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目前制約我國醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展的主要問題是生產(chǎn)成本高，經(jīng)濟(jì)規(guī)模不大，科技含量少，仿制藥越來越多，產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求，低水平藥品重復(fù)生產(chǎn)等。我國醫(yī)藥制造行業(yè)要避免惡性競爭，就必須進(jìn)行橫向大規(guī)模的兼并和收購。

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國人民的生活水平不斷提高，人口不斷增長，同時(shí)人口老齡化現(xiàn)象加劇，農(nóng)民收入的提高和農(nóng)村合作醫(yī)療制度的建立，使醫(yī)藥市場尤其是保健品也出現(xiàn)了消費(fèi)需求增加的現(xiàn)象。面對(duì)需求量巨大的市場，近年來各種資本紛紛進(jìn)入，導(dǎo)致醫(yī)藥制造業(yè)的競爭表現(xiàn)出非常激烈的狀態(tài)。醫(yī)藥市場中呈現(xiàn)出毛利率下降、增收不增利的局面。同時(shí)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中，缺少產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)，規(guī)模小，重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重。改造步伐緩慢，產(chǎn)品更新非常慢，新藥創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱，缺乏具有我國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的特色新產(chǎn)品，流通體系尚不健全。面對(duì)需求不斷增加的市場和激烈的競爭格局，我國醫(yī)藥制造公司大多走上了并購之路，并購交易不斷創(chuàng)新高。醫(yī)藥公司希望借助并購來減少競爭對(duì)手，提高市場占有率，快速降低成本，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，從而獲得更多的壟斷利潤。而且可促進(jìn)內(nèi)部資源優(yōu)勢互補(bǔ)，提升集團(tuán)營銷能力和內(nèi)部研發(fā)，進(jìn)一步滿足行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的要求，奠定集團(tuán)公司未來迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。在并購的過程中，并購后的財(cái)務(wù)整合十分重要，在我國，不少企業(yè)因并購而跌入困境，成為“問題企業(yè)”，財(cái)務(wù)整合失敗的例子并不少。失敗原因有很多種,若論其失敗的主要原因，則是由于并購企業(yè)對(duì)并購以后的財(cái)務(wù)整合處理工作不夠看重，財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略的選擇不夠恰當(dāng)，財(cái)務(wù)整合成本超出企業(yè)的承受范圍造成的。財(cái)務(wù)整合可以說是并購方對(duì)被并購方進(jìn)行有效控制的唯一一條根本途徑，更是能否實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展初衷的重要保障。因此，研究并購中的財(cái)務(wù)整合問題對(duì)于并購公司而言就有很重要的意義。

