工程總承包管理方案
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工程總承包管理方案范文第1篇
Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting
中圖分類號(hào)： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1引言
工程施工是一個(gè)復(fù)雜的，由多個(gè)專業(yè)、多個(gè)工種共同參與的過程，同時(shí)，建筑產(chǎn)品單件性、固定性的特點(diǎn)決定了管理內(nèi)容的多樣性及管理?xiàng)l件的多變性，管理模式可采取總承包管理?？偝邪芾眢w系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實(shí)施總承包管理的組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。
2總承包管理制度
總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。
作為總承包企業(yè)既要按時(shí)參加業(yè)主、監(jiān)理組織的生產(chǎn)或其它會(huì)議，同時(shí)，要建立由總承包及分包參加的生產(chǎn)例會(huì)制度，通過生產(chǎn)例會(huì)落實(shí)業(yè)主、監(jiān)理及總包要求，同時(shí)檢查自身及分包對(duì)生產(chǎn)例會(huì)要求的落實(shí)情況，并聽取分包的意見，及時(shí)改善管理和服務(wù)。通過定期和不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，及時(shí)調(diào)整管理方案，及時(shí)解決諸如工期、質(zhì)量、安全問題以及總分包配合協(xié)調(diào)方面的矛盾，確保整個(gè)施工過程沿著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)檢查結(jié)果要做記錄，并將有關(guān)情況及時(shí)反饋給業(yè)主監(jiān)理等有關(guān)單位。
另外為及時(shí)反饋施工管理信息，便于業(yè)主及總包單位及時(shí)了解工程現(xiàn)狀，總包及分包單位均應(yīng)建立日?qǐng)?bào)表制度。日?qǐng)?bào)表包括進(jìn)度日?qǐng)?bào)表、質(zhì)量日?qǐng)?bào)表、安全及文明施工日?qǐng)?bào)表、勞動(dòng)力日?qǐng)?bào)表及業(yè)主、監(jiān)理要求的其它報(bào)表?？偝邪髽I(yè)在對(duì)分包的協(xié)調(diào)管理中，要以服務(wù)為主，對(duì)分包要求提供的條件及要求協(xié)助解決的問題要及時(shí)給予答復(fù)并在規(guī)定期限內(nèi)解決，不得無故拖延。如果總包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的主管部門未能按制度及時(shí)解決有關(guān)問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項(xiàng)目經(jīng)理予以解決。
3施工總承包管理原則
在管理層組織構(gòu)架中設(shè)置了“工程部”，該部負(fù)責(zé)總承包管理也是協(xié)調(diào)施工生產(chǎn)的關(guān)鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”、“服務(wù)”，這五個(gè)原則在施工過程中無時(shí)無刻不在體現(xiàn)，施工總承包商只有完全落實(shí)這五大原則才有可能把整個(gè)工程做得盡善盡美。筆者把這五個(gè)施工總承包對(duì)管理原則分析如下。
（1）“公正”原則。
施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對(duì)的各種問題,都應(yīng)以業(yè)主的利益為重,公正對(duì)待,以確保整個(gè)工程在施工過程中能順利進(jìn)行。“公正”原則能充分體現(xiàn)總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業(yè)并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
（2）“統(tǒng)一”原則。
對(duì)于整個(gè)工程的施工過程而言,所有分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)都應(yīng)在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理,而分包商則必須執(zhí)行,同時(shí)總承包商將采取一些適當(dāng)?shù)氖侄斡枰员ＷC。整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商管理，才能更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。
（3）“控制”原則。
作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全及文明施工等是能否保質(zhì)保量按時(shí)完工的保證，只有對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制才能達(dá)到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業(yè)人員進(jìn)行控制，其次是深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產(chǎn)品符合預(yù)定目標(biāo)的要求?？刂圃瓌t執(zhí)行的好壞將直接影響整個(gè)工程的各項(xiàng)指標(biāo)的完成。
（4）“協(xié)調(diào)”原則。
在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱是總承包商能力、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象,施工中各要素的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi),故只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個(gè)工程才能非常順利的完成?！皡f(xié)調(diào)”就像劑，能使整個(gè)工程正常有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
（5）“服務(wù)”原則。
總承包商在總承包管理中要充分體現(xiàn)“服務(wù)”職能,要把管理寓于服務(wù)之中。分包商在專業(yè)協(xié)作過程中，需要總承包商提供環(huán)境運(yùn)輸協(xié)調(diào)等諸項(xiàng)服務(wù)，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務(wù)”也是總承包商不可推辭的義務(wù)和責(zé)任，同時(shí)，在總承包管理中，充分體現(xiàn) “服務(wù)”職能也是總承包商實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾，達(dá)到總承包管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。
在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎(chǔ)，“統(tǒng)一”是要求，“控制”是手段，“協(xié)調(diào)”是關(guān)鍵，“服務(wù)”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個(gè)施工過程，才能保證整個(gè)工程的順利施工。
4施工總承包管理及措施
切實(shí)可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，因此，根據(jù)以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，可采取如下管理方案。
目標(biāo)管理。
