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供應(yīng)鏈危機(jī)管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 供應(yīng)鏈危機(jī) 供應(yīng)鏈危機(jī)管理

當(dāng)前，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)無(wú)論經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品或服務(wù)，所處哪一節(jié)點(diǎn)，都已被卷入了供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。在全球經(jīng)濟(jì)一體化以及各種因素的影響下，供應(yīng)鏈上的每一個(gè)企業(yè)都面臨著更加激烈、復(fù)雜、多變的競(jìng)爭(zhēng)；與此同時(shí)，受到企業(yè)內(nèi)外不利因素的影響，一旦鏈上任何一環(huán)節(jié)的企業(yè)出現(xiàn)問題，都可能波及影響到其他環(huán)節(jié)的企業(yè)，使得企業(yè)利益受到?jīng)_擊。因此，增強(qiáng)供應(yīng)鏈危機(jī)認(rèn)識(shí)，實(shí)施供應(yīng)鏈危機(jī)管理，便成為了中小企業(yè)勢(shì)在必行的一項(xiàng)工作。

一、供應(yīng)鏈危機(jī)的起源

按照國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的定義，中小企業(yè)是指年?duì)I業(yè)額3億元人民幣以下的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)數(shù)量眾多的企業(yè)中，中小企業(yè)占了絕大多數(shù)。他們往往在某一特定行業(yè)經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)，許多大型企業(yè)的零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商或商品銷售商都是中小企業(yè)。

無(wú)論經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品或服務(wù)，所處哪一節(jié)點(diǎn)，中小企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，一般由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、用戶這些類型的節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、交叉性等特點(diǎn)。在供應(yīng)鏈上，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)所不在。供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在著潛在的危機(jī)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都可能給整條供應(yīng)鏈的企業(yè)造成嚴(yán)重的影響，以致引發(fā)供應(yīng)鏈危機(jī)。

由于信息不對(duì)稱、信息扭曲、市場(chǎng)不確定性以及其它自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，導(dǎo)致了各種供應(yīng)鏈危機(jī)的存在。來自企業(yè)內(nèi)外的供應(yīng)鏈危機(jī)或突發(fā)事件，隨時(shí)可能給企業(yè)造成嚴(yán)重的沖擊。

1.自然因素

臺(tái)風(fēng)、雷電、地震、洪水、雪災(zāi)、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時(shí)刻威脅著供應(yīng)鏈的安全。作為一種不可抗力，自然因素成為供應(yīng)鏈危機(jī)的重要起源。2002年11月，突然爆發(fā)的SARS，讓許多企業(yè)面臨了空前的危機(jī)，航空、餐飲、旅游業(yè)等服務(wù)型產(chǎn)業(yè)鏈更是遭受重創(chuàng)。2008年1月，出現(xiàn)在我國(guó)南方多個(gè)省市的歷史罕見低溫冰雪災(zāi)害，對(duì)運(yùn)輸業(yè)、零售業(yè)、貿(mào)易業(yè)等相關(guān)行業(yè)及企業(yè)帶來了較大的影響。2011年7月，泰國(guó)遭遇了半百年來不遇的特大洪水，泰國(guó)多個(gè)工業(yè)區(qū)被淹，由于泰國(guó)是亞洲地區(qū)乃至全球的電子與汽車零配件、相機(jī)元器件和電腦元件的主要供應(yīng)地之一，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)遭到了不同程度的損失。

2.人為因素

由于政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)波、IT技術(shù)的缺陷、企業(yè)文化的差異等因素的影響，通過供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng)，供應(yīng)鏈危機(jī)的破壞力不斷擴(kuò)大，以致造成：一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個(gè)鏈條甚至?xí)罎ⅰ?000年3月，飛利浦工廠的一場(chǎng)火災(zāi)，致使信息不敏感且采用獨(dú)家供應(yīng)商供貨的愛立信公司痛失手機(jī)市場(chǎng)，同時(shí)依賴于愛立信公司生存與發(fā)展的許多中小企業(yè)紛紛倒閉或轉(zhuǎn)業(yè)。2008年3月，南京傳出了首例飲用三鹿奶粉患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒事件，這使得繼吃毒奶粉致“大頭嬰兒”事件后國(guó)產(chǎn)奶業(yè)受到了更加嚴(yán)重的沖擊，在此后的幾年里，國(guó)產(chǎn)奶業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展受到了重大的阻礙。2012年4月，中央電視臺(tái)《每周質(zhì)量報(bào)告》節(jié)目曝光了“毒膠囊”事件，向來打著“良心藥、放心藥、管用的藥”經(jīng)營(yíng)理念的修正藥業(yè)及其他知名藥品企業(yè)、藥品廣告經(jīng)紀(jì)人被推到了風(fēng)口浪尖，而同處于這些企業(yè)、人員所在的產(chǎn)業(yè)鏈及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)也遭受了不同程度的考驗(yàn)和損失。

