前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應(yīng)商的日常管理范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

供應(yīng)商的日常管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]陽光采購(gòu) 內(nèi)部采購(gòu) 采購(gòu)成本

一、基于陽光采購(gòu)電子平臺(tái)內(nèi)部采購(gòu)管理的基本內(nèi)涵

河鋼宣鋼引入并逐步實(shí)現(xiàn)陽光采購(gòu)電子平臺(tái)系統(tǒng)，并與ERP系統(tǒng)實(shí)施無縫連接，與其他網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)相比，采購(gòu)系統(tǒng)具有計(jì)劃管理，供應(yīng)商全面上線管理，利用網(wǎng)上陽光采購(gòu)電子平臺(tái)，嚴(yán)格計(jì)劃審批，擴(kuò)大招標(biāo)、比價(jià)比例，審批流程進(jìn)一步完善，并且準(zhǔn)確迅速地傳遞物資材料的招標(biāo)、比價(jià)及采購(gòu)計(jì)劃信息，縮短供需距離。利用互聯(lián)網(wǎng)資源來減少和杜絕中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格透明化。

基于河鋼宣鋼物資采購(gòu)EPS系統(tǒng)運(yùn)行模式，完善、加強(qiáng)內(nèi)部采購(gòu)管理。通過立足精細(xì)化管理思想，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及電子采購(gòu)的規(guī)范性和法律有效性，并利用其保密性強(qiáng)與操作方便、快捷的特點(diǎn)，建立起新型的過程監(jiān)督及運(yùn)行機(jī)制，節(jié)約采購(gòu)成本，降低采購(gòu)費(fèi)用，堵塞內(nèi)部采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理漏洞，從而由規(guī)范采購(gòu)程序提高企業(yè)整體采購(gòu)管理水平，向全面優(yōu)化提升企業(yè)管控水平目標(biāo)邁進(jìn)，意義深遠(yuǎn)。

二、加強(qiáng)基于陽光采購(gòu)電子平臺(tái)內(nèi)部采購(gòu)管理的具體做法

進(jìn)一步夯實(shí)制度管理基礎(chǔ)，明確部門職責(zé)，完善陽光采購(gòu)電子平臺(tái)的采購(gòu)管控過程；通過制定準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、新增供應(yīng)商程序，完善的評(píng)價(jià)及激勵(lì)考核機(jī)制，建立健全公司供應(yīng)商管理體系，確保供應(yīng)商隊(duì)伍提供優(yōu)質(zhì)、高效的供貨和服務(wù)；通過實(shí)施分級(jí)管理，增加了公司物資采購(gòu)的靈活性和采購(gòu)物資質(zhì)量的穩(wěn)定性，在進(jìn)一步提升公司對(duì)供應(yīng)商全過程管理水平的同時(shí)，持續(xù)創(chuàng)造了更大的管理效益、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（一）完善陽光采購(gòu)電子平臺(tái)的內(nèi)部采購(gòu)，規(guī)范采購(gòu)流程。

基于人本理念和信息化知識(shí)，通過陽光采購(gòu)電子平臺(tái)，將管理思想和信息技術(shù)的概念深入宣貫與執(zhí)行。通過該平臺(tái)，采購(gòu)作為生產(chǎn)的服務(wù)環(huán)節(jié)，為保生產(chǎn)保安全保質(zhì)量不斷提升服務(wù)理念；充分拓展客戶群及有效實(shí)施采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)，提升競(jìng)爭(zhēng)觀念；通過提高招投標(biāo)效率達(dá)到提升時(shí)間與效益觀念；通過有效保證招標(biāo)采購(gòu)的性價(jià)比最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)效益最大化和提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益觀念；通過采購(gòu)過程電子化和信息化，透明決策過程，實(shí)現(xiàn)陽光采購(gòu)，避免采購(gòu)的人為暗箱操作，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全程的可控制、可監(jiān)管、可查詢、可追溯和可測(cè)評(píng)，降低采購(gòu)監(jiān)管成本，提升企業(yè)知識(shí)觀念和信息觀念。

通過陽光采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，首先將企業(yè)的實(shí)際管控流程完整體現(xiàn)在平臺(tái)內(nèi)，根據(jù)企業(yè)制度對(duì)不同審核節(jié)點(diǎn)設(shè)定不同的審核權(quán)限，可以就關(guān)鍵管理節(jié)點(diǎn)控制的自動(dòng)流轉(zhuǎn)、自動(dòng)提醒，并且各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有增加招標(biāo)供應(yīng)商的權(quán)力，能充分體現(xiàn)審批節(jié)點(diǎn)的強(qiáng)制性作用，嚴(yán)防未經(jīng)審批的文件和業(yè)務(wù)向下一程序流轉(zhuǎn)，在提高管理層審批操作的便捷性的同時(shí)，確保企業(yè)采購(gòu)管理的和作業(yè)流程的合規(guī)性，將采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低。通過該流程再造，并解決了以下問題：解決了采購(gòu)周期長(zhǎng)；解決了審批人員紙質(zhì)審批單審批地點(diǎn)分散問題；達(dá)到無紙化；通過招標(biāo)公告及領(lǐng)導(dǎo)增加供應(yīng)商，擴(kuò)大招標(biāo)供應(yīng)商范圍防止串標(biāo)、圍標(biāo)；通過中標(biāo)公告供應(yīng)商及時(shí)了解中標(biāo)情r。