總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對(duì)分包商提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包商進(jìn)行管理和考評(píng)?？偝邪烫岢龅哪繕?biāo)應(yīng)是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)，而且該目標(biāo)應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并在合同中應(yīng)有相應(yīng)的條款予以約束。
跟蹤管理。
總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中應(yīng)加強(qiáng)過程控制，要對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。
平衡管理。
作為總承包商在總承包管理過程中，應(yīng)根據(jù)施工階段的施工特點(diǎn)進(jìn)行綜合平衡，平衡目標(biāo)的大小，平衡設(shè)備的使用，平衡施工面展開以及平衡進(jìn)度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，來平衡其它，使整個(gè)工程施工過程中有重點(diǎn)、有條理。平衡管理是整個(gè)工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預(yù)見性，能預(yù)見工程在施工中可能發(fā)生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經(jīng)驗(yàn)的積累，而非一朝一夕就可形成的。
從工程實(shí)踐表明，總承包管理方案能否順利實(shí)施，取決于保證措施是否有力。因此，在實(shí)施總承包管理過程中，必須要制定相應(yīng)的保證措施。通過工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可采取如下的措施給予保證。
（1）實(shí)施總承包管理必須建立健全管理組織，并實(shí)行“目標(biāo)分解，責(zé)任到人”。只有健全的組織和明確的目標(biāo),才能做到管理方案有人落實(shí)、有人監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。
（2）建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。建立以考核獎(jiǎng)罰為主要內(nèi)容的激勵(lì)機(jī)制，采用經(jīng)濟(jì)手段，可有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，從而為實(shí)施總承包管理方案，打下良好的基礎(chǔ)。
（3）采用微機(jī)手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業(yè)過程中，每時(shí)每刻都有工期、質(zhì)量、安全、成本等繁多的復(fù)雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時(shí)，為改變這種狀況，我們采用微機(jī)管理手段，通過采用Project、pkpm項(xiàng)目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。
5結(jié)語
總承包管理通過施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，從而有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾。通過工程實(shí)踐表明，為了有效地確保業(yè)主所要求的工期、質(zhì)量、安全等各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成，施工總承包企業(yè)必須建立完整的科學(xué)的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應(yīng)的管理措施。
參考文獻(xiàn)：
[1] 黃大能，謝堯生.施工總承包的發(fā)展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.
工程總承包管理方案范文第2篇
關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包管理；現(xiàn)狀及改進(jìn)
建筑施工總承包管理具有投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和組織協(xié)調(diào)上的綜合優(yōu)勢(shì)，因而，已經(jīng)推出就得到建筑市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可，無論從建筑市場(chǎng)發(fā)展，還是從建設(shè)的層面上看建筑施工總承包管理都有著顯著的長(zhǎng)處，成為建筑領(lǐng)域，特別是大型建筑工程中普遍采用的管理方式。
一、建筑施工總承包管理的概念
建筑施工總承包管理是一種模式，一般是指在大型工程項(xiàng)目的招投標(biāo)階段將施工任務(wù)以統(tǒng)一的方式委托給一個(gè)施工企業(yè)，讓施工企業(yè)行使對(duì)整個(gè)建筑工程施工的管理權(quán)，這種方式叫做建筑施工總承包管理。在我國(guó)建筑施工總承包管理的特點(diǎn)是管理單位一般不參加具體的施工，如果想承擔(dān)部分施工任務(wù)，必須參加這部分施工的招投標(biāo)工作，在取得施工合同后才能進(jìn)行施工。
二、建筑施工總承包管理現(xiàn)狀
伴隨著住房制度、住房制度的改革，市場(chǎng)機(jī)制的引入，建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。經(jīng)過大量的實(shí)踐，總承包管理模式普遍應(yīng)用于建筑行業(yè)，建筑行業(yè)的發(fā)展突破了既往的瓶頸，獲得了快速發(fā)展。所謂的施工總承包管理模式，是指業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。
三、建筑施工總承包管理存在不足分析
雖然我國(guó)的建筑施工總承包管理得到了較快發(fā)展，但是其中仍舊存在諸多不足，具體來說，主要包括如下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1、組織結(jié)構(gòu)不合理
受到計(jì)劃經(jīng)體制的影響，我國(guó)施工企業(yè)的部門之間的協(xié)調(diào)不到位，地區(qū)分割情況較為明顯，經(jīng)濟(jì)規(guī)模難以壯大，在專業(yè)性、合作性上存在很大的不足。
2、宏觀管理不到位
目前，施工總承包管理還是卓有成效的，這不但體現(xiàn)在降低成本、縮短工期上，還體現(xiàn)在不斷提高的工程質(zhì)量上。但是總承包管理畢竟不是項(xiàng)目經(jīng)理部管理，采取微觀的管理方式雖然可以取得短期的效益，但是無法取得長(zhǎng)期效益。很多企業(yè)在模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐上都還存在較大的問題，缺乏對(duì)國(guó)際承包商的慣例的了解，也不是很了解WTO知識(shí)，難以有效地區(qū)分總包與分包的責(zé)權(quán)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)難以獲得最終的勝利，淪為外國(guó)承包商的二、三包。
3、人員素質(zhì)比較低
雖然我國(guó)的高等教育得到了快速發(fā)展，但是高職院校培養(yǎng)的建筑方面的人才卻仍難以滿足建筑行業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)中存在的管理人才過多，缺乏專業(yè)的建筑人才與復(fù)合人才，真正能夠同時(shí)掌握英語、管理的人才十分稀少。隨著現(xiàn)代建筑的發(fā)展，新材料、技術(shù)、工藝越來越多，國(guó)際交流與合作的需求也越來越緊迫，外貿(mào)、融資等方面的人才也十分缺乏。而我國(guó)這方面的人才比較匱乏，這就導(dǎo)致了施工總承包管理的效果不甚理想。
四、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)總承包管理的方法及改進(jìn)措施
