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集團(tuán)公司的財務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的最基本手段之一，是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)管控通過對財務(wù)管理權(quán)力的合理分配以保障企業(yè)資金、資產(chǎn)的有效使用，將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大，確保企業(yè)完成經(jīng)營計劃，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、華藥集團(tuán)財務(wù)管控的背景和現(xiàn)狀分析

近年來，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)之間的競爭日趨激烈，原材料漲價、能源短缺、出口退稅降低、人民幣升值、產(chǎn)品降價、環(huán)保成本增加、以藥養(yǎng)醫(yī)對醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)生了前所未有的負(fù)面沖擊，醫(yī)藥制造企業(yè)利潤大幅度下降。目前，華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱“華藥集團(tuán)”）的綜合績效、財務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營、償債能力等狀況在全國化學(xué)藥品制造行業(yè)大型企業(yè)中處于中等偏低水平。

華藥集團(tuán)是一個投資主體多元化、產(chǎn)品多元化、關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜的公司，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)布局以及管理方式上都具有較強(qiáng)的個性化特征。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系越來越難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。

目前，華藥集團(tuán)在管理方式方面，集團(tuán)公司與控股、參股等子公司之間所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的矛盾日益顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：

一是在兩權(quán)分離的情況下，企業(yè)所有者與經(jīng)營者的利益通常是不一致的。對于企業(yè)的投資人或所有者來說，企業(yè)的利潤最終以投資收益的形式為其占有，投資行為的效用最大化表現(xiàn)為利益最大化。而經(jīng)理人員只是資產(chǎn)的經(jīng)營者，經(jīng)營者的收入不等于企業(yè)盈利，企業(yè)利潤最大化不意味著經(jīng)營者效用的最大化，因此經(jīng)營人員企求利潤最大化的動力不足。如果對經(jīng)營者的監(jiān)督不完整，他可能會通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模來擴(kuò)大其權(quán)力基礎(chǔ)，提高自己在同行中的地位，或通過增加不必要的非生產(chǎn)性開支達(dá)到個人享受的目標(biāo)，或通過增加或多報成本的方式侵蝕企業(yè)利潤。

二是所有者與經(jīng)營者之間存在著信息不對稱的問題。經(jīng)營者或企業(yè)經(jīng)理人員擁有關(guān)于企業(yè)經(jīng)營過程中各種收入和費(fèi)用的真實(shí)信息，而作為委托人的所有者，由于其不參與實(shí)際經(jīng)營，除非付出很高的成本，否則其無法獲得相應(yīng)的信息。

三是所有者與經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營結(jié)果所承擔(dān)的責(zé)任也是不對等的。對于現(xiàn)代大型企業(yè)來說，一個經(jīng)營管理人員或一個集團(tuán)對于企業(yè)經(jīng)營不善導(dǎo)致的惡劣后果所能夠承擔(dān)的責(zé)任畢竟有限，最多不過的是個人信譽(yù)、財產(chǎn)或自由的喪失，這與所有者或委托人的資產(chǎn)相比就十分不對稱了。這種不對等隨著規(guī)模的擴(kuò)大而加大，使得經(jīng)營者有可能為了個人的利益而采取過度風(fēng)險的行為。在財務(wù)管理方面，存在如財會人員素質(zhì)參差不齊，核算型會計普遍多，管理型會計人才少；各子、分公司會計電算化財務(wù)核算系統(tǒng)不統(tǒng)一，日常的賬務(wù)系統(tǒng)無法和報表系統(tǒng)相連，缺乏深透性管理；部分公司對預(yù)算管理中的制定、分解、落實(shí)缺乏措施手段；集團(tuán)資金集中優(yōu)勢發(fā)揮不足，管理相對較弱，整體協(xié)調(diào)能力無法完全發(fā)揮等問題。

由于多年的行政性管理色彩給集團(tuán)公司成員企業(yè)烙下了粗放式的管理烙印，致使集團(tuán)公司缺乏強(qiáng)有力的財務(wù)管控。面對這種局面，要推進(jìn)華藥集團(tuán)公司十一五規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)的按期完成，就需要完善集團(tuán)化的財務(wù)管控體系。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管控體系探討

集團(tuán)財務(wù)管控作為企業(yè)管理的一部分，其本質(zhì)目標(biāo)是為保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，圍繞企業(yè)目標(biāo)設(shè)定了集團(tuán)財務(wù)管控的目標(biāo)，即：“堅持以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，統(tǒng)籌資源，搭建管理平臺，創(chuàng)新三大體系，優(yōu)化配置財務(wù)資源，完善持續(xù)改進(jìn)機(jī)制和風(fēng)險管理體系，提升資源配置效率，控制企業(yè)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)公司快速健康發(fā)展和價值持續(xù)增長”。

1．明確集團(tuán)公司控制模式

（1）理論模式。建立集團(tuán)公司財務(wù)管控體系，提升集團(tuán)母公司的核心功能和重要功能，從各種管控模式有效開展集團(tuán)型的財務(wù)管控，如圖1所示。

