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摘要:現(xiàn)階段集團(tuán)公司的總資產(chǎn)量占我國(guó)資產(chǎn)總量很大比例，其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的重要作用也在日益凸顯出來。而財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)企業(yè)工作的中心和重點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占優(yōu)勢(shì)地位有直接影響,因此必須加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，從而進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系思考

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財(cái)政控制的目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，將企業(yè)資源加以合理整合優(yōu)化，使得資源使用率最小同時(shí)，利用率最高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化。集團(tuán)各項(xiàng)管理都要服從于財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理工作貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程。但就目前狀況而言，因受到許多因素影響，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平普遍不高，財(cái)務(wù)管理體系還不健全,導(dǎo)致較多問題出現(xiàn),使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益一定程度上受損。因此必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的職能意識(shí)，完善和提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，健全的財(cái)務(wù)管理體系對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大具有非常重要的意義。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中的問題

(一)缺乏一體化管理

現(xiàn)階段大部分集團(tuán)企業(yè)采取的是分權(quán)管理制度，分權(quán)管理制度的不足之處在于集團(tuán)所屬子公司各自為政，各行其是，難以從集團(tuán)總體發(fā)展高度上統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動(dòng)，造成資金流動(dòng)不暢，片面追求局部利益，使得集團(tuán)的集體利益一定程度上遭到破壞，企業(yè)的整體資源的優(yōu)化配置得不到更好利用。

(二)財(cái)務(wù)控制方法不健全

很多集團(tuán)企業(yè)在制定財(cái)務(wù)計(jì)劃或者財(cái)務(wù)決策之后，就任由財(cái)務(wù)活動(dòng)自行發(fā)展，不注重事前控制，也忽略其中過程控制。不完善的事前預(yù)算將會(huì)導(dǎo)致了對(duì)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)營(yíng)情況的考察缺乏對(duì)比性，無法了解和掌握企業(yè)階段性任務(wù)的完成狀況，也會(huì)大大削弱事中的控制作用。在實(shí)際過程中各項(xiàng)指標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)算計(jì)劃時(shí)，再進(jìn)行控制則會(huì)需要多耗費(fèi)許多財(cái)力、物力，造成資源的大量浪費(fèi)。缺乏事前，事中，事后有機(jī)結(jié)合的財(cái)務(wù)控制，必然達(dá)不到財(cái)務(wù)控制的很好效果，也會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)的整體利益。

二、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系措施

(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念的更新

企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念是財(cái)務(wù)管理中重要組成部分決定，其更新與適應(yīng)時(shí)展是企業(yè)財(cái)務(wù)管理整體創(chuàng)新的主要途徑之一。而財(cái)務(wù)工作人員則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的主體，要保持財(cái)務(wù)管理理念的與時(shí)俱進(jìn)與創(chuàng)新，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：充分認(rèn)識(shí)知識(shí)資產(chǎn)價(jià)值，掌握與熟悉其發(fā)展根源、基本特點(diǎn)、以及組成要素等方面；承認(rèn)知識(shí)資產(chǎn)作為企業(yè)總資產(chǎn)量的一個(gè)組成部分；認(rèn)可知識(shí)資產(chǎn)與企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的密切聯(lián)系。承認(rèn)和重視知識(shí)資產(chǎn)，懂得共享這一企業(yè)財(cái)務(wù)，為知識(shí)與商品化的創(chuàng)造與發(fā)展提供有利條件，最后有效將知識(shí)資產(chǎn)利用起來，為企業(yè)提供可持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

(二)構(gòu)建科學(xué)財(cái)務(wù)管理控制制度

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建科學(xué)財(cái)務(wù)管理控制體系應(yīng)當(dāng)緊跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和步伐，首先應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)總公司的財(cái)務(wù)控制能力。母公司作為集團(tuán)的核心企業(yè)，對(duì)下屬子公司企業(yè)的資產(chǎn)、投資行為進(jìn)行有效管理與審查監(jiān)督，做好統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)的工作，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷對(duì)財(cái)務(wù)管理策略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，這樣就能使下屬子公司企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相一致，從而大大提升了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率。其次強(qiáng)化成本控制管理，在堅(jiān)持集團(tuán)利益最大化原則下，實(shí)行全面預(yù)算控制制度，是有效控制企業(yè)成本，確保計(jì)劃執(zhí)行、確保效益合理有效的重要途徑；最后企業(yè)集團(tuán)應(yīng)定期考核各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作，充分發(fā)揮考核激勵(lì)的積極作用，調(diào)動(dòng)人力資源刨造經(jīng)濟(jì)效益的積極性，從而推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康的發(fā)展。