1、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少總承包企業(yè)數(shù)量，組建大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)，抬高總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺(tái)的企業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)。明確不同資質(zhì)、等級(jí)的企業(yè)，只能承擔(dān)與其資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。國(guó)家對(duì)大企業(yè)應(yīng)給予優(yōu)惠政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，重點(diǎn)突出，輕裝上陣，在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級(jí)市場(chǎng)擇優(yōu)選擇，不背包袱。
2、理順總承包管理機(jī)制，明確總分包責(zé)任，實(shí)施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機(jī)制：集團(tuán)公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營(yíng)中心，項(xiàng)目承包部門是生產(chǎn)管理中心，分包單位重點(diǎn)抓好項(xiàng)目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責(zé)、權(quán)、利。樹立總包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對(duì)總包負(fù)責(zé)。對(duì)分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理、監(jiān)督。對(duì)于實(shí)施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點(diǎn)做好以下4個(gè)方面的協(xié)調(diào)工作：1）社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項(xiàng)目前期協(xié)助業(yè)主疏通關(guān)系，完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主委托的有關(guān)工作。2）設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)：在施工圖深化設(shè)計(jì)階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并納入總體設(shè)計(jì)方案。3）設(shè)備采購協(xié)調(diào)：主要是進(jìn)口設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等工作。4）其他協(xié)調(diào)職能：保險(xiǎn)、保函、擔(dān)保工作，對(duì)業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷，多幣種報(bào)價(jià)，涉外人員的稅金、護(hù)照等管理工作。
3、嚴(yán)格質(zhì)量責(zé)任及總工期控制，依據(jù)總包合同，按ISO9000標(biāo)準(zhǔn)文件資料管理程序要求，總包要建立各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《工作標(biāo)準(zhǔn)》、《管理標(biāo)準(zhǔn)》、《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，樹立總包單位總工程師對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計(jì)，總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，嚴(yán)格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案等。
4、重視工程索賠管理，規(guī)范業(yè)主行為，搞好索賠工作是確?？?、分包經(jīng)濟(jì)利益，確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。我國(guó)已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)實(shí)施工程總承包管理。
5、完善組織結(jié)構(gòu)，為了更好地發(fā)揮總承包管理模式的作用，就需要對(duì)當(dāng)前總承包管理的組織結(jié)構(gòu)予以完善，減少總承包企業(yè)數(shù)量，在體制允許的范圍內(nèi)組建大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)。由于實(shí)際的總承包管理中，企業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)情況較為明顯，為此，相關(guān)部門應(yīng)該對(duì)總承包資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)予以調(diào)高，這樣就減少了企業(yè)的數(shù)量。針對(duì)不同規(guī)模的工程，應(yīng)該設(shè)置不同的資質(zhì)等級(jí)，充分發(fā)揮總承包企業(yè)的作用。對(duì)大企業(yè)國(guó)家應(yīng)該給予相應(yīng)的優(yōu)惠，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的形成，與國(guó)際承包商抗衡。此外，還需要將分包企業(yè)從二級(jí)市場(chǎng)擇優(yōu)選擇，避免背負(fù)過大的包袱。
6、提高人員素質(zhì)，建筑人才缺乏是一個(gè)典型問題，這一方面是因?yàn)樾袠I(yè)屬性，另一方面是因?yàn)榻逃休d力問題。鑒于此，國(guó)家與社會(huì)應(yīng)該創(chuàng)設(shè)一種積極的就業(yè)觀，鼓勵(lì)人才流入建筑領(lǐng)域；教育部門在發(fā)展高等教育的同時(shí)，應(yīng)該大力推進(jìn)職業(yè)教育的發(fā)展，彌補(bǔ)市場(chǎng)人才口空缺，吸取國(guó)內(nèi)外建筑管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)更多的建筑專業(yè)人才、復(fù)合人才。
結(jié)語
綜上所述，建筑施工總承包管理制度在我國(guó)已經(jīng)有將近20年的歷史，在大力推進(jìn)建筑業(yè)改革的基礎(chǔ)上，提高了建筑施工企業(yè)單位的管理水平和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，成為建筑施工企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)化、迎接國(guó)際化重要的手段和方法。隨著建筑施工總承包管理實(shí)際應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)增加，應(yīng)該將建筑施工總承包管理的關(guān)注目光放在組織結(jié)構(gòu)、承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要點(diǎn)上，形成適于我國(guó)特色和建筑行業(yè)基本情況的施工總承包管理體系，讓建筑施工總承包管理得到不斷地完善、調(diào)整和充實(shí)。
參考文獻(xiàn)
工程總承包管理方案范文第3篇
關(guān)鍵詞：施工；總承包；項(xiàng)目管理
一、概述
（一）工程總承包