二、財(cái)務(wù)整合的概念及基本模式

那么什么是財(cái)務(wù)整合呢？財(cái)務(wù)整合實(shí)際上就是指并購的一方對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)體系、會(huì)計(jì)核算體系實(shí)施統(tǒng)一的管理和監(jiān)控控制。財(cái)務(wù)整合對(duì)于企業(yè)并購戰(zhàn)略的勝負(fù)成敗而言極為重要。財(cái)務(wù)整合當(dāng)中，主要目標(biāo)是通過提升并完善核心能力和強(qiáng)化維持競爭優(yōu)勢來為公司股東創(chuàng)造更多價(jià)值，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。在并購后的財(cái)務(wù)整合過程中，企業(yè)必須以這一目標(biāo)為核心，以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化升級(jí)為主要的整合內(nèi)容。通過財(cái)務(wù)整合，并購公司應(yīng)該也必須做到并購后的公司能夠在經(jīng)營活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，在投融資活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，以求在最大限度上實(shí)現(xiàn)并購后的整合和協(xié)同效應(yīng)，否則公司的并購行為并不能給公司帶來收益，甚至可以說是有害的，因?yàn)槿蘸髮?duì)被并購公司的管理會(huì)增加公司的管理成本?？偟膩碇v，財(cái)務(wù)整合要做到對(duì)財(cái)務(wù)管理制度體系、會(huì)計(jì)核算體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制、并購公司權(quán)責(zé)明晰的整合。在明確財(cái)務(wù)整合目標(biāo)和主要內(nèi)容的基礎(chǔ)上，有必要對(duì)并購公司和被并購公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行整合，來指導(dǎo)企業(yè)整體的工作。同時(shí)在財(cái)務(wù)整合過程中要遵循以下的原則：同一性原則、有效性和及時(shí)性相結(jié)合的原則、結(jié)構(gòu)匹配性原則、成本效應(yīng)原則，以及靈活性和強(qiáng)制性相結(jié)合的原則。若要使企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合做到有效，那么就不能夠簡單地用并購方的財(cái)務(wù)控制體系去代替被并購方的財(cái)務(wù)控制體系,而是要做到在兩個(gè)不同個(gè)體的財(cái)務(wù)控制體系之間，去尋找一個(gè)好的切入點(diǎn)，以這個(gè)切入點(diǎn)為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整完善雙方的財(cái)務(wù)控制體系。并購方需要注意的是，不同環(huán)境以及不同目的下的并購，資源整合、制度整合均有著不一樣的要求，并購方需根據(jù)自身的情況選擇適合自身的整合模式。根據(jù)并購方對(duì)于兩者財(cái)務(wù)控制體系的改變程度的大小，我們可以把財(cái)務(wù)整合的模式分為融合式、移植式、保留式、促進(jìn)式這四種方式。第一種方式是融合式，這種財(cái)務(wù)整合的模式適用于雙方的財(cái)務(wù)管理體系，相對(duì)雙方而言都比較健全。并購雙方在并購后，能夠?qū)W習(xí)吸收雙方各自的長處優(yōu)點(diǎn),經(jīng)過融合式整合后，能夠在集團(tuán)當(dāng)中形成一套優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理制度。第二種融合方式是移植式。在這種模式下，并購方將自己的財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)移到被并購企業(yè)當(dāng)中,強(qiáng)制要求被并購方進(jìn)行執(zhí)行。這種并購方式適用于并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系比較強(qiáng)勢，但是被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理卻處在弱勢的情況。另一種使用情況存在于企業(yè)一次并購多家企業(yè)，并購方需要采取強(qiáng)制手段向另一方移植自身的財(cái)務(wù)體系，以減少財(cái)務(wù)整合的時(shí)間。第三種是保留式。在此模式下，整合后雙方財(cái)務(wù)管理體系并沒有明顯改變。這種模式比較適用于雙方都有良好的財(cái)務(wù)管理體系，并且并購方與被并購方處在不同行業(yè)或者雙方的主營業(yè)務(wù)不相關(guān)。第四種方式是促進(jìn)式。如果并購企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理比較混亂,并購方希望通過整合的方式來學(xué)習(xí)和吸收被并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)的話，可以采用這種模式。但是因?yàn)椴①徱话惆l(fā)生在強(qiáng)勢企業(yè)吞并弱勢企業(yè)或者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，因此促進(jìn)式僅存在于理論當(dāng)中，在實(shí)際的并購中較少發(fā)生。

三、我國醫(yī)藥行業(yè)的并購分析

醫(yī)藥制造業(yè)屬于高新技術(shù)行業(yè)，由于行業(yè)利潤非常高，資本、技術(shù)密集度高，因此行業(yè)競爭極為激烈。目前，我國醫(yī)藥企業(yè)存在著生產(chǎn)成本高、規(guī)模效應(yīng)差、科技含量不高、仿制藥品較多、產(chǎn)量供過于求、在低水平上進(jìn)行重復(fù)建設(shè)等問題,這主要是因?yàn)槲覈t(yī)藥企業(yè)集中度低導(dǎo)致的。因此，越來越多的醫(yī)藥制造業(yè)選擇并購的方式來避免同業(yè)競爭。我國醫(yī)藥制造業(yè)并購表現(xiàn)出如下特點(diǎn)：

1.強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的案例不斷增加，并且以橫向并購為主。

醫(yī)藥制造業(yè)作為高投資回報(bào)的產(chǎn)業(yè)集群，導(dǎo)致社會(huì)資源大量涌入，政府的政策資源也成為重要的推動(dòng)力。長期以來，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和商業(yè)行業(yè)集中度不高，普遍存在資源分散的現(xiàn)象，未來這些資源將被一一篩選，重新分配。因此，資源將逐漸集中在制藥企業(yè)、商業(yè)行業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的模式將逐步形成。隨著醫(yī)藥制造業(yè)市場的進(jìn)一步開放，行業(yè)的合并、收購和重組一直在飆升。

2.并購熱潮將會(huì)延續(xù)。

近幾年我國醫(yī)藥制造業(yè)大量的并購重組改變了過去我國的醫(yī)藥制造業(yè)一向都集中度低的問題，生產(chǎn)集中度和利潤集中度越來越高，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地也發(fā)生了巨大的變化，規(guī)模和效益在進(jìn)一步壯大，逐步建立了一批能夠與國際優(yōu)秀醫(yī)藥制造業(yè)相抗衡的巨型龍頭醫(yī)藥制造業(yè)集團(tuán)。

