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摘要:文章對十多年來股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式進行了反思,指出了其存在的問題及產(chǎn)生的原因,提出應遵循商業(yè)銀行發(fā)展的歷史規(guī)律,重塑科學、現(xiàn)代的經(jīng)營管理模式,并提出了許多中肯的建議。
關鍵詞:股份制商業(yè)銀行;經(jīng)營管理模式;反思
股份制商業(yè)銀行經(jīng)過10多年的發(fā)展,一方面,“在夾縫中求生存,在競爭中求發(fā)展”,業(yè)務和分支機構在東南沿海迅速擴張,在一些地區(qū)甚至占據(jù)了市場的“半壁江山”,從而促進了在全國范圍內(nèi)新的銀行體系的形成;另一方面,本著作為銀行改革“試點”的初衷,這些銀行也不同程度地在建立商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制和機制方面,進行了大量有益的探索。
歷史地看,在這一過程中,這些商業(yè)銀行對于我國體制轉(zhuǎn)軌時期的經(jīng)濟、金融的改革與發(fā)展,特別是在打破市場的條塊分割,推動區(qū)域市場的形成和發(fā)展;增加新的融資渠道,推動銀行競爭性市場的形成,促進金融創(chuàng)新和銀行服務水準的提高;建立按市場機制調(diào)控金融的市場傳導基礎;形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面,確實作出了應有的貢獻。然而,也毋庸諱言,商業(yè)銀行的改革不可能脫離整個經(jīng)濟體制改革的大環(huán)境,沒有作為“合格的”市場主體的企業(yè),沒有規(guī)范、有序的市場體系的成熟構建,就不可能有所謂“規(guī)范的”商業(yè)銀行。因此,這些建立并發(fā)展于體制轉(zhuǎn)軌時期的商業(yè)銀行,也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。
一、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式上存在的問題
1.缺少明確、科學的戰(zhàn)略規(guī)劃
從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡可以看出,商業(yè)銀行大都以短期內(nèi)自我擴張迅速“做大做強”為主要經(jīng)營指導思想,同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰(zhàn)略構想。在這一指導思想下,股份制商業(yè)銀行這些年來,僅僅通過自我擴張,即在很短的時間內(nèi)躋身于世界前500家大銀行的行列,規(guī)模擴張速度驚人,快的平均增長70%以上,最慢也近50%。與此同時,在經(jīng)營方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務定位、功能定位及與之相應的信貸政策;在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設;在以新技術為基礎的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構的建設;在構建系統(tǒng)競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面,卻十分粗疏甚至模糊不清,乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場、客戶、業(yè)務功能、產(chǎn)品服務等方面同構化傾向嚴重,競爭異常殘酷,風險隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào)控。
2.缺乏系統(tǒng)的核心競爭力
現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構建系統(tǒng)競爭力的能力大都十分薄弱,往往主要依賴于對業(yè)務的所謂目標考核機制,通過層層分解,對各項業(yè)務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征,急功近利、單兵作戰(zhàn)的營銷經(jīng)營模式。這種模式,不是強調(diào)銀行通過客戶關系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務等有利于降低客戶經(jīng)營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶,而是強調(diào)通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業(yè)務;不是強調(diào)通過整個銀行專業(yè)化的團隊提供高效、高質(zhì)的專業(yè)化組合服務來贏得市場,而是強調(diào)通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下,銀行經(jīng)營上的競爭,逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”,對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭,從而形成了一種系統(tǒng)競爭力不斷“淡化”,銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經(jīng)營模式。
3.內(nèi)控管理的方式過于陳舊
脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行,目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎,通過制訂制度頒布制度檢查執(zhí)行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內(nèi)控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是:雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定,但大量是否執(zhí)行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業(yè)務操作領域跨度過大,不僅專業(yè)能力受到限制,且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內(nèi)控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中,使之往往難以全面、準確、有效地掌握,經(jīng)驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因,加上員工流動頻繁,管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度,并對違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作狀態(tài),其所造成的結果是:普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命,內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提高,而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降,進而系統(tǒng)競爭力也不斷受到削弱,整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。
由于在經(jīng)營管理模式上存在上述問題,相當一部分股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無序,案件頻發(fā)、控制力與發(fā)展不相適應而產(chǎn)生大量不良資產(chǎn),為了解決這些不良資產(chǎn),又不得不通過進一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產(chǎn),而“加快發(fā)展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發(fā)展軌跡,從而使得金融杠桿對資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響,支撐經(jīng)濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。
二、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式問題產(chǎn)生的原因分析
股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上產(chǎn)生的這些問題,原因當然是多方面的,包括本身體制問題、市場體系問題等等,限于篇幅,在此暫且不表,僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析,這與股份制商業(yè)銀行建立時的產(chǎn)業(yè)基礎有關。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn),跨國商業(yè)銀行大都曾經(jīng)歷了從最初主要為區(qū)域中小客戶和個人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務,到逐步參與大型制造業(yè)及投資項目的融資服務,再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結合,形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業(yè)務擴張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟、金融危機的沖擊下,工業(yè)資本與銀行資本在一些國家又經(jīng)歷了一個適度分離的過程,但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關系。由于這種關系,基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點,商業(yè)銀行進而又出現(xiàn)一些功能性分工,并在此基礎上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知,商業(yè)銀行對產(chǎn)業(yè)支柱的依托,對商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財務基礎、經(jīng)營特征、專業(yè)水準、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營管理模式,實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此,對照我國,近年來組建的商業(yè)銀行,除招商銀行外,從建立之初,即面臨內(nèi)無強有力的產(chǎn)業(yè)支撐,外有幾大銀行超大規(guī)模強勢競爭,生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下,這些商業(yè)銀行若要生存,除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現(xiàn)這一目標外,別無他途。因此,正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經(jīng)營模式。事實上,以全國性交通系統(tǒng)為強力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行,盡管始于南海邊陲的蛇口,卻以初具系統(tǒng)競爭力的經(jīng)營模式迅速發(fā)展起來并領先于其他商業(yè)銀行,或可為此提供國內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行,往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無法如愿,恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強力支撐,“省略”了金融資本這個商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結果。