在經(jīng)濟(jì)全球化飛速發(fā)展的當(dāng)今世界，工程項(xiàng)目日益大型化、復(fù)雜化。在全球建筑及基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，高科技手段的運(yùn)用，新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的運(yùn)用更是層出不窮。在這種形勢(shì)下，建設(shè)方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)（資金風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)等）、耗費(fèi)的精力（建設(shè)方班子的規(guī)模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設(shè)方希望工程項(xiàng)目能夠由一方總負(fù)責(zé)，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯(lián)系并委托總協(xié)調(diào)人來總體負(fù)責(zé)，因此就產(chǎn)生了所謂的“總承包商”。
當(dāng)這個(gè)總承包商僅負(fù)責(zé)全部施工內(nèi)容的承包和總協(xié)調(diào)時(shí)，稱作施工總承包商。當(dāng)這個(gè)總承包商不僅負(fù)責(zé)全部施工內(nèi)容，同時(shí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)―采購―施工一條龍服務(wù)時(shí)，即被稱作工程總承包商。根據(jù)一條龍服務(wù)的程度和方式的不同，國(guó)際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。
總承包模式是當(dāng)前國(guó)際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中被我國(guó)政府和我國(guó)現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等市場(chǎng)中廣泛采用。
總承包與傳統(tǒng)施工承包模式的區(qū)別在于：承包內(nèi)容、承包程度、承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任、技術(shù)含量等方面均不同。最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的施工承包只是嚴(yán)格的“照?qǐng)D施工”，并只進(jìn)行部分采購。
（二）總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容
總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括：建立健全項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量策劃，對(duì)分包商的管理，目標(biāo)控制（進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等），對(duì)項(xiàng)目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理，這些生產(chǎn)要素包括，人員、設(shè)備、材料、施工機(jī)械及機(jī)具、資金、技術(shù)等；另外還包括項(xiàng)目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點(diǎn)是，每部分都需要考慮深化設(shè)計(jì)和優(yōu)化采購?？偝邪?xiàng)目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及建設(shè)方產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，憑借總承包單位的技術(shù)及管理優(yōu)勢(shì)完成既經(jīng)濟(jì)又具有其他特性的合格項(xiàng)目。
二、總承包模式下的項(xiàng)目管理
（一）合理組建管理機(jī)構(gòu)，建立完整的質(zhì)量和安全保證體系
總承包管理部門除依法依規(guī)合理設(shè)置職責(zé)崗位外，同時(shí)需參考主管部門的規(guī)章制度及項(xiàng)目特點(diǎn)確定管理崗位，并結(jié)合項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜程度和規(guī)模優(yōu)選經(jīng)驗(yàn)豐富、團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)秀、技術(shù)全面的人員組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，項(xiàng)目必須是一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。在學(xué)習(xí)中實(shí)踐，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參加各種培訓(xùn)和交流活動(dòng)，讓每位成員在參與項(xiàng)目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團(tuán)隊(duì)成員心往一處想、勁往一處使?？偝邪芾聿块T還應(yīng)建立完整的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責(zé)嚴(yán)格、責(zé)任到人。各分包方也要根據(jù)總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統(tǒng)一管理。
（二）完善項(xiàng)目管理體系，加強(qiáng)過程控制
總承包單位應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)、設(shè)計(jì)深度及專業(yè)分包內(nèi)容等，實(shí)施項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)進(jìn)度進(jìn)行人員調(diào)配。各分包方嚴(yán)格執(zhí)行總承包方各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度。同時(shí)，總承包方應(yīng)將分包方的以下內(nèi)容統(tǒng)一管理：編制專業(yè)施工方案、技術(shù)交底、工程索賠、分項(xiàng)工程報(bào)檢、竣工驗(yàn)收等。
（三）發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)，做好質(zhì)量控制
總承包單位建立完整的質(zhì)管體系并制定詳細(xì)的質(zhì)量管理制度及監(jiān)控制度，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)進(jìn)行實(shí)施性的指導(dǎo)；各分包單位必須據(jù)此制定相應(yīng)的質(zhì)保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質(zhì)量控制，加強(qiáng)工序質(zhì)量監(jiān)控，質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)控制?？偝邪芾聿块T應(yīng)結(jié)合工程特點(diǎn)，優(yōu)化質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)方案，督促各分包方編制質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃，并對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行不定期的督查，確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
（四）明確目標(biāo)，做好進(jìn)度控制
總承包管理部門應(yīng)明確施工進(jìn)度目標(biāo)，制定施工總體進(jìn)度計(jì)劃，督促并審核各分包方的進(jìn)度計(jì)劃，使其不違背總體目標(biāo)。總體進(jìn)度計(jì)劃必須細(xì)化，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)可以細(xì)化到月、周等，然后完善各階段的計(jì)劃；同時(shí)要求各分包方優(yōu)化勞動(dòng)力配置，使工程按計(jì)劃實(shí)施?？偝邪芾聿块T負(fù)責(zé)不定期的檢查計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度的偏差，及工程量完成情況，分析產(chǎn)生偏差因素，與參建各方商討對(duì)策，制定解決方案。總承包管理部門應(yīng)盡可能采用新工法、新材料、新設(shè)備組織施工，組織項(xiàng)目?jī)?nèi)部人員學(xué)習(xí)落實(shí)并制定詳細(xì)的方案，督促各分包方完善實(shí)施，以確保工程保質(zhì)保量、安全高效實(shí)施。