二、中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈危機(jī)管理的必要性

1.供應(yīng)鏈危機(jī)的出現(xiàn)具有普遍性、多發(fā)性特點(diǎn)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入、社會(huì)分工的日益細(xì)化以及信息網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)的普遍應(yīng)用，企業(yè)間的聯(lián)系越來越廣泛，來自各行各業(yè)不同地點(diǎn)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)基于產(chǎn)品與服務(wù)的供需關(guān)系構(gòu)成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的巨型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)多環(huán)節(jié)、多通道、復(fù)雜的系統(tǒng)，在自然災(zāi)害、政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)波、IT技術(shù)的缺陷、企業(yè)文化的差異等因素的影響下，每一環(huán)節(jié)皆蘊(yùn)藏著不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”，這顯示出供應(yīng)鏈危機(jī)的出現(xiàn)具有普遍性、多發(fā)性特點(diǎn)。

2.供應(yīng)鏈危機(jī)的破壞力大，影響深遠(yuǎn)

雖然中小企業(yè)只是所屬供應(yīng)鏈上的其中一環(huán)，其地位與作用并不突出，但源于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的供需連結(jié)關(guān)系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將會(huì)波及沖擊中小企業(yè)。而中小企業(yè)由于資金實(shí)力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致處理與化解危機(jī)的能力相對(duì)較弱，所以來自企業(yè)內(nèi)外的供應(yīng)鏈危機(jī)或突發(fā)事件，對(duì)中小企業(yè)的破壞程度將會(huì)非常大，甚至是致命的。

三、中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈危機(jī)管理的途徑

1.轉(zhuǎn)變觀念，樹立危機(jī)意識(shí)

經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是一場(chǎng)沒有硝煙、曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)，尤其身處供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于來自企業(yè)內(nèi)外的人為因素、自然因素的作用，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程危機(jī)無(wú)處不在。中小企業(yè)資金實(shí)力薄弱、管理能力有限，若僅僅安于現(xiàn)狀，缺乏危機(jī)意識(shí)，一旦危機(jī)出現(xiàn)，將受到極大的沖擊，甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。中小企業(yè)要樹立危機(jī)意識(shí)，首先，企業(yè)管理者要時(shí)刻保持著清醒的預(yù)見意識(shí)和防范意識(shí)，并通過參觀考察、理論學(xué)習(xí)、實(shí)踐研究等方式來了解企業(yè)管理與供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中可能潛伏的危機(jī)，制定相應(yīng)的危機(jī)防范、預(yù)警和應(yīng)對(duì)方案。同時(shí)，利用企業(yè)理念、宣傳標(biāo)語(yǔ)、企業(yè)例會(huì)等途徑，經(jīng)常向各級(jí)員工傳導(dǎo)和灌輸危機(jī)意識(shí)，以增加各級(jí)員工對(duì)某些異常信息的敏感度，再及時(shí)傳授和適時(shí)演練危機(jī)防范與應(yīng)對(duì)措施，切實(shí)提升企業(yè)的危機(jī)響應(yīng)速度和處理能力。飛利浦公司在火災(zāi)發(fā)生后，第一時(shí)間將此情況匯報(bào)了兩大客戶——諾基亞公司和愛立信公司，并在隨后處理火災(zāi)帶來的后果過程中，不斷地向兩大客戶通報(bào)進(jìn)展情況。諾基亞公司全體員工基于高度、敏感的危機(jī)意識(shí)和事先制定的危機(jī)響應(yīng)機(jī)制，及時(shí)、快速地采取了危機(jī)應(yīng)對(duì)措施和行動(dòng)，最終化解了危機(jī)并獲得了意外收獲。而愛立信公司的基層員工由于缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)飛利浦公司幾次匯報(bào)的信息并不在意，沒有及時(shí)記錄并向上級(jí)傳遞，導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)，釀成大禍——喪失了整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)。

2.明確核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)的發(fā)展歷程中，許多中小企業(yè)通過自身的發(fā)展積累形成了“麻雀雖小，五臟俱全”的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，這雖然給企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與控制等方面帶來了一定的優(yōu)勢(shì)，但是它同時(shí)也一定程度地影響了中小企業(yè)核心業(yè)務(wù)的培養(yǎng)與發(fā)展，對(duì)企業(yè)鞏固自己在供應(yīng)鏈成員中的地位，樹立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力非常不利。在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，任何一個(gè)企業(yè)都必須明確界定并專注發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，這樣才能樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在“弱肉強(qiáng)食”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。中小企業(yè)想要融入大型企業(yè)和強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的供應(yīng)鏈中并獲得一席之地，則必須要擁有供應(yīng)鏈上其他企業(yè)所不具備的資源和優(yōu)勢(shì)。故中小企業(yè)應(yīng)將有限的資源和精力集中到對(duì)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上，打造自身的優(yōu)勢(shì)與特色，而把企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)通過外包方式交給那些在該業(yè)務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做，這是中小企業(yè)吸引供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴的基礎(chǔ)和源泉。為此，中小企業(yè)要了解供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的核心能力，把握整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)本企業(yè)核心能力的要求以及本企業(yè)能為整個(gè)供應(yīng)鏈增添的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后快速地整合企業(yè)內(nèi)外部資源和培養(yǎng)自己企業(yè)核心能力，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。與此同時(shí)，中小企業(yè)還應(yīng)整合、優(yōu)化自身業(yè)務(wù)流程，減少甚至消除企業(yè)中那些無(wú)效的、阻礙各方的商流、物流、信息流、資金流等順利流通的因素與環(huán)節(jié)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程更加簡(jiǎn)潔，并且將企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與上下游合作伙伴的業(yè)務(wù)進(jìn)行無(wú)縫銜接，避免迂回、停滯、摩擦、重復(fù)等作業(yè)，確保業(yè)務(wù)過程順暢、高效進(jìn)行。