從主觀原因分析,我們知道提高銀行競爭力需要有專業(yè)化的管理和服務,卻不知道專業(yè)化的管理和服務來源于專業(yè)化的精細分工,反而要求員工成為“復合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率,卻不知道提高效率必須以更精細的專業(yè)化分工結合對新技術的有效運用為依托,反而在權限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內(nèi)控機制,卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控是建立在更為精細的分工并將業(yè)務流程的內(nèi)控要求計算機化的基礎之上的,反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質(zhì)要求之間苦苦掙扎,乃至于最終將全面控制員工八小時內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰,作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此,期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷,由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷,最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
三、股份制商業(yè)銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現(xiàn)代的經(jīng)營管理模式
1.遵循銀行發(fā)展的歷史規(guī)律,考慮引進工業(yè)資本,以使股份制商業(yè)銀行取得產(chǎn)業(yè)支柱的強力支撐
由前述可知,引進工業(yè)資本,以提供有力的產(chǎn)業(yè)支撐,對于我國股份制商業(yè)銀行按照現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求,從容營造一種良性的經(jīng)營管理模式,有著至關重要的意義。從現(xiàn)實條件看,如果說在以往轉(zhuǎn)軌時期一些支柱性產(chǎn)業(yè)仍處于計劃經(jīng)濟體制下的行政框架之內(nèi),相關條件尚不夠成熟的話,那么經(jīng)過近十多年的改革,以中石油、中石化、中海油為代表的石油產(chǎn)業(yè),以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產(chǎn)業(yè),以中國電信、中國移動、中國聯(lián)通為代表的通訊產(chǎn)業(yè),以聯(lián)想、海爾、TCL為代表的電子產(chǎn)業(yè),等等,企業(yè)化程度已經(jīng)相當高,且具有相當大的實力,已完全有條件成為商業(yè)銀行強有力的產(chǎn)業(yè)支撐。而要真正促成銀行這種產(chǎn)業(yè)支柱的形成,工業(yè)資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”,將是一個無法跨越的歷史階段。
通過這種資本的融合,一方面,商業(yè)銀行以資本為紐帶,可以較為順利地獲得產(chǎn)業(yè)支撐,按資本構成形成不同的產(chǎn)業(yè)支柱,進而解決銀行的后顧之憂,銀行有條件將重點和精力從確保生存,轉(zhuǎn)到構建新的科學、現(xiàn)代的經(jīng)營管理模式上來,同時商業(yè)銀行也可以借此解決目前存在的行業(yè)專才嚴重不足,對行業(yè)變化導致的風險缺乏掌控能力的困境,大大提高自身應對市場風險的能力;另一方面,通過資本融合,工業(yè)資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐,而且也有可能大大改善金融服務的條件,提升資金的使用效能??傊?通過工業(yè)資本與銀行資本的優(yōu)勢互補,整個經(jīng)濟、金融運行的質(zhì)量和效率,都有可能得到極大的提高。
當然,工業(yè)資本與銀行資本的這種融合,也會產(chǎn)生一些可能的弊端,引起一些專業(yè)人士的憂慮。如:工業(yè)資本的介入可能會影響商業(yè)銀行做出非專業(yè)化的決定;銀行決策層無法得到豐富的銀行專業(yè)經(jīng)驗的支撐;過于緊密的業(yè)務關系可能導致風險難以控制,等等。但筆者以為,任何有利的改革舉措,都難以避免產(chǎn)生一些新的問題,這是其一;其二,由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經(jīng)驗,完全可為我借鑒,我們可以通過法律、法規(guī)界定和監(jiān)管制約進行控制;其三,工業(yè)資本的進入并不會妨礙商業(yè)銀行按照監(jiān)管要求聘用專業(yè)團隊對商業(yè)銀行進行專業(yè)經(jīng)營??傊?權衡利弊,像目前這樣跳過商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)的階段,同時又希望以當前形勢的要求來改造現(xiàn)有商業(yè)銀行的做法,可能遇到的問題會更大。因此,以為商業(yè)銀行建立產(chǎn)業(yè)支柱為目的引進工業(yè)資本,對于重塑商業(yè)銀行經(jīng)營管理的模式,應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰(zhàn)略選擇。
2.以計算機信息技術的運用為依托,以更為精細化的分工為基礎,重塑商業(yè)銀行的內(nèi)控模式
認真觀察一下外資銀行的經(jīng)營管理,可以發(fā)現(xiàn),即便是在一些不成熟、不發(fā)達的市場,包括在中國的市場上,這些銀行雇傭的也是當?shù)毓蛦T,且對員工也并無8小時之外的監(jiān)管要求,其基層行卻很少有案件或嚴重的違規(guī)發(fā)生。與我國的商業(yè)銀行對照,為何同樣的人進了外資銀行就變得循規(guī)蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統(tǒng)之上的管理模式,使基層的員工很難作案或有重大的違規(guī)。由此可以得出一個結論:現(xiàn)代銀行管理不僅要建立在不準員工違規(guī)的主觀規(guī)定上,更要創(chuàng)造使員工無法違規(guī)的客觀條件。