（五）收放自如，做好造價(jià)管理
總承包管理部門應(yīng)要求各分包方詳細(xì)編制各節(jié)點(diǎn)資金使用計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上，編制各節(jié)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織管理人員召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議，項(xiàng)目管理人員應(yīng)全面熟悉圖紙、招投標(biāo)文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費(fèi)用最易突破的部分并明確控制項(xiàng)目資金和成本的重點(diǎn)，抓住重點(diǎn)，結(jié)合總承包合同，編制資金控制方案，同時(shí)項(xiàng)目管理人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行工程款付款審核簽認(rèn)制度，做到專款專用，完善項(xiàng)目的資金使用計(jì)劃并及時(shí)報(bào)送建設(shè)方?？偝邪芾聿块T應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制審核工作，同時(shí)應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地審核各分包單位編制的統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性，杜絕各分包方多報(bào)、假報(bào)及重報(bào)工作量現(xiàn)象的發(fā)生。
（六）注重風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)合同管理
總承包管理部門應(yīng)選擇合格的分包方及供應(yīng)商，加強(qiáng)對(duì)分包方的資質(zhì)審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應(yīng)商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時(shí)組織項(xiàng)目管理人員進(jìn)行合同交底工作并指定專人負(fù)責(zé)合同管理。總承包管理部門應(yīng)善于收集施工過程中發(fā)生與索賠事件有關(guān)的依據(jù)和資料，樹立全員索賠意識(shí)，提高項(xiàng)目施工的管理水平，在簽訂分包合同時(shí)，積極預(yù)測(cè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提醒管理人員加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，重視如何避免及盡可能的減少風(fēng)險(xiǎn)，把損失控制到最小。
（七）重視安全，加強(qiáng)文明施工
貫徹落實(shí)“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”方針，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及安全管理目標(biāo)，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實(shí)各分包方的安保體系和控制措施?？偝邪踩恳y(tǒng)一負(fù)責(zé)項(xiàng)目的安全工作，并成立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，以總承包方為主，各分包方聯(lián)合參加；并積極推行“安全到人，責(zé)任到人”的制度；組織項(xiàng)目全體員工學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)、文明施工法律法規(guī)，明確安全生產(chǎn)責(zé)任，協(xié)調(diào)并管理施工現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實(shí)安全生產(chǎn)、文明施工的管理工作。
（八）有始有終，加強(qiáng)資料歸檔
根據(jù)竣工資料編制管理相關(guān)規(guī)定，總承包管理部門應(yīng)對(duì)每個(gè)分包方進(jìn)行切實(shí)有效的培訓(xùn)，同時(shí)督促各分包商建立與總承包資料管理規(guī)定相適應(yīng)的資料管理制度?？偝邪芾聿块T應(yīng)設(shè)立專職資料員進(jìn)行資料的管理工作，以利于項(xiàng)目資料的規(guī)范與統(tǒng)一。
三、結(jié)語
通過以上的論述，我們簡(jiǎn)要且詳細(xì)的分析和探討了總承包的概念、項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容、項(xiàng)目管理模式下的項(xiàng)目管理工作?？偝邪Ｊ较碌捻?xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程?？偝邪綉?yīng)通過嚴(yán)密組織、精密策劃和科學(xué)管理來做好項(xiàng)目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質(zhì)保量且優(yōu)質(zhì)、高效得完成；也能最大限度地提高工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，促進(jìn)我國(guó)總承包項(xiàng)目的飛速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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工程總承包管理方案范文第4篇
本文作者：孫梅工作單位：中國(guó)石油大學(xué)
加強(qiáng)管理模式的創(chuàng)新，為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造提供基礎(chǔ)。目前很多企業(yè)都在進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新，同時(shí)也提出了很多有價(jià)值的建議和做法。如中國(guó)石油對(duì)于實(shí)行總承包管理模式的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目相關(guān)規(guī)定如下：國(guó)內(nèi)設(shè)備及安裝主材的采購合同須由供應(yīng)商、總承包商和項(xiàng)目業(yè)主三方簽署，供應(yīng)商須將增值稅發(fā)票直接開具給項(xiàng)目業(yè)主，或開具給增值稅納稅人總承包商，而總承包商再將增值稅發(fā)票開具給項(xiàng)目業(yè)主，但不因三方簽署的采購合同而免除工程總承包合同中約定的由總承包商履行的責(zé)任和義務(wù)。這種管理模式似乎在一定程度上打破了EPC總承包管理模式，其實(shí)企業(yè)選擇何種管理模式不重要，關(guān)鍵就在于這種管理模式是否對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展有益，如何突破原有的EPC總承包模式的框架，進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新是企業(yè)稅務(wù)籌劃方案的關(guān)鍵，只有從源頭上進(jìn)行管理模式創(chuàng)新，才能使得稅務(wù)籌劃方案有的放矢，事前的管理模式創(chuàng)新遠(yuǎn)比在既定的管理模式下的稅務(wù)籌劃方案給企業(yè)帶來更大的價(jià)值。