3.尋找戰(zhàn)略合作伙伴，加強(qiáng)信息交流

在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，鏈上各個(gè)企業(yè)必須放棄“各自為戰(zhàn)”的思想，通過與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系結(jié)成強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)同盟，提升供應(yīng)鏈整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更是一種相互依賴、相互信任、信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、合作共贏的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系。為此，中小企業(yè)需要首先明確自身的核心業(yè)務(wù)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，確定所需的輔助業(yè)務(wù)；其次廣泛調(diào)查了解與核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展密切相關(guān)的上下游市場(chǎng)狀況，掌握上下游客戶特點(diǎn)，篩選和初步確定合作伙伴對(duì)象；然后實(shí)地調(diào)查初選的合作企業(yè)資金實(shí)力、企業(yè)文化、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)信譽(yù)、發(fā)展規(guī)劃等資料，同時(shí)與這些企業(yè)進(jìn)行溝通、洽談，了解其戰(zhàn)略合作的意愿；接著通過交流了解，確定最終的合作伙伴，并就戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立和發(fā)展問題雙方進(jìn)行深入、細(xì)致地商討，制定出戰(zhàn)略合作框架協(xié)議；最后，小范圍地試運(yùn)行戰(zhàn)略合作，同時(shí)密切關(guān)注和探討改進(jìn)合作狀況，逐步擴(kuò)展戰(zhàn)略合作范圍，從而全面、穩(wěn)步地實(shí)踐戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這過程中，精選合作伙伴、確保雙方一致的企業(yè)戰(zhàn)略和文化、信奉互惠互利的原則、充分信任并實(shí)現(xiàn)高度的信息共享是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系構(gòu)建與發(fā)展的重要影響因素。在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系下，高度有效的信息經(jīng)常性地溝通與交流，使中小企業(yè)在供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)能夠迅速地掌握相關(guān)信息，獲得有效防范與應(yīng)對(duì)危機(jī)的寶貴時(shí)間，避免因信息滯后、失真、錯(cuò)漏等造成嚴(yán)重的后果。同時(shí)，萬(wàn)一中小企業(yè)遭受到供應(yīng)鏈危機(jī)的沖擊，供應(yīng)鏈上下游的戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)會(huì)基于相互間形成的利益共同體關(guān)系，極力維護(hù)和扶助中小企業(yè)渡過危機(jī)。

4.發(fā)展多條供需渠道，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)保障能力

在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的需要，往往要求企業(yè)與上下游單一的一個(gè)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成一條穩(wěn)定的供需渠道，這對(duì)于鞏固和發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是有力的保障。但是，該模式也有不足之處，過分地依賴唯一的供需渠道，會(huì)使企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。一旦上下游的直接客戶出現(xiàn)問題，勢(shì)必會(huì)影響本企業(yè)的正常運(yùn)行甚至帶來慘重的損失。因此，為了維護(hù)經(jīng)營(yíng)安全，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)保障能力，中小企業(yè)應(yīng)發(fā)展多條供需渠道。由于中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較小，即便獲得的是所依附的上下游大型企業(yè)一份普通的訂單，便已占了企業(yè)供需能力的絕大部分甚至全部的比重，故中小企業(yè)要發(fā)展多條供需渠道似乎不太現(xiàn)實(shí)。然而，為了安全起見，中小企業(yè)仍需盡力為之。中小企業(yè)可以利用當(dāng)前供應(yīng)鏈中所依附的大型企業(yè)的市場(chǎng)知名度和美譽(yù)度來宣傳企業(yè)，展示企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和市場(chǎng)形象，樹立企業(yè)在所處專業(yè)領(lǐng)域上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，抓住某些適當(dāng)時(shí)機(jī)，如展銷會(huì)、產(chǎn)品改進(jìn)等，小范圍、少比重地開拓與嘗試產(chǎn)品的供需新渠道，增加企業(yè)和新供需企業(yè)之間的了解，并通過比較，不斷優(yōu)化、篩選和儲(chǔ)備備選的供需渠道客戶。

5.應(yīng)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提升危機(jī)響應(yīng)速度

在當(dāng)前信息化的社會(huì)中，企業(yè)的信息應(yīng)用與管理能力對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。供應(yīng)鏈危機(jī)的防范、預(yù)警和化解，離不開相關(guān)信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、恰當(dāng)?shù)厮鸭?、傳遞和處理，這些都與先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用密不可分。中小企業(yè)可根據(jù)自身的資金情況，適當(dāng)?shù)剡x取一些信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如條碼技術(shù)、EDI技術(shù)、VMI模式、ASP模式等，以提升危機(jī)的響應(yīng)速度。

6.建立供應(yīng)鏈危機(jī)的預(yù)警機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制