（2）集團(tuán)實(shí)際模式。要建立集團(tuán)化的財務(wù)管控體系首先要按照華藥集團(tuán)以及子、分公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)目前發(fā)展階段，建立與戰(zhàn)略相匹配的、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式。明確母公司的功能定位，無論采取任何管控模式，集團(tuán)母公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者和指揮者，也要具備戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)控制、人力資源管理、監(jiān)督考核等核心能力。

2．建立財務(wù)管控體系

一是要建立集團(tuán)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，包括涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)情況、稅收政策預(yù)測、利率變化趨勢等內(nèi)容的基本監(jiān)測系統(tǒng)，涵蓋現(xiàn)金流、應(yīng)收款監(jiān)測、運(yùn)營能力監(jiān)控、負(fù)債能力監(jiān)測、獲利能力監(jiān)測等內(nèi)容的實(shí)時監(jiān)測系統(tǒng)，涵蓋財務(wù)狀況、財務(wù)決策的反饋監(jiān)控等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)，通過動態(tài)調(diào)控及時解決和應(yīng)對過程中的問題和可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。

二是建立以財務(wù)核算為基礎(chǔ)的財務(wù)信息管理平臺，統(tǒng)籌信息資源。

三是建立包括賬戶管理、運(yùn)營資金管理、盈余管理、現(xiàn)金集中控制、融資及擔(dān)保控制、重大投資支出控制、大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等方面的資金管理信息。

四是建立人員管控基本體系。首先，規(guī)范被委派財務(wù)部門負(fù)責(zé)人的任職資格以及工作職責(zé)，結(jié)合財務(wù)部門負(fù)責(zé)人委派，建立起包括考核工作的組織形式、考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、考核結(jié)果的分級以及考核結(jié)果的運(yùn)用等方面完備的考核體系和包括定期和不定期、全面和專項(xiàng)檢查的檢查體系；其次，建立適合華藥實(shí)際的財務(wù)人員準(zhǔn)入、上崗、淘汰的控制體系，逐步提高財務(wù)人員素質(zhì)；再次，逐步建立關(guān)鍵崗位人員委派制，在財務(wù)部門負(fù)責(zé)人委派和財務(wù)人員持證上崗兩項(xiàng)制度逐步成熟完善的基礎(chǔ)上，逐步推進(jìn)針對各公司的財務(wù)關(guān)鍵、核心崗位人員委派制度。

五是建立集團(tuán)和子公司兩個層面控制的制度體系。其中，集團(tuán)層面的制度體系由母公司制訂，適用于母公司，子公司參照執(zhí)行；子公司層面的制度建設(shè)將按照集團(tuán)層面的制度體系要求，制訂符合各自經(jīng)營特點(diǎn)、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。

六是建立包括內(nèi)部督察制度、事項(xiàng)報備體系、工作規(guī)范性檢查、制度落實(shí)情況檢查等內(nèi)容的內(nèi)部督察體系。

七是建立全面預(yù)算管理體系。集團(tuán)管控的核心思想是把握好授權(quán)和控制的平衡關(guān)系，其控制需要有效的機(jī)制作為保障。全面預(yù)算管理是分權(quán)情況下進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。

通過全面預(yù)算、財務(wù)控制、業(yè)績評價以及與之相符的人員管理、制度建設(shè)、信息化建設(shè)等一系列管控手段的有效融合，全面提升整個企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略的能力，保證經(jīng)濟(jì)循環(huán)體系的順暢運(yùn)行。

三、下一步重點(diǎn)工作安排為確保工作的順利開展，華藥集團(tuán)制定了“4322”工作計劃。

一是分四個階段完成人員管控工作，分別為：2008年修訂并下發(fā)財務(wù)人員委派管理辦法，完善考核體系，推行會計人員持證上崗制度；在集團(tuán)范圍內(nèi)開展財務(wù)培訓(xùn)工作，其中2008年主要針對內(nèi)控制度、風(fēng)險防范進(jìn)行集團(tuán)全員培訓(xùn)；2009年結(jié)合財務(wù)人員崗位說明書，組織考評，實(shí)現(xiàn)人員淘汰機(jī)制；2010年實(shí)現(xiàn)對財務(wù)人員核心崗位的制度的出臺。

二是分三個階段完成財務(wù)信息管理工作，分別為：2008年至2009年一季度完成集團(tuán)公司財務(wù)核算系統(tǒng)的上線；2009年底完成核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)物流系統(tǒng)連接；2010年底完成預(yù)算管理系統(tǒng)的上線。

三是分二個階段完成資金管理工作，分別為：2008年底資金網(wǎng)銀系統(tǒng)的正常運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對重點(diǎn)子公司的資金實(shí)時監(jiān)控；2009年底完成對集團(tuán)所有子公司實(shí)時資金監(jiān)控。

四是分二個階段完成制度體系建設(shè)，分別為：2008年完成集團(tuán)層面財務(wù)制度的修訂完善工作；2009年對重點(diǎn)子公司財務(wù)制度修訂和完善。