(三)推行全面預(yù)算管理

由于預(yù)算具有資源分配、財(cái)務(wù)監(jiān)控等作用，因此實(shí)施預(yù)算管理是集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)集權(quán)管理的手段之一。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，制定公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃，并把各項(xiàng)計(jì)劃和指標(biāo)任務(wù)下達(dá)到各個(gè)子公司當(dāng)中，確保集團(tuán)下屬子公司及各分部門與集團(tuán)總公司的整體戰(zhàn)略保持一致。母公司還應(yīng)當(dāng)成立專門預(yù)算管理部門，審查和平衡各個(gè)子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算，構(gòu)建一個(gè)信息反饋系統(tǒng)，并實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，出現(xiàn)執(zhí)行偏差時(shí)，作出及時(shí)調(diào)整，進(jìn)一步確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司進(jìn)行預(yù)算管理，能夠劃分清晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，落實(shí)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)子公司的有效控制。

(四)強(qiáng)化目標(biāo)成本管理

強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，建立與完善集團(tuán)企業(yè)成本管理體系，可通過建立指標(biāo)、責(zé)任、考核三大體系，認(rèn)真劃分和區(qū)分各項(xiàng)成本的責(zé)任主體，并結(jié)合實(shí)際情況制定出目標(biāo)成本分解詳細(xì)方法，把集團(tuán)母公司年度總成本費(fèi)用目標(biāo)分解到各子公司，這樣就能將目標(biāo)成本由上而下層層分解，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí),加強(qiáng)成本管理的監(jiān)督管理工作,確定統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn),樹立財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn).完善成本分析體系，定期分析企業(yè)成本，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)措施。最后還應(yīng)當(dāng)制定切實(shí)可行的考核制度，將成本控制指標(biāo)作為考核一項(xiàng)重點(diǎn)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員職業(yè)素質(zhì),實(shí)行問責(zé)機(jī)制,獎(jiǎng)罰制等，對(duì)成本實(shí)行全面嚴(yán)格控制。

(五)完善財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)

完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系必須建立在實(shí)踐調(diào)研基礎(chǔ)上，根據(jù)具體相信數(shù)據(jù)為前提，不可憑空想象，盲目構(gòu)建與企業(yè)實(shí)際相脫離的財(cái)務(wù)管理體系。因此構(gòu)建和完善財(cái)務(wù)信息平臺(tái)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制具有非常重要的實(shí)現(xiàn)意義?，F(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，為財(cái)務(wù)信息化提供了更多的條件與可能性。母公司與各個(gè)子公司之間可以通過網(wǎng)絡(luò)共享電算化會(huì)計(jì)資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的縱向管理，同時(shí)還還要重視市場(chǎng)信息的收集和反饋，及時(shí)更新信息平臺(tái)的數(shù)據(jù)資料，保證信息的準(zhǔn)確性。最后，財(cái)務(wù)信息化還具有預(yù)警和監(jiān)測(cè)作用，集團(tuán)借助財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，可以綜合衡量集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并能及時(shí)采取有效措施防范和解決風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理體系是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重要內(nèi)容之一，是決定企業(yè)在日益激烈競(jìng)爭(zhēng)中地位優(yōu)劣的關(guān)鍵因素之一。作為規(guī)模大型的集團(tuán)企業(yè)更需要對(duì)財(cái)務(wù)管理給予充分重視，積極構(gòu)建和完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，并建立相配套的監(jiān)督體系，這樣才能不斷為集團(tuán)企贏得有力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保集團(tuán)企業(yè)能夠穩(wěn)定、持續(xù)性先前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊陽(yáng).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨挑戰(zhàn)與對(duì)策探析-基于馬鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理研究[J].安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào),2005

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作者：董文文 單位：科達(dá)集團(tuán)股份有限公司