能選出符合我們需要的最佳方案及供應(yīng)商了，之后再和選出的供應(yīng)商進行細節(jié)的討論，合同條款及價格的談判等.其中最重要的一部分就是建立對培訓(xùn)供應(yīng)商的績效管理標準，以確保培訓(xùn)的服務(wù)質(zhì)量。

供應(yīng)商的績效管理標準考核可以分以下幾個部分：

（一）關(guān)于課程內(nèi)容

1.課程內(nèi)容設(shè)計和案例分析要符合本公司的實際情況；2.為海灣公司的原有材料引入新的內(nèi)容后，使之更加鮮明和有生命力；3.培訓(xùn)內(nèi)容綜合全面，且很吸引人。

（二）關(guān)于培訓(xùn)師

1.培訓(xùn)老師能很好的掌握培訓(xùn)時間和授課節(jié)奏；2.培訓(xùn)師具有良好的教學(xué)方法和技巧；3.培訓(xùn)師在此領(lǐng)域具有豐富的相關(guān)知識及經(jīng)驗和解答問題的能力；4.培訓(xùn)師在培訓(xùn)過程中能兼顧了本地文化的敏感性。

（三）培訓(xùn)效果

1.學(xué)員從此次培訓(xùn)中學(xué)到采購流程變更的背景原因及重要性；2.學(xué)員深入了解和掌握了流程的關(guān)鍵特性，以及細化所需的支撐工具；3.此次培訓(xùn)對學(xué)員的工作有很大幫助.

（四）關(guān)于培訓(xùn)組織工作

1.培訓(xùn)的組織準備工作要充分；2.學(xué)員對培訓(xùn)環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施要滿意。

海灣公司有權(quán)對培訓(xùn)供應(yīng)商進行評估以控制培訓(xùn)服務(wù)，培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)嚴格遵守并保證其所提供的培訓(xùn)服務(wù)符合該等服務(wù)質(zhì)量控制標準。

海灣公司將在培訓(xùn)服務(wù)結(jié)束后7個工作日內(nèi)完成對培訓(xùn)服務(wù)的評估，并將評估結(jié)果書面通知供應(yīng)商。評估結(jié)果將主要依據(jù)海灣公司課后學(xué)員評估問卷.

結(jié)果分為：差1；-般2；好3；非常好4和卓越5五個等級。

供應(yīng)商變更管理流程范文第5篇

非獨立法人運作工廠不具備獨立法人資格，在經(jīng)濟活動中一般在總公司（法人）框架下，開展各項業(yè)務(wù)。在工作實踐中，非獨立法人運作工廠又需要一定的自主性，比如對外采購部分個性化需求物資，不可避免出現(xiàn)與總法人合同框架不完全吻合情況。在這種情況下，如何避免和防控財務(wù)風(fēng)險，是一個需要面對和思考問題。本文就此進行探討，并提出防控措施。

一、前言

非獨立法人運作工廠（以下簡稱“工廠”）一般是總公司（法人）組織構(gòu)架中一個重要部門，法人在組織構(gòu)架中一般賦予“工廠”一定金額內(nèi)的財務(wù)自，部分財務(wù)指標需要獨立核算。公司（法人）標準和合同在“工廠”沿用，實際操作中常常出現(xiàn)一些問題。比如超法人合同范圍外的物品采購，不能完全執(zhí)行公司合同價格；未按規(guī)定辦理價格上漲變更程序，存在違規(guī)風(fēng)險。這些現(xiàn)象與公司相關(guān)采購管理、合同管理制度、財務(wù)制度不符，存在違規(guī)風(fēng)險，影響工作效率，同時不利于采購成本費用控制。

二、工廠采購業(yè)務(wù)中存在的常見問題

（一）采購人員不熟悉合同簽訂程序，對合同條款理解不透徹。工廠采購中經(jīng)常選擇與公司簽訂合同的供應(yīng)商，以避免同一類型采購反復(fù)招標，影響業(yè)務(wù)效率。采購過程中，業(yè)務(wù)部門經(jīng)常對合同理解不夠全面，認為采購總額在預(yù)算范圍內(nèi)，至于供應(yīng)單個項目商報價變化情況理解不夠到位，結(jié)算內(nèi)容價格超過公司合同清單價格。采購部門一般理解為合同在有效期內(nèi)，由于市場價格上漲，供應(yīng)商現(xiàn)今已無法執(zhí)行，供應(yīng)商按當(dāng)前市場價格結(jié)算。此種情況，一般來說還有深層次原因。合同簽訂部門建議由采購部門與供應(yīng)商簽訂補充協(xié)議，采購部門認為合同的簽訂部門是公司簽訂合同歸口部門，價格變更程序應(yīng)由原合同簽訂部門發(fā)起。采購部門對因部分價格變化簽訂補充合同程序復(fù)雜，沒有達到沿用上級合同，簡化流程和手續(xù)目的。

（二）超合同約定范圍采購物品?！肮S”自行采購物品具有價值低、種類多的特點。公司級合同不能兼顧到“工廠”的全部需要，合同清單不能囊括所有需要采購物品。針對個別物品，單價低，金額不大的合同外采購，考慮成本和效率因素，采購部門一般不再簽訂新的專項合同。采購中，采購部門常引用合同的條款中“如采購合同清單外的物品，供應(yīng)商按市場價格給予一定優(yōu)惠，按雙方協(xié)商后的價格執(zhí)行”這類條款。此類條款應(yīng)用需要相應(yīng)規(guī)范制度和文件支撐，采購物品不在合同價格清單內(nèi)的，采購部門以供應(yīng)商報價作為結(jié)算依據(jù)，缺少定價依據(jù)，單用此條款進行非合同范圍內(nèi)采購存在違規(guī)風(fēng)險。