供應(yīng)鏈危機(jī)具有較高的不確定性，其發(fā)生與發(fā)展受到企業(yè)內(nèi)外諸多因素的影響。雖然供應(yīng)鏈危機(jī)發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容等往往不可預(yù)見，但它的形成需要經(jīng)歷一定的過程，該過程時(shí)間長(zhǎng)短不一，危機(jī)狀態(tài)也是逐步發(fā)展而形成的。許多危機(jī)發(fā)生前，一般會(huì)有一些征兆。如果能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些可能導(dǎo)致危機(jī)的征兆并及時(shí)采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施，則可能防止危機(jī)的發(fā)生。因此，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立供應(yīng)鏈危機(jī)的預(yù)警機(jī)制。供應(yīng)鏈危機(jī)的預(yù)警機(jī)制應(yīng)由信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，信息處理分析系統(tǒng)和信息傳遞與報(bào)告系統(tǒng)等功能構(gòu)成，并確定明確的預(yù)警指標(biāo)和警報(bào)臨界值，以保障信息的及時(shí)準(zhǔn)確地監(jiān)測(cè)、科學(xué)合理地分析處理和暢通地傳遞。中小企業(yè)在日常中要主動(dòng)監(jiān)測(cè)，多方收集各方面的信息，實(shí)時(shí)留意政治、經(jīng)濟(jì)、科技、自然等領(lǐng)域的大小事件與資訊，并及時(shí)進(jìn)行信息的上下傳遞和有效的分析處理，若發(fā)現(xiàn)可能引起危機(jī)的征兆則盡快采取措施，以避免危機(jī)的發(fā)生。

由于諸多原因，并不是所有的危機(jī)都可以事先通過預(yù)警機(jī)制發(fā)現(xiàn)其征兆，采取措施使之避免。而且，即便預(yù)測(cè)到了危機(jī)的征兆，也可能沒有十分有效的措施來避免危機(jī)的發(fā)生。所以，當(dāng)危機(jī)一旦真的發(fā)生了，企業(yè)就必須在很短的時(shí)間內(nèi)做出決策，對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效處理，以盡量減少危機(jī)造成的各種損失。為此，中小企業(yè)還應(yīng)建立供應(yīng)鏈危機(jī)的快速反應(yīng)機(jī)制。供應(yīng)鏈危機(jī)的快速反應(yīng)機(jī)制應(yīng)由指揮協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、應(yīng)急管理?xiàng)l例、危機(jī)應(yīng)對(duì)方案等功能構(gòu)成，通過計(jì)劃性、程序化的預(yù)先安排，提高應(yīng)對(duì)危機(jī)的效率，改善危機(jī)處理的效果。

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供應(yīng)鏈危機(jī)管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 產(chǎn)品 有效服務(wù)

一、相關(guān)理論

供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手上。最終到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。也是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬企業(yè)同盟中的一個(gè)部門時(shí)，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)在發(fā)生變化。

有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間；降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)；提供可預(yù)測(cè)收入。

供應(yīng)鏈管理的七項(xiàng)原則： 根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群； 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)；傾聽市場(chǎng)的需求信息，設(shè)計(jì)更貼近客戶的產(chǎn)品；時(shí)間延遲；策略性的確定貨源和采購(gòu)與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略；在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則等。

二、華為公司的概述

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。目前正專注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL、數(shù)據(jù)通信等幾個(gè)領(lǐng)域，希望通過持續(xù)投入和努力成為這幾個(gè)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。華為在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，服務(wù)300多個(gè)運(yùn)營(yíng)商。

三、華為公司的管理方式及發(fā)展方向

（一）有效的供應(yīng)鏈管理要求公司擁有極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力

1.為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，應(yīng)有效的生產(chǎn)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的主打機(jī)型。做好市場(chǎng)調(diào)研，做好市場(chǎng)定位，提高生產(chǎn)效率。

2.因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)有著較強(qiáng)的不確定性，目標(biāo)客戶有著較強(qiáng)的差異性。男性客戶和女性客戶的購(gòu)買需求和購(gòu)買欲望會(huì)存在明顯的差異。所以應(yīng)做好宏觀的調(diào)控以及對(duì)不同市場(chǎng)需求的相應(yīng)。

3.公司能否良好發(fā)展的關(guān)鍵，就是該公司能夠具備良好的整合能力。對(duì)于整合能力分析，最關(guān)鍵的因素是：有效的管理控制力和機(jī)動(dòng)的靈活性。若公司具有整合能力，就要同時(shí)具備控制力和靈活性。與此同時(shí)，控制力和靈活性又存在著反相關(guān)關(guān)系?？刂屏μ岣撸瑒t靈活性較低。反之亦然。因此，若讓公司更好的發(fā)展，就必須將控制力和靈活性這組反相關(guān)關(guān)系因素保持動(dòng)態(tài)平衡。

（二）學(xué)習(xí)運(yùn)用管理方法也是公司發(fā)展的必備因素

對(duì)于公司發(fā)展的學(xué)習(xí)方法看，最主要分為兩種：雙回路學(xué)習(xí)法和單回路學(xué)習(xí)法。雙回路學(xué)習(xí)是在公司做最后的決策時(shí)，必須保證要擁有足夠多的信息量。來分析做好最終的決策。這種方法更注重于充分性。而單回路學(xué)習(xí)法，是在決策環(huán)境的允許下，盡可能的少用信息，來做出最終的決策。這種方法更偏重于簡(jiǎn)約性。針對(duì)華為公司的市場(chǎng)分析，由于競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，不僅有傳統(tǒng)意義上的行業(yè)巨頭，例如：蘋果，三星。還有新型的科技產(chǎn)品公司的快速?zèng)_擊。例如：魅族，小米。經(jīng)過分析，華為公司應(yīng)選擇雙回路學(xué)習(xí)法來應(yīng)對(duì)激烈地競(jìng)爭(zhēng)壓力。從而達(dá)到的目的是：提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的績(jī)效，讓顧客更加認(rèn)可公司并認(rèn)為他們可以從該企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)之中獲得與眾不同的價(jià)值，以此來激發(fā)客戶的滿足感和對(duì)公司的認(rèn)同感。