（二）完善的評(píng)價(jià)及激勵(lì)考核機(jī)制，建立健全公司供應(yīng)商管理體系。

1.嚴(yán)把供應(yīng)商入圍關(guān)

供應(yīng)商的入圍是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入流程，使供應(yīng)商的入圍做到科學(xué)化、嚴(yán)謹(jǐn)化，保證采購(gòu)物資的最優(yōu)性價(jià)比。

（1）供應(yīng)商入圍實(shí)行“誰推薦，誰負(fù)責(zé)”原則，建立各級(jí)審批制度。

（2）跟蹤建檔后的供應(yīng)商，監(jiān)督其供貨時(shí)間、供貨質(zhì)量，及時(shí)對(duì)不良供應(yīng)商做出記錄。

（3）加強(qiáng)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理、實(shí)行優(yōu)勝劣汰，對(duì)供應(yīng)商組織每年一次合格供應(yīng)商的評(píng)審。

（4）嚴(yán)格供應(yīng)商的準(zhǔn)入，首先要把好供應(yīng)商資質(zhì)的審核關(guān)。

2.建立供應(yīng)商日常管控模式

在供應(yīng)商隊(duì)伍的日常管理方面，由業(yè)務(wù)部門建立供應(yīng)商檔案，其內(nèi)容包括：供應(yīng)商的各種有效資質(zhì)證明材料、供應(yīng)商分類評(píng)價(jià)表、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的審核報(bào)告等。

3.實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理策略

為確保公司供應(yīng)商隊(duì)伍穩(wěn)定、采購(gòu)物資質(zhì)量穩(wěn)步提升，遵照公開、公平、公正的原則，嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)及管理辦法，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類供貨業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并定期對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂和完善，確保供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的科學(xué)性、有效性和可操作性。

（三）實(shí)施分級(jí)管理，嚴(yán)格過程管控。

1.強(qiáng)化比價(jià)、商談工作

為強(qiáng)化內(nèi)部比價(jià)管理，達(dá)到規(guī)范流程、降低采購(gòu)成本的目的，使定價(jià)更加合理，最終達(dá)到降低采購(gòu)成本的目標(biāo)，強(qiáng)化比價(jià)、商談工作。

2.嚴(yán)把開標(biāo)過程控制

（1）尋求先進(jìn)，提升供應(yīng)商質(zhì)量保證能力

公司為進(jìn)一步規(guī)范供應(yīng)鏈管理，優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，提升供應(yīng)商質(zhì)量保證能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的全過程管理。從供應(yīng)商“尋源.準(zhǔn)入.日常管理和優(yōu)化.退出”四個(gè)環(huán)節(jié)建立了完整的制度體系，實(shí)現(xiàn)全過程管理，并根據(jù)產(chǎn)品定位以及采購(gòu)物資的性質(zhì)和采購(gòu)方式等，分別設(shè)置了不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，提高了供應(yīng)商管理的針對(duì)性和可操作性，實(shí)現(xiàn)分類管理。

（2）查找癥結(jié)，全面優(yōu)化供應(yīng)商管理制度

公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)行的供應(yīng)商管理制度體系進(jìn)行了全面的梳理，從制度體系建設(shè)方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入、評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)、淘汰等全過程管理，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的全過程管理為目標(biāo)。

三、效果評(píng)價(jià)

通過供應(yīng)商管理體系的有效穩(wěn)定運(yùn)行，結(jié)合公司快速反應(yīng)高效聯(lián)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)模式，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過適時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，充分利用陽光采購(gòu)電子平臺(tái)，大力促進(jìn)供應(yīng)商公開、公平競(jìng)爭(zhēng)，物資采購(gòu)成本不斷降低，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

供應(yīng)商的日常管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：汽車業(yè) 供應(yīng)鏈管理 豐田管理 至精活動(dòng)

1.前言

汽車業(yè)是現(xiàn)代管理學(xué)的“始作俑者”，汽車業(yè)的發(fā)展最早提出了管理學(xué)研究的需求，許多管理學(xué)說的提出幾乎都始于汽車業(yè)。社會(huì)化合作生產(chǎn)是現(xiàn)代汽車產(chǎn)業(yè)的主要特征，汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化推動(dòng)了近代“供應(yīng)鏈管理” 學(xué)科的發(fā)展。

美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)鏈中各成員利益是由供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身與其他成員共同作用的結(jié)果，供應(yīng)鏈管理使得松散的獨(dú)立企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而提高合作的效率[1]。

日本豐田公司的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化而得以持續(xù)。任何一個(gè)公司要想走在它的競(jìng)爭(zhēng)者之前，對(duì)供應(yīng)鏈的管理至關(guān)重要。我國(guó)國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)，對(duì)于在供應(yīng)鏈管理模式下，對(duì)供應(yīng)商管理的研究和實(shí)踐起步較晚。目前，多數(shù)供應(yīng)商還只是被當(dāng)作原材料、半成品和零部件的提供者，部分主機(jī)廠會(huì)利用實(shí)力上的優(yōu)勢(shì)在談判中要挾供應(yīng)商，或保留幾個(gè)相同的供應(yīng)商，迫使他們相互競(jìng)爭(zhēng)，以謀取短期利益等。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，這樣的供應(yīng)模式缺乏穩(wěn)定性，供應(yīng)商與主機(jī)廠之間缺乏合作，也很難建立主機(jī)廠自己的核心供應(yīng)體系。