加強(qiáng)與稅務(wù)部門溝通交流方式的創(chuàng)新：稅務(wù)籌劃是一個(gè)涉及各方利益群體和國(guó)家法律法規(guī)的系統(tǒng)工程，不同利益主體和各個(gè)部門之間的協(xié)同溝通和配合，對(duì)于增值稅轉(zhuǎn)型后的EPC總承包模式來說尤為重要，要在試點(diǎn)階段通過投資者、業(yè)主、總承包商、地稅和國(guó)稅等多部門的溝通和交流，將EPC總承包模式面臨的問題和發(fā)展的障礙進(jìn)行深入研究，爭(zhēng)取得到稅務(wù)部門的理解和認(rèn)可，為稅法的完善和企業(yè)的發(fā)展做好國(guó)家層面的溝通和交流工作；同時(shí)又要在已有的稅法的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取稅務(wù)部門的支持，讓稅務(wù)部門充分意識(shí)到企業(yè)在稅務(wù)籌劃方案選擇時(shí)，是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度確定的對(duì)企業(yè)發(fā)展最有利的方案，而稅務(wù)部門未來也會(huì)從企業(yè)的發(fā)展中獲得更多的稅收，讓稅務(wù)部門真正理解到企業(yè)與稅務(wù)部門交流溝通的目的不是稅收的最小化，而是努力做到企業(yè)和國(guó)家的共贏，為稅務(wù)部門的理解和支持奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
總之，稅務(wù)籌劃觀念的創(chuàng)新、EPC總承包管理模式的創(chuàng)新和與稅務(wù)部門溝通交流方式的創(chuàng)新是EPC總承包項(xiàng)目稅務(wù)籌劃的關(guān)鍵，只有建立協(xié)調(diào)業(yè)主和總承包商、投資者、國(guó)稅和地稅等多方利益群體的創(chuàng)新管理模式才能夠真正做好EPC總承包模式的稅務(wù)籌劃工作，才能夠真正提升企業(yè)的價(jià)值，做到企業(yè)和國(guó)家的共贏。
工程總承包管理方案范文第5篇
Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
關(guān)鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強(qiáng)化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現(xiàn)今我國(guó)電力工程EPC項(xiàng)目在施工過程中會(huì)面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會(huì)應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，本文為了加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度，針對(duì)電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應(yīng)該立即對(duì)該項(xiàng)目的施工分包招標(biāo)進(jìn)行大體的策劃。加強(qiáng)分包招標(biāo)管理的可以從編制分包招標(biāo)方案、資格審查以及編制招標(biāo)文件、定標(biāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)來做。以此達(dá)到加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度加強(qiáng)的目的，本文針對(duì)現(xiàn)今電力工程EPC總承包項(xiàng)目施工分包招標(biāo)管理研究文獻(xiàn)中遺漏的重要部分進(jìn)行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設(shè)計(jì)到采購全過程的內(nèi)容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現(xiàn)出三位一體的管理特點(diǎn)。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設(shè)計(jì)，采購設(shè)備和工程施工以及設(shè)備的安裝和后續(xù)的調(diào)試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會(huì)將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會(huì)因?yàn)镋PC出現(xiàn)的各種影響是在工程設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該進(jìn)行充分考慮的，避免矛盾因?yàn)榭紤]不完善而出現(xiàn)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行充分的考慮還能夠?qū)⑹┕み^程中變更情況的出現(xiàn)幾率顯著降低。項(xiàng)目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個(gè)工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險(xiǎn)降低到最小，使工程的建設(shè)收益的時(shí)間能夠提前，還能夠使工程的施工進(jìn)度顯著提高，現(xiàn)今項(xiàng)目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設(shè)計(jì)完美的結(jié)合成了一個(gè)整體。
西方發(fā)達(dá)國(guó)家在上世紀(jì)末就開始對(duì)EPC總承包體系進(jìn)行研究，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)積累，EPC總承包已經(jīng)能夠充分利用在大型工程項(xiàng)目管理建設(shè)方面，項(xiàng)目的初期規(guī)劃、物資采購以及工程建設(shè)規(guī)劃的一系列活動(dòng)之中，當(dāng)前已經(jīng)能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國(guó)改革開放的同時(shí)建設(shè)領(lǐng)域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統(tǒng)部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設(shè)計(jì)院，他們根據(jù)建設(shè)市場(chǎng)的不同需要，以不同的總承包方式運(yùn)行，不斷的開展工程項(xiàng)目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機(jī)組逐步發(fā)展到目前機(jī)組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設(shè)計(jì)院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機(jī)組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數(shù)量和資金這雙方面來發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經(jīng)比較成熟且前景很好。
2 標(biāo)段劃分應(yīng)該有合理的保證
如下幾個(gè)特點(diǎn)是現(xiàn)今電力工程EPC的幾個(gè)最為突出的特點(diǎn)：①項(xiàng)目自身就擁有較大的規(guī)模；②項(xiàng)目施工過程中所運(yùn)用的技術(shù)非常復(fù)雜；③整個(gè)施工工期會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，一般在兩年至三年。就招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力而言，若將EPC招標(biāo)方式運(yùn)用的較為良好，必然會(huì)將招標(biāo)過程中的進(jìn)整理盡可能的降低，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項(xiàng)目劃分成多個(gè)標(biāo)段來進(jìn)行施工分包招標(biāo)，同時(shí)注意不能太小的標(biāo)段劃分，對(duì)于實(shí)力較雄厚的潛在投標(biāo)人的吸引力不太會(huì)注意到過小的標(biāo)段，在標(biāo)段劃分的同時(shí)應(yīng)該充分考慮到幾個(gè)以下因素：