（三）公司要組織每位員工實(shí)行整體化的學(xué)習(xí)制度。

學(xué)習(xí)是通過研究來獲得知識(shí)的一個(gè)過程，首先學(xué)習(xí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)，并且永不停歇的進(jìn)程，而不只是一次性的單一孤立時(shí)間。其次，它包含了對(duì)知識(shí)的積累。知識(shí)的累積是可以為未來企業(yè)面臨問題提供的解決方法。因此，公司的各級(jí)管理者要更好的學(xué)習(xí)有效管理的方法。當(dāng)學(xué)習(xí)方法引入到日常生活和工作之中，并成為運(yùn)行管理的重要組成部分。這樣，企業(yè)的管理就會(huì)更好完善成一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

四、華為公司供應(yīng)鏈存在的問題及解決措施

（一）華為公司存在的問題

1.公司規(guī)模發(fā)展的過快，過分依賴采用中小企業(yè)快速發(fā)展的方式。

2.公司并沒有做好市場(chǎng)定位和消費(fèi)人群分析。

（二）對(duì)應(yīng)公司發(fā)生的問題采用的解決方法

供應(yīng)鏈危機(jī)管理范文第3篇

功能性消化不良（FD）是一種胃腸道動(dòng)力紊亂性疾病，尤以動(dòng)力障礙型常見，其發(fā)病機(jī)制目前認(rèn)為與精神心理失衡和胃腸激素分泌失調(diào)有關(guān)。觀察了抗抑郁藥黛力新聯(lián)合莫沙必利治療動(dòng)力障礙型功能性消化不良患者的療效，并探討了其對(duì)情志及相關(guān)胃腸激素的影響，報(bào)告如下。

資料與方法

2009年6月～2011年6月收治功能性消化不良患者63例，均符合羅馬Ⅲ動(dòng)力障礙型FD標(biāo)準(zhǔn)1。其中治療組33例，男10例，女23例；對(duì)照組30例，男13例，女17例。兩組的年齡、性別、病程無(wú)顯著差異，均具有可比性。

治療方法：對(duì)照組予莫沙必利5mg，3次/日，飯前30分鐘服；治療組除莫沙必利外另予黛力新1片，2次/日，兩組療程均4周。

焦慮/抑郁評(píng)分：采用綜合醫(yī)院焦慮抑郁量表（HAD）對(duì)兩組治療前后進(jìn)行焦慮/抑郁評(píng)分2。

血漿胃腸激素檢測(cè)：兩組治療前后空腹抽取靜脈血2ml，置于預(yù)冷潔凈采血管，低溫離心（4℃，2000r/分），取血漿-20℃保存待測(cè)。酶聯(lián)免疫分析法（ELISA）測(cè)定血漿胃動(dòng)素（MTL）、生長(zhǎng)抑素（SS）。試劑盒購(gòu)自美國(guó)Uscn Life Science & Technology Company，操作按說明書。

療效判斷標(biāo)準(zhǔn)：以上腹痛或不適、上腹飽脹、早飽、噯氣為主要觀察指標(biāo)。①顯效：癥狀消失；②有效：癥狀減輕或好轉(zhuǎn)；③無(wú)效：癥狀無(wú)改善或加重。

統(tǒng)計(jì)學(xué)處理：應(yīng)用SPSS10.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行分析。計(jì)量資料以（x±S）表示，采用t檢驗(yàn)；療效比較采用Ridit分析。

結(jié)果

療效比較：治療組療效顯著高于對(duì)照組（P

焦慮/抑郁積分比較，見表2。

血漿MOT、SS濃度比較，見表3。

供應(yīng)鏈危機(jī)管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 電子供應(yīng)鏈；電子商務(wù)；供應(yīng)鏈管理

自2008年下半年開始，受國(guó)際金融危機(jī)不斷蔓延的嚴(yán)重影響，全球主要經(jīng)濟(jì)體經(jīng)歷了一次強(qiáng)有力的沖擊。在各國(guó)政府出臺(tái)的一系列經(jīng)濟(jì)刺激政策的作用下，盡管失業(yè)率依然走高，但全球經(jīng)濟(jì)信心逐步恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)先行指標(biāo)PMI（制造業(yè)采購(gòu)經(jīng)理人指數(shù)）得到回升，工業(yè)實(shí)際產(chǎn)出開始回暖，金融市場(chǎng)利差指標(biāo)恢復(fù)正常，消費(fèi)者信心震蕩回升，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)期上調(diào)，全球經(jīng)濟(jì)逐步渡過金融危機(jī)的恐慌而進(jìn)入“后危機(jī)時(shí)代”。2010年，世界經(jīng)濟(jì)在政策刺激等短期因素的作用下開始走出衰退，緩慢復(fù)蘇。但經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇路徑和復(fù)蘇前景仍面臨著寬松政策調(diào)整、通脹預(yù)期、大宗商品價(jià)格上漲、貿(mào)易保護(hù)主義、失業(yè)率上升、美元貶值預(yù)期加深等不確定因素。在這大背景下，電子供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)，以及該如何面對(duì)。

