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摘要：我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都通過(guò)預(yù)算進(jìn)行企業(yè)管理，但是其應(yīng)用狀況卻不甚理想，有以下現(xiàn)象：預(yù)算調(diào)整規(guī)范不嚴(yán)，權(quán)限設(shè)置不當(dāng)；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核沒(méi)有掛鉤，導(dǎo)致預(yù)算失靈等等。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因是在使用過(guò)程中不夠規(guī)范，對(duì)預(yù)算的流程控制也沒(méi)有規(guī)范。本文主要探討了集團(tuán)預(yù)算管理、流程控制上存在的實(shí)際問(wèn)題，以及分析了集團(tuán)預(yù)算管理中流程控制存在問(wèn)題的原因。

一、引言

隨著現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理的思路和方法不斷地趨于完善和成熟，預(yù)算管理方法在實(shí)踐中應(yīng)用的范圍延伸得更為廣闊，從發(fā)達(dá)國(guó)家到發(fā)展中國(guó)家，從制造業(yè)到非制造業(yè)，從企業(yè)到非盈利組織，幾乎成為所有企業(yè)公司內(nèi)部管理控制的重要工具。因此，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益最大化，損害了集團(tuán)的整體利益。這些癥狀直接導(dǎo)致：在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶---資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。企業(yè)集團(tuán)公司預(yù)算管理是對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)考評(píng)，預(yù)算管理可以幫助企業(yè)在不同時(shí)期，實(shí)現(xiàn)決策層的戰(zhàn)略構(gòu)想，因此，越來(lái)越多的企業(yè)公司意識(shí)到預(yù)算管理的重要性。

二、集團(tuán)預(yù)算管理、流程控制上存在的實(shí)際問(wèn)題

（一）預(yù)算目標(biāo)取代了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理導(dǎo)向不明確、目標(biāo)易倒置。集團(tuán)公司的預(yù)算管理應(yīng)該是公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效聯(lián)系的工具，預(yù)算管理的目標(biāo)也就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在這個(gè)過(guò)程中卻經(jīng)常出現(xiàn)很多子公司、分公司經(jīng)營(yíng)者只熱衷于使本公司費(fèi)用盡量不超過(guò)預(yù)算指標(biāo)，而忽略了自己的首要職責(zé)應(yīng)該使實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的本末倒置的情況。規(guī)范、科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價(jià)值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過(guò)程控制、密切聯(lián)系市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)，但我國(guó)集團(tuán)公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。

（二）預(yù)算管理方法的不完善、概念模糊、觀念滯后。預(yù)算包括預(yù)測(cè)，但不僅僅是預(yù)測(cè)，還有計(jì)劃。一個(gè)好的預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。因此，把預(yù)算管理歸為財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。而且，該集團(tuán)預(yù)算管理的編制主要采取“自上而下”的方式，部分預(yù)算指標(biāo)的制訂存在“一刀切”、“鞭打快?！钡膯?wèn)題。導(dǎo)致部分指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性、合理性和市場(chǎng)連接的緊密性，從而削弱了責(zé)任單位、個(gè)人的積極性與主動(dòng)性。

（三）缺乏有效的控制制度，使得預(yù)算管理的效率低下。由于預(yù)算管理的科學(xué)性、嚴(yán)肅性使得在預(yù)算編制、執(zhí)行和考核方面都與計(jì)劃管理有很大的差別，因此在預(yù)算執(zhí)行階段，往往因?yàn)楣芾碇贫鹊牟唤∪诡A(yù)算管理流于形式。預(yù)算調(diào)控制訂更是常常被忽視。再加之缺乏規(guī)范的調(diào)控程序的約束，信息反饋不及時(shí)等原因，預(yù)算管理的效果就達(dá)不到。所以，為了確保達(dá)到集團(tuán)公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實(shí)施有效的控制。但現(xiàn)實(shí)預(yù)算管理的實(shí)踐中，很多集團(tuán)公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。