2.1 首先項(xiàng)目總承包方需要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，并協(xié)調(diào)好施工現(xiàn)場(chǎng)的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項(xiàng)目施工中的作用和地位，協(xié)調(diào)好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項(xiàng)目之間產(chǎn)生干擾的情況，在項(xiàng)目總承包方統(tǒng)一管理下按照項(xiàng)目施工的各個(gè)分項(xiàng)進(jìn)行，并協(xié)調(diào)完成相應(yīng)的施工指標(biāo)。否則就應(yīng)該讓承包商來對(duì)于該項(xiàng)目做一個(gè)全面的管理。
2.2 對(duì)工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標(biāo)段劃分是否合理，若標(biāo)段劃分能夠合理，則工程終極也會(huì)取得良好的效益，反之亦然，現(xiàn)今在施工分包招標(biāo)過程中普遍都是將EPC項(xiàng)目作為整體。分包方能夠因?yàn)檎w分包使管理會(huì)變得更加簡(jiǎn)便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現(xiàn)場(chǎng)管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統(tǒng)一使用分包單位的各種施工的機(jī)械設(shè)備以及設(shè)施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會(huì)存在發(fā)包價(jià)格很高的情況，可以在項(xiàng)目劃分標(biāo)段的過程中按照不同的專業(yè)進(jìn)行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個(gè)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)力明顯提升，現(xiàn)今存在的主要問題便是發(fā)包費(fèi)用過低，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)報(bào)廢比單位接收到的發(fā)包費(fèi)用都低的情況，還包括各個(gè)單位不能夠統(tǒng)一使用人工和機(jī)械設(shè)備以及一些臨時(shí)的設(shè)備設(shè)施的現(xiàn)象，因此根據(jù)工程自身的條件對(duì)標(biāo)段進(jìn)行仔細(xì)的分析和對(duì)標(biāo)段進(jìn)行數(shù)量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標(biāo)文件的編制工作加強(qiáng)
根據(jù)當(dāng)前階段我國(guó)現(xiàn)行的項(xiàng)目招投標(biāo)管理規(guī)定，項(xiàng)目在招投標(biāo)期間需要對(duì)參與項(xiàng)目的投標(biāo)人項(xiàng)目資質(zhì)和報(bào)價(jià)預(yù)算情況就能行審核，項(xiàng)目方對(duì)投標(biāo)者的相應(yīng)條件都應(yīng)當(dāng)包含在法律框架之內(nèi)，因此一般項(xiàng)目的招標(biāo)過程往往伴隨著強(qiáng)制編制工作的集中進(jìn)行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應(yīng)該運(yùn)用成熟的示范文本在招標(biāo)文件中的合同文本中，而后根據(jù)該項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)于合同的條款在某些比較重要的地方進(jìn)行一些必要的修改，當(dāng)合同的范本沒有一定的規(guī)定則是應(yīng)該由總承包做一個(gè)大體的規(guī)定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標(biāo)者投標(biāo)過程中必須充分履行招標(biāo)合同中的相應(yīng)條款，在項(xiàng)目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標(biāo)合同對(duì)項(xiàng)目合作雙方都有較強(qiáng)的約束力，因此招標(biāo)文件在編制過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能詳細(xì)，其中包含了項(xiàng)目建設(shè)過程中所涉及到的工期、質(zhì)量、價(jià)格等相關(guān)條件。
3.3 結(jié)算方面要明確 工程結(jié)算的基本原則是工程招標(biāo)文件中必須要有清楚詳細(xì)記錄，保證在階段和付款的過程中不會(huì)因?yàn)榻Y(jié)算原則的漏洞二導(dǎo)致各種矛盾和糾紛的出現(xiàn)，招標(biāo)的各個(gè)項(xiàng)目也應(yīng)該在工程量清單中有明確的體現(xiàn)，非常明了的采用定額及取費(fèi)系數(shù)，清單工程量發(fā)生變化的時(shí)候是否應(yīng)該調(diào)整單價(jià)。
3.4 加強(qiáng)工程量清單的編制水平 工程量清單報(bào)價(jià)模式是現(xiàn)今工程招標(biāo)使用的主要模式。投標(biāo)者在報(bào)價(jià)過程中也會(huì)以工程量清單為主要的投標(biāo)報(bào)價(jià)依據(jù)，工程量清單對(duì)工程的結(jié)算和質(zhì)量有重要的影響。項(xiàng)目清單應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，將工程項(xiàng)目合同中包含的內(nèi)容清晰記錄。而投標(biāo)文件的報(bào)價(jià)需要結(jié)合項(xiàng)目清單進(jìn)行定位，避免項(xiàng)目結(jié)算中產(chǎn)生資金差異。同時(shí)，項(xiàng)目工程造價(jià)管理人員還需要對(duì)項(xiàng)目清單進(jìn)行核查，避免歧義條款的出現(xiàn)，確保所有項(xiàng)目條款的清晰。
4 加強(qiáng)評(píng)標(biāo)過程中的管理工作
評(píng)標(biāo)作為招投標(biāo)環(huán)節(jié)中最為核心的工作，投標(biāo)人在投標(biāo)的過程中必須要采用一系列的措施來應(yīng)對(duì)投標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題，以此使得評(píng)標(biāo)的過程能夠盡可能的保密和嚴(yán)格，在評(píng)標(biāo)進(jìn)行的過程中任何單位任何人都不得進(jìn)行任何情況的干預(yù)，就評(píng)標(biāo)過程中的工作管理加強(qiáng)可以從下面幾個(gè)管理方面加強(qiáng)：①評(píng)標(biāo)的依據(jù)是編制標(biāo)低，標(biāo)底的編制應(yīng)充分對(duì)于人工價(jià)格、材料的市場(chǎng)價(jià)、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標(biāo)低應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的保密。②要對(duì)于規(guī)模、安全文明施工費(fèi)用、甲供設(shè)備材料卸車保險(xiǎn)費(fèi)分析、取費(fèi)下浮系數(shù)分析、措施費(fèi)用分析、單位分析、人工單機(jī)等不可競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用的分析等等。③在對(duì)于報(bào)價(jià)中存在的問題及不合理的單價(jià)在進(jìn)行各家投標(biāo)標(biāo)低進(jìn)行詳細(xì)的對(duì)比并給出書面意見。