一、電子供應(yīng)鏈的概念

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應(yīng)商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式（如圖1所示），鏈中的成員成為供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)。更加確切的說，供應(yīng)鏈?zhǔn)敲枋錾唐沸瑁a(chǎn)－供過程中各實(shí)體和活動(dòng)及其相互關(guān)系動(dòng)態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng) 制造 裝配分銷 零售需求

信息流

需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息

供應(yīng)商的 供應(yīng)商的

供應(yīng)商 供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商

核心企業(yè)

物流服務(wù)流

資金流

圖1供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式

資料來源：馬士華 林勇，《供應(yīng)鏈管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007：39

電子供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笐?yīng)用電子信息技術(shù)在客戶、廠商其他貿(mào)易伙伴之間進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)，以提升服務(wù)品質(zhì)、降低成本、開辟增加股票價(jià)值的新渠道（如圖2所示）。

圖2

二、電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理關(guān)系分析

1．電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的理解。電子商務(wù)(Electroni c Commerce，）是指利用Internet網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的所有貿(mào)易活動(dòng)，即在網(wǎng)絡(luò)上將信息流、商流、資金流和部分物流進(jìn)行完整地實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它融合了當(dāng)今現(xiàn)代管理的新思想、新技術(shù)，是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進(jìn)管理模式，是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過程。

2．電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的最主要思想是系統(tǒng)論。供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)都是一個(gè)從生產(chǎn)商到最終用戶的價(jià)值增值過程，電子商務(wù)是在一個(gè)更新、更有效的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)上構(gòu)建的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的價(jià)值增值過程就是一個(gè)供應(yīng)鏈管理過程。供應(yīng)鏈管理主要針對(duì)特定公司的業(yè)務(wù)流程，比如計(jì)劃、采購(gòu)、制造和交貨。電子商務(wù)將這種各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程連接在一起，成為整個(gè)供應(yīng)鏈的粘合劑（如圖3所示）。

信息流

圖3

三、我國(guó)電子供應(yīng)鏈面臨的主要問題

電子供應(yīng)鏈彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的不足，它不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)、外協(xié)和外購(gòu)、制造、分銷、儲(chǔ)運(yùn)和客戶服務(wù)等全過程。在后危機(jī)時(shí)代的背景下，我國(guó)企業(yè)電子供應(yīng)鏈主要存在的問題如下：

1．企業(yè)的觀念問題。供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)最基本的要求是核心業(yè)務(wù)和信息效率。這并不是僅僅依靠企業(yè)電子商務(wù)的實(shí)行就可以解決的，更重要的是企業(yè)從觀念上進(jìn)行根本改變。在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)還未形成獨(dú)具特色的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的管理思維方式仍占據(jù)主要地位，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)仍然各自為政，實(shí)行垂直型管理。這嚴(yán)重影響著企業(yè)信息傳遞的效益和效率。所以，企業(yè)觀念的改變是影響電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的根本問題。

2．貿(mào)易伙伴之間的協(xié)作問題。電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)利用信息技術(shù)改造和集成業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟。我國(guó)企業(yè)欠缺的正是如何協(xié)調(diào)貿(mào)易伙伴間的協(xié)作以達(dá)到供應(yīng)鏈整體利益的最大化，盡管電子商務(wù)下供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的合作關(guān)系是要達(dá)到“雙贏”或“多贏”，但人們固有的思維認(rèn)為任何協(xié)議都會(huì)是一方受益另一方受損。此外，缺乏一個(gè)良好的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系也是貿(mào)易伙伴之間協(xié)作的障礙。沒有合理的績(jī)效分配，各企業(yè)自然不愿意犧牲自己的利益去換取整個(gè)供應(yīng)鏈的最大利益。因此，良好的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略勢(shì)在必行。

3．信息資源的共享問題。在電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模式中，信息共享是企業(yè)間實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作的關(guān)鍵所在。信息共享不僅指企業(yè)內(nèi)部的信息共享，更重要的是與關(guān)聯(lián)企業(yè)和最終用戶之間的信息共享。目前我國(guó)的企業(yè)在這方面還存在不少問題，大多數(shù)企業(yè)還在單獨(dú)作戰(zhàn)，很少有企業(yè)能夠?qū)⒆约旱母黜?xiàng)職能與貿(mào)易伙伴集成起來，信息共享問題不容樂觀，嚴(yán)重地影響了供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率。

4．供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)成員的利益分配問題。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，組織之間的信息流和資金流更加頻繁，組織之間的相互聯(lián)系也由單一渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗲?，合作程度日益加深，組織之間不斷融合，組織邊界越來越模糊，最終整個(gè)價(jià)值鏈重新整合，形成一個(gè)虛擬的大企業(yè)。由此產(chǎn)生了企業(yè)間的“利益分配問題”。

5．庫(kù)存問題。在電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理中用信息代替庫(kù)存，也就是企業(yè)持有的是“虛擬庫(kù)存”而不是實(shí)物庫(kù)存，只有到供應(yīng)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)才交付實(shí)物庫(kù)存，可以大大降低企業(yè)持有庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。這些“虛擬庫(kù)存”如何應(yīng)對(duì)隨機(jī)的市場(chǎng)即時(shí)需求，庫(kù)存的“實(shí)效性”問題受到考驗(yàn)。