2.廣汽自主品牌供應(yīng)鏈建設(shè)背景

廣汽集團(tuán)與日本本田及豐田多年的合資合作經(jīng)驗(yàn)，在供應(yīng)鏈建設(shè)上面也獨(dú)樹一幟。眾所周知豐田能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，而且形成了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是在于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS）”，還被稱為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）” [2]。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購(gòu)是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實(shí)體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。

事實(shí)上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量[2]?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢(shì)顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。

2007年，廣汽開始自主品牌的建設(shè)，如何借鑒豐田的管理模式，打造自主的供應(yīng)鏈體系，是廣汽乘用車采購(gòu)探索的主要目標(biāo)。為確保供應(yīng)商供貨的零部件質(zhì)量水平處于行業(yè)前列，保證廣汽自主品牌首款車的質(zhì)量一炮打響。對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制，必須落到實(shí)處，實(shí)實(shí)在在地開展切實(shí)有效的管理工作，并使之成為采購(gòu)部（乃至相關(guān)部門）日常的主要工作業(yè)務(wù)。廣汽乘用車采購(gòu)部經(jīng)充分醞釀研究，根據(jù)廣汽對(duì)供應(yīng)商管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提出與供應(yīng)商開展“至精”活動(dòng)。

3.“至精”活動(dòng)的內(nèi)涵及目的

廣汽品牌的口號(hào)是：“至精”（精心、精致、精彩）、“志廣”（廣和、廣遠(yuǎn)、廣益），根據(jù)廣汽品牌的口號(hào)，制定活動(dòng)的名稱為“至精”活動(dòng)。期待著在方方面面都能和供應(yīng)商共同發(fā)展——“廣和”求共進(jìn)。共同建設(shè)成傲立于同行的，擁有持續(xù)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的供應(yīng)鏈——“廣遠(yuǎn)”立世界。共同分享成果造福人類——“廣益”為人類。

“至精”活動(dòng)的目的：協(xié)同供應(yīng)商通過持續(xù)不懈的改善活動(dòng)不失時(shí)機(jī)地提高各方面的能力，與時(shí)俱進(jìn)。保證配套零部件品質(zhì)穩(wěn)定提升和成本遞減的目的。與供應(yīng)商共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)廣汽自主品牌供應(yīng)鏈建設(shè)的宗旨：建立高質(zhì)、高效、低耗，環(huán)保的，具有持久綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的，可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈。

4. “至精”活動(dòng)的開展手法

“至精”活動(dòng)的對(duì)象是廣汽乘用車公司所有的零部件、直接資材供應(yīng)商?！爸辆被顒?dòng)的的主要舉措是：

（1）立足各階段的重點(diǎn)工作，結(jié)合供應(yīng)商的實(shí)際情況，提出合適的可通過努力和改善祈望各供應(yīng)商達(dá)到的 “至精”目標(biāo)。

（2）協(xié)助供應(yīng)商針對(duì)“至精”目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃。

（3）跟進(jìn)、點(diǎn)檢、再計(jì)劃（PDCA循環(huán)）。

（4）組織供應(yīng)商相互交流、學(xué)習(xí)。

（5）與“供應(yīng)商表彰”活動(dòng)相關(guān)聯(lián)，開展供應(yīng)商再評(píng)價(jià)，推進(jìn)供應(yīng)商優(yōu)化整合。

（6）最終成為廣汽乘用車公司對(duì)供應(yīng)商的日常管理工作。

在新車型開發(fā)的不同階段有不同的重點(diǎn)活動(dòng)事項(xiàng)，各階段的活動(dòng)事項(xiàng)如表1所示：

“至精”活動(dòng)由采購(gòu)部協(xié)調(diào)，活動(dòng)成員由采購(gòu)部、質(zhì)量部、發(fā)動(dòng)機(jī)本部技術(shù)質(zhì)量部、生管物流部負(fù)責(zé)人組成。成熟后，“至精”活動(dòng)成為公司日常管理工作之一時(shí)，不再常設(shè)單獨(dú)機(jī)構(gòu)，成為各負(fù)責(zé)人的日常業(yè)務(wù)。

“至精”活動(dòng)的開展流程如圖1所示：

5. “至精”活動(dòng)的開展情況

5.1 供應(yīng)商情況

通過前期評(píng)價(jià)篩選，廣汽乘用車公司的供應(yīng)商目前主要有三類，也代表國(guó)內(nèi)主流的配套供應(yīng)商體系：

（1）國(guó)內(nèi)本土供應(yīng)商：選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主流企業(yè)，但大多在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，尤其在質(zhì)量管理粗放，持續(xù)改善體系欠缺或不能有效運(yùn)行。以低價(jià)贏取市場(chǎng)。

（2）國(guó)內(nèi)歐美供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量水平較高。由于其依賴高投資及管理欠精細(xì)，質(zhì)量的成本代價(jià)較高。大多欠缺始于基層的持續(xù)改善。

（3）國(guó)內(nèi)日韓供應(yīng)商：品質(zhì)管理水平最高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠，成本控制好。大多與關(guān)聯(lián)主機(jī)廠有資產(chǎn)合作關(guān)系，這部分企業(yè)市場(chǎng)外拓意識(shí)不強(qiáng)，與自主品牌企業(yè)合作曖昧，對(duì)自主品牌企業(yè)（開發(fā)及量產(chǎn)）報(bào)價(jià)偏高。