（三）即時結(jié)清交付完畢且金額較小的經(jīng)濟業(yè)務(wù)理解和執(zhí)行存在偏差。公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)中，原則上均應(yīng)簽訂書面合同。但為了提高效率，及時滿足生產(chǎn)需求，對于能夠即時結(jié)清交付完畢且金額較小的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，可以不簽訂書面合同。在實踐中，對于哪些采購屬于“金額較小”理解存在認識上的偏差，進而在財務(wù)管理中引發(fā)爭議。例如工廠經(jīng)常涉及到的計量檢驗、特重設(shè)備檢定，常因檢定周期、檢定標準等差異，引起財務(wù)管理風(fēng)險。原因主要是計量檢驗通常由幾家計量檢測機構(gòu)來完成，這些機構(gòu)有政府機構(gòu)、有民營企業(yè)，設(shè)備檢測收費國標有政府收費標準，非標檢測是企業(yè)自行定價。這些差異的存在，檢測結(jié)算依據(jù)往往只有對方的收費通知單執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門無法出具統(tǒng)一規(guī)范收費標準。另外一種相近情況是、文宣費用，費用雖是歸口管理，但因業(yè)務(wù)涉及業(yè)務(wù)部門個性化需求、業(yè)務(wù)零散，業(yè)務(wù)部門采購供應(yīng)商不固定，出現(xiàn)結(jié)算同一類物品價格不統(tǒng)一的現(xiàn)象。以上兩種情況，單項采購審視完全符合“即時結(jié)清交付完畢且金額較小的經(jīng)濟業(yè)務(wù)”標準。但在整個財務(wù)周期內(nèi)歸集，金額仍然較為可觀，且容易出現(xiàn)采購價格差異，不符合財務(wù)規(guī)范要求現(xiàn)象。

（四）采購實施人員財務(wù)規(guī)范認識不夠，給財務(wù)票據(jù)帶來時效性風(fēng)險。在一些采購業(yè)務(wù)中，因采購物品特殊性，客觀上存在審批手續(xù)復(fù)雜，采購周期長等因素。這其中有些采購物品又是生產(chǎn)所急需的，為了滿足需要，存在個別先采購后完善立項、預(yù)算上報、投產(chǎn)通知、結(jié)算手續(xù)現(xiàn)象。在實際工作中，業(yè)務(wù)人員因?qū)ω攧?wù)規(guī)范認識不夠，完成采購后，認為主要采購工作已經(jīng)完成，對程序規(guī)范性和完整性業(yè)務(wù)主動性不足，造成采購業(yè)務(wù)完成周期延長。另外，一些業(yè)務(wù)部門對票據(jù)規(guī)范性要求認識不足，結(jié)算開票清單注明的物品名稱、規(guī)格型號與合同并不完全一致，造成退票等情況發(fā)生，可能造成票據(jù)過期等財務(wù)風(fēng)險。

三、財務(wù)風(fēng)險防控

（一）嚴格執(zhí)行合同文件，減少違規(guī)風(fēng)險。一是采購前應(yīng)主動了解公司費用歸口部門是否與供應(yīng)商簽訂有同類價格合同，如有優(yōu)先采用公司合同價格；二是杜絕先供貨后結(jié)算現(xiàn)象，降低供應(yīng)商漲價風(fēng)險，避免退票扯皮風(fēng)險，提高工作效率；三是如公司無采購合同，采購部門應(yīng)根據(jù)公司管理標準中的采購價格確定的方式對應(yīng)程序辦理價格審批；四是供應(yīng)商要求變更原合同采購價格的，采購人員應(yīng)根據(jù)公司采購價格管理相關(guān)標準變更程序辦理變更審批。

（二）嚴格控制超合同外采購。原則上不能超合同采購清單外進行采購，超范圍采購的，要求按公司采購價格管理相關(guān)標準中的采購價格確定程序辦理價格審批，根據(jù)合同管理標準規(guī)定簽訂合同或補充協(xié)議。明確合同條款中“合同清單外的雙方協(xié)商價格”，不是指業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商的協(xié)商，而是合同簽訂部門牽頭成立的談判小組與供應(yīng)商的協(xié)商，經(jīng)合同審批部門審批后的協(xié)商價格，確保程序合規(guī)性。

（三）整合同類型采購業(yè)務(wù)，聚零星為整體。對于有部門歸口管理，使用部門分散零星物品采購，進行必要梳理。達到一定金額，符合應(yīng)用合同進行管理的，按程序由歸口部門簽訂框架類合同。各部門直接從合同供應(yīng)商處采購，避免各部門采購供應(yīng)商不固定、同一類物品結(jié)算價格不統(tǒng)一的現(xiàn)象。同時，歸口部門按合同約定定期結(jié)算，通過銀行轉(zhuǎn)賬，按費用管理規(guī)定，減少現(xiàn)金報銷不規(guī)范問題。

（四）明確職責(zé)分工，確保票據(jù)實效。對于金額較大類物品采購，督促采購實施部門嚴格采購程序，嚴格執(zhí)行立項、預(yù)算上報、投產(chǎn)通知、結(jié)算采購流程，避免先采購后補手續(xù)現(xiàn)象發(fā)生，采購程序、采購實物與票據(jù)按要求節(jié)點完成。對于發(fā)票物品名稱與合同物品名稱不一致，結(jié)算價格與合同價格一樣差異，采購部門應(yīng)加強把關(guān)，落實責(zé)任，確保發(fā)票清單物品名稱與合同名稱一致性票，降低稽核風(fēng)險。

四、結(jié)語