（四）預(yù)算管理的考核及評(píng)價(jià)體系不合理，與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制相脫節(jié)。預(yù)算是考核評(píng)價(jià)各責(zé)任層次與單位的工作成績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評(píng)價(jià)各部門(mén)工作業(yè)績(jī)和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過(guò)程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過(guò)程管理和結(jié)果管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。預(yù)算管理考核體系的不完善、考核工作程序的不規(guī)范、部分評(píng)價(jià)指標(biāo)的不合理等削弱了子公司、分公司的經(jīng)營(yíng)者及員工的工作積極性，從而產(chǎn)生與預(yù)算管理的初衷相違背的結(jié)果。同時(shí)，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，難以形成員工為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力的氛圍，從而直接影響到預(yù)算管理的成效。

三、集團(tuán)預(yù)算管理中流程控制存在問(wèn)題的原因分析

（一）主要原因：管理難度大，集團(tuán)放棄實(shí)行預(yù)算管理的流程控制。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是一種綜合管理的系統(tǒng)工程，最大的特點(diǎn)在于“全員參與、全方位參與以及全程參與”。即預(yù)算管理的范圍方面，是涉及企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)、上下各個(gè)核算單位以及人員的全員管理；預(yù)算管理的內(nèi)容方面，包括營(yíng)業(yè)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)算和財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算，是全方位的管理、協(xié)調(diào)、相互平衡；預(yù)算管理的環(huán)節(jié)包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)懲，是需要各個(gè)管理環(huán)節(jié)緊密相扣的全過(guò)程管理。因此，全面預(yù)算管理的管理難度相對(duì)比較大。

（二）關(guān)鍵原因：市場(chǎng)可變因素多、預(yù)算不準(zhǔn)確。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算包括實(shí)務(wù)量預(yù)算和價(jià)值量預(yù)算。其中實(shí)務(wù)量預(yù)算包括銷(xiāo)售量預(yù)算、采購(gòu)量預(yù)算、耗用量預(yù)算、用工量預(yù)算等，價(jià)值量預(yù)算包括以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等）和以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如現(xiàn)金收支預(yù)算）。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)務(wù)量預(yù)算和價(jià)值量預(yù)算，都會(huì)受到市場(chǎng)可變因素變動(dòng)的直接影響。因此，如何保證預(yù)算的準(zhǔn)確性在全面預(yù)算管理過(guò)程中就變得很有難度。

（三）重要原因：編制程序和編制方法的選擇是影響預(yù)算管理的流程控制水平。每個(gè)企業(yè)都有其自身不同的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，適合采用不同的全面預(yù)算編制程序和方法。因此，所選擇的全面預(yù)算管理編制程序和編制方法是否適合企業(yè)自身特點(diǎn)會(huì)影響到企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施的水平。

（四）直接原因：嚴(yán)格的監(jiān)督和考核，預(yù)算管理的流程控制效果的保障效果。監(jiān)督和考核是集團(tuán)預(yù)算管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，缺乏嚴(yán)格監(jiān)督和考核的預(yù)算管理，是不完整、不完善的全面預(yù)算管理，管理的效果也會(huì)大打折扣。

四、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于集團(tuán)公司預(yù)算管理的流程控制，應(yīng)該在全面執(zhí)行預(yù)算管理的過(guò)程中，采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，能實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，可操作性較強(qiáng)。另外，完善集團(tuán)公司預(yù)算管理的流程控制的對(duì)策上，應(yīng)做到：（1）樹(shù)立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念；（2）積極實(shí)施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制；（3）不斷完善預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制?？傊瘓F(tuán)公司在預(yù)算管理的流程控制方面，應(yīng)樹(shù)立全員參與意識(shí)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用；要深化目標(biāo)管理，預(yù)算目標(biāo)制定要符合實(shí)際；加強(qiáng)預(yù)算信息反饋，提高預(yù)算編制的可靠性；落實(shí)管理制度，提高預(yù)算控制和約束力。集中精力規(guī)劃好對(duì)集團(tuán)預(yù)算管理流程控制的設(shè)計(jì)。這樣才能全面運(yùn)作好集團(tuán)的財(cái)務(wù)，為企業(yè)發(fā)展注入強(qiáng)勁的推動(dòng)力。