5 現(xiàn)今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現(xiàn)在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒有進(jìn)行清楚認(rèn)識(shí)的，對(duì)EPC總承包的概念還存在很對(duì)的錯(cuò)誤理解，而究其根本原因是因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，屬于電網(wǎng)自身的基建隊(duì)伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網(wǎng)公司自身卻反壟斷意識(shí)和承包意識(shí)，加之在設(shè)計(jì)上已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案。招標(biāo)的過程中分別進(jìn)行，并沒有認(rèn)識(shí)到EPC總承包能夠?yàn)殡娏こ痰慕ㄔO(shè)提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)觀念的深刻影響，對(duì)工程管理的細(xì)致化和具體化是現(xiàn)今業(yè)主都比較認(rèn)可的，但是因?yàn)樵谕顿Y過程中會(huì)有很多的問題影響，使多項(xiàng)化趨勢(shì)逐漸形成，國(guó)內(nèi)在運(yùn)用EPC的總承包承包工程的過程中會(huì)缺少足夠的動(dòng)力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現(xiàn)象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費(fèi)用和管理費(fèi)用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識(shí)為了一味的增加管理費(fèi)用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。
5.1.2 實(shí)行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關(guān)的政策依然不是很完善，雖然二十世紀(jì)八十年代開始，有關(guān)部門從很多文件都提倡和鼓勵(lì)總承包在各工程企業(yè)的運(yùn)用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國(guó)推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強(qiáng)，難以實(shí)施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關(guān)配套的文件。同時(shí)，是因?yàn)榇嬖诜尚Я蛯?shí)際推進(jìn)力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標(biāo)范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復(fù)雜的因素，而導(dǎo)致了工程總承包的法律推動(dòng)力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國(guó)工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強(qiáng)?？偝邪こ痰陌l(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進(jìn)展，主要是極強(qiáng)的增加市場(chǎng)對(duì)于工程總承包的認(rèn)可，有效的促進(jìn)工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動(dòng)工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的健全。
5.2 內(nèi)部因素的影響
5.2.1 缺失復(fù)合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匱乏嚴(yán)重的影響我國(guó)工程EPC總承包推廣和開展，對(duì)于大量高素質(zhì)的能夠阻止大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國(guó)際通行進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才。
5.2.2 對(duì)于項(xiàng)目法施工的重視，對(duì)于大型工程總承包管理的忽視?？偝邪芾砟Ｊ綄W(xué)習(xí)由于沒有讓一些大型企業(yè)足夠的實(shí)踐，對(duì)于總承包管理的研究忽視。對(duì)于國(guó)際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責(zé)權(quán)觀念以及概念不清楚，在國(guó)際市場(chǎng)屢屢導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)失利。
5.2.3 項(xiàng)目的管理水平比較低，嚴(yán)格實(shí)施項(xiàng)目管理體系有待完善。我國(guó)的大多數(shù)的項(xiàng)目管理體系沒有在施工企業(yè)建立，項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件以及工作手冊(cè)等方面的使用性不強(qiáng)。更多的還是運(yùn)用老套傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行管理，缺乏先進(jìn)而全面的管理流程體系，以及先進(jìn)企業(yè)比較后發(fā)現(xiàn)仍然存在較大的差距。
5.2.4 對(duì)于國(guó)際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)對(duì)于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)上非常不利。
5.2.5 因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)對(duì)EPC總承包管理的嚴(yán)重影響，EPC總承包管理在采購材料和設(shè)備的過程中會(huì)受到很大程度的限制，導(dǎo)致采購過程中浪費(fèi)大量的時(shí)間，最終延緩工期。在現(xiàn)今的電力工程EPC總承包管理當(dāng)中，分包招標(biāo)管理已經(jīng)在項(xiàng)目中擁有了較高的地位。整個(gè)總承包項(xiàng)目的是否具有良好的經(jīng)濟(jì)效益直接取決于分包招標(biāo)落實(shí)的力度，所以要大力加強(qiáng)總承包項(xiàng)目分包招標(biāo)的管理力度。通過對(duì)于電力工程管理的現(xiàn)狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運(yùn)用，應(yīng)該建立完善健全的法律法規(guī)促進(jìn)總承包管理體系的發(fā)展，并且從內(nèi)部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國(guó)際項(xiàng)目接軌。
6 結(jié)束語
現(xiàn)今我國(guó)電力工程EPC項(xiàng)目在施工過程中會(huì)面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會(huì)應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，而對(duì)中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應(yīng)該及時(shí)開展，整個(gè)工程的建設(shè)質(zhì)量和施工進(jìn)度都和分包招標(biāo)工作有重要的關(guān)聯(lián)，本文針對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理的加強(qiáng)進(jìn)行了重點(diǎn)討論。通過對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理進(jìn)行仔細(xì)的分析，以如何加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)提出了一系列加強(qiáng)措施，保證我國(guó)電力工程在今后建設(shè)的招標(biāo)、施工能夠更加順利，促進(jìn)我國(guó)電力工程的發(fā)展。
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