5.2 推進(jìn)方法

如何理順關(guān)系，把各個(gè)體系的供應(yīng)商溶入到新生的廣汽乘用車公司的供應(yīng)鏈中，是我們必須要面對(duì)的課題。這也是廣汽本田、豐田等合資企業(yè)從來沒有面臨的新課題。怎樣發(fā)揮各個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)為我所用，并開創(chuàng)全新的廣汽自主模式，是每一個(gè)采購(gòu)人員需要考慮的問題?；谏鲜鲈颍瑥V汽乘用車公司開展“至精”活動(dòng)采取了分階段，分批次推進(jìn)的方法。

首先，根據(jù)零件的重要度進(jìn)行分類，篩選出特重點(diǎn)、重點(diǎn)、一般三大類零件。其次，根據(jù)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系及開發(fā)能力，劃分為重點(diǎn)關(guān)注（國(guó)內(nèi)供應(yīng)商為主），主要推進(jìn)（歐美系供應(yīng)商為主），一般管理（日韓系供應(yīng)商為主）三類。最后，綜合零件重要度和供應(yīng)商關(guān)注度，分為科室重點(diǎn)、系組重點(diǎn)和采購(gòu)員重點(diǎn)管理三級(jí)對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理。

5.3 活動(dòng)成效

通過“至精”活動(dòng)的開展，一方面向供應(yīng)商宣講了廣汽的采購(gòu)方針以及對(duì)供應(yīng)鏈的管理方式，另一方面，結(jié)合質(zhì)量部開展的QAS活動(dòng)，在質(zhì)量領(lǐng)域與供應(yīng)商進(jìn)行整合，切實(shí)挖掘問題點(diǎn)，做好質(zhì)量的控制和預(yù)防。通過與供應(yīng)商共同研究課題，解決課題，也使供應(yīng)商真實(shí)體會(huì)到與廣汽合作就是共贏同發(fā)展，更加堅(jiān)定了自主品牌成功的信心。

6.總結(jié)

廣汽乘用車公司推出“至精”活動(dòng)，一方面致力于培養(yǎng)出一批各技術(shù)領(lǐng)域供應(yīng)商管理的“專業(yè)人才”，即熟識(shí)工藝技術(shù)專業(yè)知識(shí)，熟識(shí)精細(xì)化生產(chǎn)管理的精髓，熟練運(yùn)用QC管理手法，熟識(shí)QAS活動(dòng)推進(jìn)，熟練運(yùn)用工資率等成本分析手段的人才。另一方面致力于鍛煉出一只能打硬仗能攻關(guān)的隊(duì)伍，能夠協(xié)助供應(yīng)商，在技術(shù)、質(zhì)量、成本等領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化提高；與供應(yīng)商一起學(xué)習(xí)和推進(jìn)精細(xì)化生產(chǎn)管理：杜絕浪費(fèi)、故障為零、不良為零。通過3年的“至精”活動(dòng)推進(jìn)，廣汽的首款自主品牌轎車傳祺，品質(zhì)及性能超過同級(jí)別的合資車而成本相對(duì)合資品牌降低30%以上，2011年上市首年就達(dá)到自主品牌中級(jí)車銷量第三，取得了良好的成績(jī)。

參考文獻(xiàn)：

供應(yīng)商的日常管理范文第3篇

服裝產(chǎn)業(yè)作為我國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷了從初期的萌芽，到成長(zhǎng)期的快速發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)到了一個(gè)轉(zhuǎn)型的蛻變期。這是一個(gè)孕育著大變革的時(shí)期，國(guó)際大品牌的進(jìn)入、國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的蓬勃發(fā)展、消費(fèi)者個(gè)性化的需求、我國(guó)勞動(dòng)力成本的不斷上升等一系列新狀況的出現(xiàn)，都需要現(xiàn)有的服裝企業(yè)做出轉(zhuǎn)型，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有效地把握流行趨勢(shì)，設(shè)計(jì)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，并將高品質(zhì)的產(chǎn)品通過渠道，快速地交至消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，是今后服裝企業(yè)必須努力追求的目標(biāo)。

而服裝企業(yè)如果從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)到分銷都由自身完成，將耗費(fèi)巨大的人力、物力和財(cái)力，這對(duì)于大多數(shù)服務(wù)企業(yè)來說，是可望而不可及的，這也可能是ZARA“一直被模仿，從未被超越”的原因。因此，越來越多的服裝企業(yè)將自己定位為服裝品牌企業(yè)，將部分或全部的生產(chǎn)功能分離出去，外包給相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)供應(yīng)商完成，而自己通過專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和渠道建設(shè)，打造企業(yè)品牌。在這里出現(xiàn)一個(gè)問題，就是服裝品牌企業(yè)如何有效地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，從而保證企業(yè)能夠及時(shí)獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的面輔料，并采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)成衣，成為眾多服裝企業(yè)面臨的一個(gè)棘手問題。

在為服裝品牌企業(yè)提供管理和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)聽到來自服裝企業(yè)內(nèi)部的一些抱怨：

“現(xiàn)在的面輔料供應(yīng)商根本不具備把握面料流行趨勢(shì)、進(jìn)行面料設(shè)計(jì)的能力，我們只好在現(xiàn)有的面料中進(jìn)行挑選，再根據(jù)面料來設(shè)計(jì)服裝，這對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)的創(chuàng)造力形成了很大的制約?！?/p>