四、企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)供應(yīng)鏈的對(duì)策

1．加強(qiáng)企業(yè)管理，樹立電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的思想觀念。企業(yè)電子商務(wù)最為關(guān)鍵的是“化人”，是利用信息化手段對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資料進(jìn)行有機(jī)的重新的整合，而對(duì)人的轉(zhuǎn)化卻是最為困難的。我國(guó)企業(yè)必須樹立電子商務(wù)意識(shí)，主動(dòng)意識(shí)到供應(yīng)鏈管理給企業(yè)所能帶來的真正價(jià)值，并清楚認(rèn)識(shí)到電子供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的區(qū)別，電子商務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈管理及企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所起到的重要影響，積極促進(jìn)電子商務(wù)供應(yīng)鏈的發(fā)展。

2．強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)之本，堅(jiān)決消除“大而全”、“小而全”的傳統(tǒng)思想理念的影響，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，確定其核心能力，創(chuàng)造供應(yīng)鏈上競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)。

3．建立信任、合作機(jī)制。解決電子商務(wù)供應(yīng)鏈在我國(guó)企業(yè)中實(shí)施的信任、合作障礙，需要在企業(yè)內(nèi)部建立并完善以下三種機(jī)制：合作機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和自律機(jī)制。

4．加強(qiáng)信息化建設(shè)。供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)，必要的條件就是供應(yīng)鏈上的每一個(gè)企業(yè)都有良好的電子商務(wù)的基礎(chǔ)。這就需要每一個(gè)企業(yè)強(qiáng)化信息觀念，對(duì)員工信息化知識(shí)和技能的培訓(xùn)，建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來規(guī)劃和發(fā)展信息化事業(yè)。

參考文獻(xiàn)

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[2]馮佳昕.電子物流體系的建設(shè)與電子商務(wù)的發(fā)展[J].商業(yè)時(shí)代．2005（9）：68

供應(yīng)鏈危機(jī)管理范文第5篇

一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈一體化的含義

我國(guó)《物流術(shù)語(yǔ)》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@樣定義的：“供應(yīng)鏈，即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理，即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！泵绹?guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂文斯認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，他開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。”美國(guó)另一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊文思認(rèn)為“供應(yīng)鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的模式?！蓖ㄟ^上面的引述，可以將供應(yīng)鏈理解為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、到消費(fèi)者手中資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。從供應(yīng)鏈的角度看，客戶雖是在購(gòu)買商品，但實(shí)質(zhì)上客戶是在購(gòu)買能帶來效益的價(jià)值。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。

供應(yīng)鏈的一體化是隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，以及跨國(guó)集團(tuán)的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運(yùn)作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個(gè)核心企業(yè)(不管這個(gè)企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè))的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商，這些供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運(yùn)作，這樣就構(gòu)成了供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作。供應(yīng)鏈一體化的運(yùn)作模式是對(duì)企業(yè)縱向一體化運(yùn)作模式的揚(yáng)棄。

二、我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作現(xiàn)狀和存在的問題分析

1、我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的現(xiàn)狀分析。目前我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理和一體化運(yùn)作的現(xiàn)狀是：一是在供應(yīng)商關(guān)系管理方面，公司供應(yīng)鏈管理部門人數(shù)相對(duì)較少，對(duì)供應(yīng)商合同管理的重視程度較強(qiáng)，選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)趨于綜合評(píng)價(jià)，但是價(jià)格指標(biāo)仍然是非常重要的影響因素。二是在信息技術(shù)方面，大部分企業(yè)還處在很低的水平。三是在客戶關(guān)系管理方面，企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系很重視，但服務(wù)水平普遍偏低，在國(guó)際化背景下，由于語(yǔ)言的差異，與國(guó)外客戶溝通存在困難。四是在物流外包業(yè)務(wù)方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供應(yīng)鏈中的作用日趨重要，但企業(yè)與物流服務(wù)提供商關(guān)系多為短期合作，真正的伙伴關(guān)系尚未形成。五是在供應(yīng)鏈運(yùn)作方面，由于缺乏國(guó)際化背景的企業(yè)，目前我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作范圍主要發(fā)生在國(guó)內(nèi)企業(yè)之間。

2、我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在的主要問題。對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理還僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷管理，未能形成有效的供應(yīng)鏈管理體系。由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴(供應(yīng)商、分銷商)較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進(jìn)一步改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，目前存在的主要問題包括下面幾個(gè)方面：①我國(guó)企業(yè)更多側(cè)重于內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)；②不夠重視供應(yīng)鏈一體化管理體系的建設(shè)；③不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和合作伙伴進(jìn)行供應(yīng)鏈聯(lián)盟建設(shè)；④內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流(財(cái)務(wù)、資金及成本管理)比較松弛，導(dǎo)致無(wú)法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確監(jiān)控和改進(jìn)決策。