電子計算機技術突飛猛進的發(fā)展及在商業(yè)銀行經(jīng)營管理上的運用,對于商業(yè)銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看,對于商業(yè)銀行的經(jīng)營管理,至少有四個方面的重要意義:第一,有助于實現(xiàn)整個銀行系統(tǒng)即時的信息共享;第二,有助于銀行大大提高運行效率和運行質(zhì)量;第三,有助于銀行更有效地監(jiān)督和控制操作及其他風險;第四,有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務,并為銀行的業(yè)務創(chuàng)新提供新的技術手段。從西方的情況看,伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟迅速發(fā)展起來的商業(yè)銀行,其內(nèi)部根據(jù)風險控制和專業(yè)化經(jīng)營的要求,業(yè)務分工日益精細化,成為電子計算機大規(guī)模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上,西方商業(yè)銀行設計了以中央會計系統(tǒng)為核心的綜合業(yè)務操作系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)。反觀我國的商業(yè)銀行,電子計算機的引入,基本是在十分陳舊的業(yè)務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤,到計算機復制手工操作流程,到形成計算機單項業(yè)務的操作系統(tǒng),到分行一級的綜合業(yè)務系統(tǒng),再到總行一級的綜合系統(tǒng),其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統(tǒng)兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等,走了許多彎路,且不斷重復建設,耗費巨大。而在這一推進過程中,由于業(yè)務和技術專業(yè)人員互相之間理解及由此產(chǎn)生的溝通困難,并未對業(yè)務操作和技術從前述四個方面的角度進行重新整合,而是僅局限于相互的遷就,進而使得整個經(jīng)營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知,若要對我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理框架進行改造,使之能夠?qū)⑿录夹g的引進效能充分提升,首先需要立足于對整個銀行業(yè)務操作和管理系統(tǒng)的整合,對所有業(yè)務的流程進行重新疏理,明確其中需要相互制約及專業(yè)分工的各個環(huán)節(jié),并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規(guī)定,分解成各個崗位的操作要求與崗位標準,由此形成基本的需求,結合計算機的特點,通過充分溝通,從最大限度地發(fā)揮計算機功能的角度出發(fā)編制相關程序,最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業(yè)化管理目的的新的經(jīng)營管理框架。毫無疑問,這項工作工程浩大,需要花費大量的人力、物力,需要綜合性人才的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)及高度敬業(yè)的專業(yè)人才的協(xié)同努力,決非是一項輕而易舉的事情。但是,只要真正有清楚的思路,以一定的實力為支撐,有效組織,我國的商業(yè)銀行在現(xiàn)有的基礎上是能夠完成這項工作的,也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰(zhàn)略投資者,企圖以此輕易地依靠外資實現(xiàn)這種改造,由于這種系統(tǒng)對于任何一家商業(yè)銀行而言均關乎“核心商業(yè)機密”,因此是不可能的。
3.以新的經(jīng)營管理系統(tǒng)為基礎,建立自上而下的專業(yè)化培訓、技術評價和考核體系
系統(tǒng)的構造一方面是對流程和崗位設置的疏理和細化;另一方面也是對崗位操作標準的明確。在明確崗位標準的基礎上,通過引入轉(zhuǎn)移價格的理論,就有可能對所有或大部分崗位進行定量的考核。與此同時,由于崗位標準和職責更為明確,對員工的評價標準也將更為清晰。通過建立系統(tǒng)的專業(yè)培訓、評價和考核體系,也就有可能不斷推進各個崗位的專業(yè)化水準的提升和深化。在此條件下,由于員工需要處理的業(yè)務領域大大縮減,通過計算機系統(tǒng)已設置好的提示,也無需在處理業(yè)務時過多地做出或然性的決定,員工的努力方向明確、單一,錯誤概率大大降低,專業(yè)能力和工作效率則可大大提高。這不僅能夠使得整個銀行系統(tǒng)的運行效率和質(zhì)量得到大幅提高,而且將由此形成一種新的企業(yè)文化的客觀基礎。
概言之,當我們對商業(yè)銀行的改造有一個新的、更為明確的認識并建立明確的產(chǎn)業(yè)支撐之后,我們就有可能在這一新的指導思想下,建立更為清晰的戰(zhàn)略管理框架,同時通過重構銀行各項業(yè)務的流程和崗位分工,并將經(jīng)營管理的各項要求建立在大規(guī)模電子計算機系統(tǒng)之上,再造整個銀行的經(jīng)營管理模式。屆時,建立商業(yè)銀行的“合規(guī)文化”也好,規(guī)范商業(yè)銀行的市場行為也好,明確商業(yè)銀行的市場、產(chǎn)業(yè)、客戶和功能定位也好,都將不再僅僅是一種外在的主觀愿望,而是將真正獲得了一種內(nèi)部的客觀基礎。當然,從整個宏觀金融系統(tǒng)的運行看,僅僅有作為市場主體的商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營管理模式的合理構建是不夠的,我們還需要對商業(yè)銀行的外部經(jīng)營環(huán)境——市場系統(tǒng)的建設,傾注更大的精力。