“面料價(jià)格方面，供應(yīng)商總是跟我們討價(jià)還價(jià)，不僅耗時(shí)，而且經(jīng)常出現(xiàn)面料買貴的現(xiàn)象?！?/p>

“由于雙方溝通不充分，供應(yīng)商經(jīng)常多次返工，才能生產(chǎn)出達(dá)到我們要求的面料，導(dǎo)致交貨期延長(zhǎng)，不利于產(chǎn)品的及時(shí)上市”……

為什么會(huì)出現(xiàn)這么多困擾服裝品牌企業(yè)的問題呢？AMT咨詢認(rèn)為，這說明服裝品牌企業(yè)還未實(shí)現(xiàn)對(duì)其供應(yīng)商的有效管理，而這一點(diǎn)，也是很多服裝品牌企業(yè)管理者一直思索并努力尋求解決的問題。

那么如何解決這個(gè)問題呢？AMT咨詢認(rèn)為，一方面，服裝品牌企業(yè)需要對(duì)供應(yīng)商管理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面，應(yīng)該以合作者的姿態(tài)，與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息和知識(shí)的高效共享，并通過“管理制度+管理表格+流程管理體系”的供應(yīng)商管理體系，保證供應(yīng)商管理規(guī)劃的有效執(zhí)行。下面我們就抽絲剝繭、層層深入地探討這一問題的解決之道。

一、制定供應(yīng)商管理戰(zhàn)略規(guī)劃

為什么服裝品牌企業(yè)要制定供應(yīng)商管理戰(zhàn)略規(guī)劃？是因?yàn)槲覀冊(cè)跒榉b企業(yè)做采購(gòu)優(yōu)化的過程中發(fā)現(xiàn)，一次成功的采購(gòu)，公司對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)、技術(shù)等都有要求，但這種要求來自于公司的各個(gè)相關(guān)部門，而且各個(gè)部門這種要求的標(biāo)準(zhǔn)也大不相同。比如，生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時(shí)交貨率，設(shè)計(jì)部門重視的是技術(shù)，而采購(gòu)管理部門的目標(biāo)則往往是價(jià)格，這導(dǎo)致的結(jié)果是不同部門之間在供應(yīng)商選擇上產(chǎn)生分歧，此類分歧將直接影響公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略。

AMT咨詢認(rèn)為，可以在公司指定一個(gè)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的管理，并由這個(gè)部門主導(dǎo)，聯(lián)合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門共同制定供應(yīng)商戰(zhàn)略，核心任務(wù)是選擇和開發(fā)供應(yīng)商，并確定未來幾年對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制供應(yīng)商戰(zhàn)略藍(lán)圖，并在供應(yīng)商總體戰(zhàn)略藍(lán)圖確定后，根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度規(guī)劃，確定該年度要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及規(guī)劃如何達(dá)到。

服裝品牌企業(yè)在戰(zhàn)略層面上，通過這種部門間合作共同確定供應(yīng)商選擇的方向和標(biāo)準(zhǔn)后，就需要在執(zhí)行層面上，對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行梳理、整合，并最終建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

二、和供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系的確立

當(dāng)然，我們也看到，國(guó)內(nèi)的服裝品牌企業(yè)大部分不能做到與供應(yīng)商建立一種雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。究其原因，無非是服裝品牌企業(yè)資源和能力有限、雙方建立合作關(guān)系的成本太高、服裝企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏信任等。

但建立這種戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益是顯而易見的：

1.服裝品牌企業(yè)和供應(yīng)商能夠共享知識(shí)，使供應(yīng)商面料開發(fā)甚至設(shè)計(jì)的專業(yè)能力得以提升，在獲得更好的面料的同時(shí)，增強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)服裝品牌企業(yè)的歸屬感。

2.雙方在合作的態(tài)度下，建立起相互信任的關(guān)系，減少了討價(jià)還價(jià)的成本，并且雙方可以共同致力于面料開發(fā)成本的降低，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益同享。

3.雙方可以建立起高效的溝通機(jī)制，從而使供應(yīng)商能夠更好地了解服裝品牌企業(yè)的需求，降低反復(fù)溝通的成本，從而能更快速地生產(chǎn)出符合服裝品牌企業(yè)需求的面料。

對(duì)于如何建立合作關(guān)系，AMT咨詢認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

1.服裝品牌企業(yè)對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行梳理。對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商從多角度進(jìn)行持續(xù)的考核與評(píng)價(jià)，進(jìn)而對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)，并最終確定各品類強(qiáng)項(xiàng)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，建立起供應(yīng)商資源庫(kù)。具體考核可以參考以下基本方面：

（1）基本資料審查。對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)知名度、管理層穩(wěn)定性、地理位置、市場(chǎng)地位、技術(shù)研發(fā)能力等基本資料進(jìn)行審查。

（2）現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察。對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)境、機(jī)器設(shè)備、組織架構(gòu)、人員規(guī)模與素質(zhì)、生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理等方面進(jìn)行實(shí)地考察。

（3）綜合評(píng)價(jià)。對(duì)供應(yīng)商提供面料的質(zhì)量、交期、價(jià)格、與公司的配合程度等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