三、我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作發(fā)展的策略

1、注重供應(yīng)鏈人才的培養(yǎng)。由于我國(guó)企業(yè)接觸供應(yīng)鏈管理的時(shí)間還不是很長(zhǎng)，企業(yè)里面的管理人員對(duì)供應(yīng)鏈管理還不是很了解，有的管理人員把供應(yīng)鏈一體化僅僅理解為企業(yè)之間的合同上面的法律關(guān)系。企業(yè)里面供應(yīng)鏈管理的人才嚴(yán)重缺乏，這一點(diǎn)需要我們引起足夠的重視。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈人才大約存在100萬(wàn)左右缺口。同時(shí)，目前企業(yè)里面從事供應(yīng)鏈管理的人才大多數(shù)文化素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)不高，本科生、研究生學(xué)歷的人屈指可數(shù)，這和國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家形成了一個(gè)鮮明的對(duì)比，需要我們認(rèn)真對(duì)待，下大力氣培養(yǎng)我們自己的供應(yīng)鏈管理人才。

2、注重供應(yīng)鏈中組織結(jié)構(gòu)柔性化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理。在企業(yè)內(nèi)部，通過采用TQM(全面質(zhì)量管理)、JIT(準(zhǔn)時(shí)制管理)有效地提高生產(chǎn)的柔性，降低生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量；在企業(yè)外部，通過與合作伙伴的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，縮短提前期，降低物流成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)同性和顧客服務(wù)的一致性，贏得市場(chǎng)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)將顧客納入一體化管理系統(tǒng)，采用顧客關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)、柔性管理系統(tǒng)(FMS)提高顧客響應(yīng)能力，提高顧客服務(wù)水平。如果以核心企業(yè)為基點(diǎn)，供應(yīng)鏈一體化可以被看作是兩種關(guān)系的對(duì)接與融合。在核心企業(yè)的上游是由核心企業(yè)與供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商組成的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，在核心企業(yè)的下游是由核心企業(yè)與下游生產(chǎn)商、銷售商(分銷商、零售商)、終端顧客組成的顧客關(guān)系。這兩種關(guān)系通過核心企業(yè)在供應(yīng)鏈上銜接，從而形成一個(gè)一體化的整體。

3、注意供應(yīng)鏈中信息網(wǎng)絡(luò)的管理。供應(yīng)鏈涉及到企業(yè)的集群，信息能否在企業(yè)之間流暢的傳遞，是供應(yīng)鏈運(yùn)行的關(guān)鍵，因此需要建立企業(yè)之間的信息交換系統(tǒng)，例如企業(yè)與企業(yè)之間ERP系統(tǒng)的對(duì)接，或者安裝供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。除了保證信息在企業(yè)之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準(zhǔn)確性，這就要求企業(yè)之間要互相信任，達(dá)成共識(shí)。

4、注意供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的管理。供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作應(yīng)該遵循雙贏的關(guān)系，雖然在供應(yīng)鏈上往往存在一個(gè)核心企業(yè)起主導(dǎo)作用，但是核心企業(yè)應(yīng)該和網(wǎng)鏈上的其他企業(yè)處于一種平等的關(guān)系，每個(gè)企業(yè)之間都應(yīng)該建立一種相互信任的關(guān)系，可以參照其它行業(yè)的做法，在供應(yīng)鏈成員之間建立一種信任度的評(píng)價(jià)機(jī)制，通過一定的安排，定期為每個(gè)企業(yè)測(cè)定其信任度，信任度高的企 業(yè)可以繼續(xù)留在供應(yīng)鏈中，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，信任度低的企業(yè)就應(yīng)該排除在供應(yīng)鏈這個(gè)體系之外。

5、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間業(yè)務(wù)的無(wú)縫化對(duì)接，降低和消除業(yè)務(wù)對(duì)接時(shí)的障礙。供應(yīng)鏈企業(yè)之間要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的順利對(duì)接，應(yīng)該注意兩個(gè)方面的問題，第一個(gè)方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間的硬件配合問題，就是企業(yè)之間要有通暢的信息交流系統(tǒng)，企業(yè)之間的信息管理系統(tǒng)應(yīng)該互相聯(lián)通，保證信息的順暢，同時(shí)企業(yè)之間的信息流應(yīng)該使用統(tǒng)一的規(guī)范，保證整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息能夠被所有鏈上的企業(yè)人員所認(rèn)同；第二個(gè)方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間人員的配合，如果企業(yè)間發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的人員不能夠作為一個(gè)整體來合作，將會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)作產(chǎn)生很大的危害，只有企業(yè)間的人員把自己當(dāng)成供應(yīng)鏈這個(gè)大家庭的一分子，舍棄自己作為單個(gè)企業(yè)的一員，以整個(gè)供應(yīng)鏈的利益為最大化，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的無(wú)縫化連接。

6、建立供應(yīng)鏈運(yùn)作異常處理機(jī)制，保障供應(yīng)鏈運(yùn)作在異常情況發(fā)生時(shí)能平穩(wěn)運(yùn)作。在整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作體系中要設(shè)立一個(gè)危機(jī)處理委員會(huì)之類的機(jī)構(gòu)。這種機(jī)構(gòu)的組成人員應(yīng)該是在供應(yīng)鏈中具有很大話語(yǔ)權(quán)的，這樣在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，才能夠調(diào)動(dòng)相應(yīng)的人力物力來消除危機(jī)。同時(shí)危機(jī)處理委員會(huì)的另一個(gè)職能是預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈的危機(jī)，并能夠?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展提供解決未來所面臨危機(jī)的方案。