3.企業(yè)聯(lián)盟式并購的方式不斷上升。

當(dāng)一家企業(yè)決定對(duì)外擴(kuò)張，進(jìn)行并購，且具備了并購活動(dòng)所需要的各方面的能力時(shí)，就應(yīng)該考慮聯(lián)盟式的并購。國藥股份和上海復(fù)星就是采用這種合作模式。通過資本聯(lián)盟式的并購方式，打造中國醫(yī)藥的航母戰(zhàn)斗群，已成為業(yè)界的共識(shí)。

四、醫(yī)藥制造業(yè)并購財(cái)務(wù)整合中的問題

1.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)未能顯現(xiàn)。

企業(yè)之所以并購重組，主要是為了降低成本費(fèi)用，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，追求并購雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。但是我國醫(yī)藥制造業(yè)并購中顯現(xiàn)的問題就是并購財(cái)務(wù)整合中沒有發(fā)揮并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。就是如何提高財(cái)務(wù)能力，達(dá)到合理避稅和相關(guān)的預(yù)期結(jié)果，它能使企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時(shí)間分布上更為合理。

2.對(duì)財(cái)務(wù)整合的重要性重視不夠。

我國醫(yī)藥制造業(yè)并購沒有充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)整合的重要性。通過并購?fù)愥t(yī)藥企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的增長是目前醫(yī)藥行業(yè)并購的主要目的，當(dāng)然也存在通過并購來圈錢的情況。這種盲目跟風(fēng)似的并購行為沒有科學(xué)依據(jù)，這主要是因?yàn)楹芏喙緦?duì)并購本身的認(rèn)知不夠，同時(shí)也沒有仔細(xì)進(jìn)行并購后的財(cái)務(wù)整合，在進(jìn)行并購的過程中沒有對(duì)提升企業(yè)核心競爭力、追求企業(yè)價(jià)值最大化等方面問題進(jìn)行思考，最終導(dǎo)致很多醫(yī)藥并購行為失敗。

3.缺少對(duì)并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。

并購之后，雙方可能在經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)營以及管理模式等方面存在差異,在整合過程中可能存在矛盾和摩擦。因此，財(cái)務(wù)整合過程中會(huì)比較容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，比如融資風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)等等。此時(shí)，如果不委派財(cái)務(wù)人員進(jìn)駐被并購方的話，那么就很容易出現(xiàn)失控風(fēng)險(xiǎn)。如果并購后不能實(shí)現(xiàn)最大限度的協(xié)同效應(yīng)，那么就會(huì)出現(xiàn)無法償還借款、投資過度等等風(fēng)險(xiǎn)。這里有個(gè)例子，東盛醫(yī)藥并購最終失敗就是因?yàn)闁|盛醫(yī)藥對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒有進(jìn)行有效控制，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)。

五、我國醫(yī)藥制造業(yè)并購財(cái)務(wù)整合問題的對(duì)策

通過分析我國醫(yī)藥制造業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的問題及原因，結(jié)合上文中提到的并購后財(cái)務(wù)整合基本原則，提出以下三點(diǎn)對(duì)策：

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。

風(fēng)險(xiǎn)控制是財(cái)務(wù)整合最終能否成功的關(guān)鍵之所在。首先應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)的控制，要對(duì)現(xiàn)金類資產(chǎn)有效整合，剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，重組優(yōu)勢資產(chǎn)。第二應(yīng)控制財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和預(yù)算制度。最后應(yīng)控制其他風(fēng)險(xiǎn)，比如企業(yè)文化、人員整合、業(yè)績評(píng)價(jià)等等。

2.以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。

只有以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，從雙方公司的經(jīng)營理念入手，以優(yōu)化配置資源和有效的財(cái)務(wù)整合措施為途徑，才能使企業(yè)在并購后做到有序、高效地運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身競爭力。

3.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)就是要充分考慮并購雙方的資產(chǎn)負(fù)債情況，力求保持使并購雙方都有利的資產(chǎn)負(fù)債率，完善資本結(jié)構(gòu)，減少杠桿利益損失、利潤率降低等情況的發(fā)生。

作者：許洪品 單位：江蘇省地質(zhì)調(diào)查院財(cái)務(wù)部