2.與確認(rèn)的各品類強(qiáng)項(xiàng)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議，并盡量將較大的訂單集中下給優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，以確保其能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由此獲得的成本削減由供應(yīng)商和服裝品牌企業(yè)共享。

3.雙方合作關(guān)系確立后，應(yīng)該通過建設(shè)高效的信息體統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息及時(shí)和有效的溝通。

4.服裝品牌企業(yè)可以通過派遣由設(shè)計(jì)師、面料開發(fā)人員等專業(yè)人員到供應(yīng)商處進(jìn)行觀察指導(dǎo)，并通過雙方經(jīng)常流、座談等形式，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享，提高供應(yīng)商的專業(yè)能力。

供應(yīng)商的日常管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：質(zhì)檢機(jī)構(gòu)；儀器設(shè)備管理；檢測(cè)

質(zhì)檢機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品就是其質(zhì)檢報(bào)告，質(zhì)檢報(bào)告的準(zhǔn)確性、權(quán)威性代表了質(zhì)檢機(jī)構(gòu)的能力水平，而檢測(cè)用儀器設(shè)備是提供高質(zhì)量質(zhì)檢報(bào)告的基礎(chǔ)。所以儀器設(shè)備管理工作對(duì)于質(zhì)檢機(jī)構(gòu)而言是十分重要的。在目前質(zhì)檢總局推行的檢測(cè)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)化改革中，高效完善的設(shè)備管理工作，對(duì)于提高質(zhì)檢機(jī)構(gòu)市場(chǎng)化進(jìn)程具有重要的推動(dòng)作用。文章探討了質(zhì)檢機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)中心在日常儀器設(shè)備管理中的一些問題，并結(jié)合作者多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1儀器設(shè)備的采購(gòu)和驗(yàn)收

質(zhì)檢機(jī)構(gòu)每年都會(huì)涉及新增設(shè)備，在采購(gòu)和驗(yàn)收過程中需要考慮以下幾點(diǎn)：（1）對(duì)需要采購(gòu)的儀器設(shè)備進(jìn)行充分的調(diào)研，尤其是大型設(shè)備。從儀器設(shè)備可開展的檢驗(yàn)項(xiàng)目、安裝場(chǎng)地、投入產(chǎn)出比、計(jì)量檢定、后期維修等方面進(jìn)行深入調(diào)研，形成可行性分析報(bào)告，并進(jìn)行專家論證。（2）在可行性分析報(bào)告通過的基礎(chǔ)上，確定所采購(gòu)儀器設(shè)備詳細(xì)的技術(shù)參數(shù)和規(guī)格型號(hào)，要能滿足日常的產(chǎn)品檢測(cè)工作。（3）選擇合格供應(yīng)商，從生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、資質(zhì)、信譽(yù)、業(yè)績(jī)、價(jià)格和售后服務(wù)等方面，選擇3~4家合格供應(yīng)商，以招標(biāo)的方式確定滿足要求的合格供應(yīng)商。（4）儀器設(shè)備的驗(yàn)收。儀器設(shè)備到貨后，設(shè)備管理人員同檢驗(yàn)中心相關(guān)技術(shù)人員一起對(duì)儀器設(shè)備進(jìn)行開箱驗(yàn)收。首先檢查外包裝是否完好，儀器設(shè)備規(guī)格型號(hào)和配件清單是否與招標(biāo)書中一致；其次對(duì)儀器設(shè)備進(jìn)行安裝調(diào)試，大型儀器應(yīng)需要廠家派出技術(shù)人員進(jìn)行安裝調(diào)試，同時(shí)對(duì)檢驗(yàn)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作、維護(hù)保養(yǎng)、注意事項(xiàng)等進(jìn)行培訓(xùn)，并做好培訓(xùn)記錄；再次待儀器設(shè)備運(yùn)行一段時(shí)間，確定其完全正常運(yùn)行，經(jīng)檢定合格后，可通過驗(yàn)收；最后對(duì)驗(yàn)收合格的儀器設(shè)備上設(shè)備臺(tái)賬，并編設(shè)備編號(hào)，建立檔案，并在儀器設(shè)備上粘貼設(shè)備編號(hào)和檢定合格標(biāo)識(shí)，對(duì)于不符合驗(yàn)收要去的儀器設(shè)備應(yīng)及時(shí)與供應(yīng)商聯(lián)系。

2儀器設(shè)備的計(jì)量

儀器設(shè)備的計(jì)量是保證檢測(cè)數(shù)據(jù)和結(jié)果的準(zhǔn)確性和可追溯性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在計(jì)量工作中需要考慮以下幾點(diǎn)：（1）設(shè)置科學(xué)合理的計(jì)量周期。對(duì)于強(qiáng)檢設(shè)備，計(jì)量周期應(yīng)嚴(yán)格遵照檢定規(guī)程中規(guī)定的檢定周期；對(duì)于在正式使用前做一次計(jì)量就可保證全壽命過程中量值的準(zhǔn)確性，只用在使用前進(jìn)行一次性檢定；對(duì)于使用頻率高的儀器設(shè)備，可以縮短計(jì)量周期；對(duì)于使用頻率低的儀器設(shè)備，可以延長(zhǎng)計(jì)量周期；對(duì)于極少使用的儀器設(shè)備，可在使用前進(jìn)行計(jì)量。（2）加強(qiáng)期間核查工作。期間核查是為了保障儀器設(shè)備在校準(zhǔn)有效期內(nèi)的可信度，而在兩次校準(zhǔn)時(shí)間間隔內(nèi)對(duì)儀器設(shè)備進(jìn)行的核查。一般的期間核查方法包括：采用同等精度儀器設(shè)備進(jìn)行儀器間對(duì)比；采用有證標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)進(jìn)行核查；利用標(biāo)準(zhǔn)工作曲線進(jìn)行核查等。對(duì)于需要進(jìn)行期間核查的儀器設(shè)備，編制期間核查作業(yè)指導(dǎo)書，并編制期間核查計(jì)劃，實(shí)施后提交期間核查報(bào)告和證書。（3）加強(qiáng)計(jì)量過程的管理。一般質(zhì)檢機(jī)構(gòu)的儀器設(shè)備的計(jì)量是委托具有相關(guān)資質(zhì)的第三方計(jì)量機(jī)構(gòu)來完成儀器設(shè)備的計(jì)量工作。當(dāng)拿到計(jì)量報(bào)告時(shí)，檢驗(yàn)中心技術(shù)人員需要對(duì)報(bào)告結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)其是否滿足標(biāo)準(zhǔn)中的技術(shù)指標(biāo)。

3儀器設(shè)備的日常管理

儀器設(shè)備的日常管理同樣是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，包括：使用紀(jì)錄、操作規(guī)程、使用人員和維護(hù)保養(yǎng)。（1）使用記錄。實(shí)驗(yàn)室管理體系文件的一個(gè)重要組成部分就是使用紀(jì)錄，儀器設(shè)備使用紀(jì)錄主要包括儀器檔案、儀器操作、檢測(cè)、校準(zhǔn)、性能檢查、維護(hù)保養(yǎng)等的紀(jì)錄。使用記錄必須是操作人員現(xiàn)場(chǎng)填寫，真實(shí)準(zhǔn)確的記錄實(shí)際情況。（2）操作規(guī)程。每個(gè)儀器設(shè)備都應(yīng)該編寫操作規(guī)程，內(nèi)容包括開機(jī)、關(guān)機(jī)步驟，操作過程中的注意事項(xiàng)，操作人員必須熟悉和嚴(yán)格遵守。涉及人身安全或可能損壞儀器設(shè)備的操作要在規(guī)程中重點(diǎn)標(biāo)注出來。（3）使用人員。每個(gè)使用人員在第一次使用儀器設(shè)備前都應(yīng)進(jìn)行操作培訓(xùn)，大型精密儀器可安排專人操作，在上崗前進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)并通過考核后方可上崗操作儀器設(shè)備。（4）維護(hù)保養(yǎng)。儀器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)是保證儀器設(shè)備性能穩(wěn)定、可靠的日常手段，對(duì)于精密儀器要注意平時(shí)的防潮、防曬、防塵和防霉，采取有效措施，確保儀器不會(huì)受到損壞。每日定期監(jiān)測(cè)環(huán)境溫濕度，定期對(duì)儀器設(shè)備進(jìn)行調(diào)試和檢查，延長(zhǎng)設(shè)備儀器的使用壽命。

4結(jié)束語

質(zhì)檢機(jī)構(gòu)的儀器設(shè)備管理工作是十分重要的，在質(zhì)檢機(jī)構(gòu)市場(chǎng)化改革進(jìn)程中，加強(qiáng)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備的管理工作，對(duì)于質(zhì)檢機(jī)構(gòu)節(jié)約成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有很重要的作用。

作者:王靜 彭菁 趙華堂 張喜翠 單位:四川省產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢測(cè)院

參考文獻(xiàn):

[1]馬壯，王婷婷，戴妙妙，等.強(qiáng)化質(zhì)檢機(jī)構(gòu)設(shè)備計(jì)量管理的措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014（17）：142.

[2]費(fèi)婷，付志輝.探究質(zhì)檢機(jī)構(gòu)測(cè)試設(shè)備的量值溯源管理[J].理論與算法，2016（03）：49-50.

供應(yīng)商的日常管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：庫(kù)存管理；SOI；供應(yīng)鏈；條碼

Abstract:Conventionalelectronicmanufacturemeetsmoreandmorechallengesandtroubleininventorymanagement.Soanychangeshouldbeimperativeunderthesituation.Thepaperintroducesupplierowninventory（SOI）concept,characteristicandvalue,thearticledescribestheSOIthreephasesofguidance,preparationandactualizationinelectronicmanufacture.

Keywords:inventorymanagement;supplierowninventory（SOI）;supplychain;barcode

0引言

電子制造型企業(yè)由于完全市場(chǎng)化，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，為搶占市場(chǎng)份額，贏得客戶與利潤(rùn)，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品，并儲(chǔ)備部分關(guān)鍵物資以取得市場(chǎng)的機(jī)會(huì)窗。企業(yè)在這樣的外部環(huán)境下，若繼續(xù)采用傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式，庫(kù)存必然是越來越大，導(dǎo)致庫(kù)存成本過高，而電子材料貶值快，反而降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。本文旨在變革傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式，對(duì)傳統(tǒng)庫(kù)存進(jìn)行SOI管理，有針對(duì)性地徹底解決部分高庫(kù)存的現(xiàn)狀，確實(shí)提高企業(yè)庫(kù)存周期率。

1電子制造商庫(kù)存挑戰(zhàn)

該行業(yè)使用的原材料種類繁雜，材料型號(hào)眾多，原材料的生產(chǎn)周期長(zhǎng)，具有一定程度的不可替代性。供應(yīng)商以國(guó)際分銷商和原廠為主。在原材料庫(kù)存管理中面臨以下問題：

（1）該行業(yè)使用的原材料種類繁雜，因此合作的供應(yīng)商數(shù)量眾多，難以全面提升所有供應(yīng)商的忠誠(chéng)度。而且，許多供應(yīng)商為國(guó)際廠商，他們?cè)谂c國(guó)內(nèi)企業(yè)合作時(shí)，非常注意保護(hù)自身權(quán)益。

（2）該作業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃受市場(chǎng)需求波動(dòng)的影響很大，采用傳統(tǒng)庫(kù)存管理方法難以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求，常常出現(xiàn)因供應(yīng)不足導(dǎo)致生產(chǎn)停線或因過多采購(gòu)帶來呆滯物料。

（3）該行業(yè)所需要的部分集成電路專用性很強(qiáng)，應(yīng)用領(lǐng)域很窄，對(duì)供應(yīng)商的供貨信賴非常強(qiáng)。這些器件的特殊性導(dǎo)致供應(yīng)商在一般情況下不愿意提前備貨，為保證持續(xù)供應(yīng)，電子制造企業(yè)不得不以保有充足的安全庫(kù)存，以防不測(cè)。（4）部分物料存貯環(huán)境要求高，并容易出現(xiàn)元器件過期和壽命終止（EOL）的問題。超過一定時(shí)間之后，元器件就會(huì)過期，導(dǎo)致庫(kù)存大幅度貶值。

要應(yīng)對(duì)以上挑戰(zhàn)，電子制造企業(yè)必須采用新型的庫(kù)存管理模式，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率，提高對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)能力。

2SOI基本概念、特點(diǎn)與價(jià)值

2.1SOI定義

SOI——SupplierOwnInventory的縮寫，即供應(yīng)商擁有庫(kù)存，庫(kù)存物料由需求方管理，供應(yīng)方擁有庫(kù)存的所有權(quán)，決定庫(kù)存的大小及計(jì)劃。屬于供應(yīng)商寄售模式。

以供應(yīng)鏈“雙贏”或“多贏”的基本思想為出發(fā)點(diǎn)，以供應(yīng)商和用戶都獲得最低成本為目標(biāo)，由供需雙方共同協(xié)商庫(kù)存水準(zhǔn)及持續(xù)補(bǔ)貨策略，其實(shí)質(zhì)就是供應(yīng)商先將貨物送到需求方指定地點(diǎn)，待需求方使用后，再付款的一種管理方式。

SOI整個(gè)供應(yīng)鏈上只有供需雙方兩個(gè)利潤(rùn)中心，成本由雙方承擔(dān)，利潤(rùn)也由雙方共享，不會(huì)有第三方來分享供應(yīng)鏈的利潤(rùn)，其運(yùn)作模式如圖1。信息共享更直接，成本優(yōu)勢(shì)更明顯。

2.2特點(diǎn)

較傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式，基于集成供應(yīng)鏈思想的SOI具有以下特點(diǎn)：

（1）供應(yīng)鏈思想下的利益共享，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。以供需雙方實(shí)現(xiàn)“雙贏”為目標(biāo)，致力于提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雙方建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，供應(yīng)方可以獲得需求方最穩(wěn)定的訂單與實(shí)際的生產(chǎn)、庫(kù)存數(shù)據(jù)。

（2）庫(kù)存決策權(quán)由供方?jīng)Q定。用戶都是把庫(kù)存控制的決策權(quán)交給了供應(yīng)商，此點(diǎn)是SOI與其它方式的非常大的不同，供應(yīng)方直接基于生產(chǎn)實(shí)時(shí)需求信息而做出的即時(shí)拉動(dòng)式補(bǔ)貨系統(tǒng)。

（3）需求方負(fù)責(zé)實(shí)物的日常管理及PULL料、入庫(kù)信息的及時(shí)錄入。供應(yīng)方定期檢查庫(kù)存的狀況，具有方相互信任的機(jī)制。

（4）庫(kù)存產(chǎn)權(quán)延遲。庫(kù)存產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移點(diǎn)由需求方的收貨驗(yàn)收環(huán)節(jié)延遲到實(shí)際生產(chǎn)環(huán)節(jié)，即實(shí)際生產(chǎn)時(shí)，才計(jì)入需求方的應(yīng)付賬款，如此一來，需求方的庫(kù)存得到極大的降低，庫(kù)存轉(zhuǎn)移到前端的供應(yīng)方。模式如圖2。

2.3實(shí)施SOI的價(jià)值及好處

電子制造企業(yè)“先使用，再付款”的庫(kù)存管理方式，具有以下價(jià)值：

（1）整合供應(yīng)鏈前后端，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，建立與戰(zhàn)略合作方的穩(wěn)定關(guān)系。降低整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）SOI庫(kù)存的所有權(quán)屬供應(yīng)方，不占用需求方的庫(kù)存和庫(kù)存資金。對(duì)需求方來說是以虛擬庫(kù)存代替物理庫(kù)存，大大降低了需求方的庫(kù)存水平，延長(zhǎng)了付款時(shí)間，降低了庫(kù)存成本，增加了流動(dòng)資金。