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工程分包管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；重點

一、施工企業(yè)要重視分包管理

隨著施工企業(yè)在市場中的競爭越來越激烈，企業(yè)為了提高自身的經(jīng)濟效益和競爭力不斷投標(biāo)，使得工程項目不斷的增加，根據(jù)施工企業(yè)目前現(xiàn)有的技術(shù)人員以及施工人員的數(shù)量和質(zhì)量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓(xùn)，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業(yè)的流動資金，另外，新培訓(xùn)的員工并不能立即適應(yīng)現(xiàn)在國有企業(yè)現(xiàn)有到流程制度，也不一定能和經(jīng)驗豐富的分包工人相比。特別是現(xiàn)在的國有施工企業(yè)正是轉(zhuǎn)型階段，資金嚴(yán)重不足，致使施工設(shè)備落后、無自有到周轉(zhuǎn)工具，不能滿足工程施工。在租用設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具時，還有可能產(chǎn)生短期內(nèi)租不到設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具耽誤工期的現(xiàn)象和租金過高增加企業(yè)的資金投入的現(xiàn)象。因此，隨著這些問題的出現(xiàn)，施工企業(yè)采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業(yè)的資金投入、使工程按時完成并保證工程質(zhì)量。

同時分包工程結(jié)束后，相關(guān)項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質(zhì)量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業(yè)了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業(yè)的資源庫。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業(yè)分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業(yè)應(yīng)該建立工程分包管理機構(gòu)，給其相關(guān)的權(quán)利，明確管理機構(gòu)的管理職責(zé)。通常施工企業(yè)工程分包管理機構(gòu)要由項目經(jīng)理、工程技術(shù)部門、商務(wù)部門、財務(wù)等部門等負(fù)責(zé)人組成。其中項目經(jīng)理的責(zé)任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監(jiān)督；工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責(zé)任人負(fù)責(zé)對分包工作的配合與協(xié)調(diào)。

其次，要根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關(guān)程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業(yè)分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現(xiàn)在：（一）施工企業(yè)在投標(biāo)過程中應(yīng)該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業(yè)中標(biāo)之后，在對分包計劃進行細(xì)化，使分包工作與項目工作內(nèi)容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內(nèi)容、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、對分包施工人員的技術(shù)要求及規(guī)范、工程材料的規(guī)格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設(shè)備、施工管理人員以及分包商的責(zé)任和義務(wù)等因素。施工企業(yè)一定要注意在合同中細(xì)致、準(zhǔn)備的把這些內(nèi)容描述出來，以防止出現(xiàn)經(jīng)濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質(zhì)、分包商所有的設(shè)備與施工人員的技術(shù)、分包商的以往業(yè)績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應(yīng)該由項目管理機構(gòu)共同出面商談以及監(jiān)督，防止有人違法分包，使施工企業(yè)利益受到損害。一般對分包商的責(zé)任與義務(wù)、錢款支付方式、違約責(zé)任等進行一一規(guī)定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業(yè)的風(fēng)險。

三、完善施工企業(yè)內(nèi)部審計工作流程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用

一個良好的施工企業(yè)，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監(jiān)督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業(yè)首先應(yīng)該重視內(nèi)部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發(fā)現(xiàn)工程分包招標(biāo)、合同管理、施工期間以及資金結(jié)算等各環(huán)節(jié)中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現(xiàn)場安全事故的發(fā)生大多數(shù)都與分包相關(guān)，而安全管理關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)形象，因此，在施工現(xiàn)場一定要配備有相關(guān)資質(zhì)的安全員進行檢查和監(jiān)督。監(jiān)督部門要定期對施工現(xiàn)象進行檢查，減少施工企業(yè)分包管理的漏洞，促進施工企業(yè)管理制度的完善，真真正正的提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

四、提高施工企業(yè)財務(wù)人員的風(fēng)險意識，加強施工企業(yè)的支付管理

為了保障分包工程的質(zhì)量與工程進度，施工企業(yè)在分包合同中要謹(jǐn)慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領(lǐng)料時間費用等工作內(nèi)容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業(yè)過多的付給分包商工程款。施工企業(yè)內(nèi)部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務(wù)遺留的現(xiàn)象產(chǎn)生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。

結(jié)束語

總而言之，施工企業(yè)的分包管理在企業(yè)管理中起到至關(guān)重要的作用，首先要改變施工企業(yè)自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業(yè)分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監(jiān)管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業(yè)減少經(jīng)濟損失，提高施工企業(yè)的管理水平，擴大施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1] 陳光, 陳霞, 李賁, 周玉剛. 施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及相關(guān)對策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 許衛(wèi)蘭. 對當(dāng)前施工企業(yè)工程造價管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)

工程分包管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，建筑業(yè)深化改革、社會分工細(xì)化和勞動生產(chǎn)率日益提高，建筑行業(yè)生產(chǎn)模式逐漸形成總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包生產(chǎn)模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業(yè)如何把分包商的資源和優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成自己的發(fā)展基礎(chǔ)，充實技術(shù)力量、緩解資金壓力和合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營管理核心競爭力，確?？偝邪髽I(yè)的經(jīng)濟利益和市場地位，已經(jīng)成為總承包商企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問題

很多總承包企業(yè)對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關(guān)系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業(yè)存在“以包代管”的錯誤觀念或監(jiān)管不到位，導(dǎo)致了分包工程層層轉(zhuǎn)包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責(zé)任體，濫用合同權(quán)利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責(zé)任和管理風(fēng)險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關(guān)系，不服從總承包商現(xiàn)場管理，只顧自己利益，擾亂現(xiàn)場施工秩序。以上這些問題將最終導(dǎo)致了施工現(xiàn)場管理混亂，工程質(zhì)量沒有保證、存在安全隱患、工期目標(biāo)不能實現(xiàn)、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應(yīng)從企業(yè)層面建立健全對工程分包管理的相關(guān)制度，譬如制定分包工程內(nèi)部招標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)管理制度；建立分包商的資格、信譽、業(yè)績、財務(wù)能力、技術(shù)力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風(fēng)險評估；結(jié)合本企業(yè)實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部的分包商考核辦法和誠信系統(tǒng)。總承包商與分包商之間合作應(yīng)為合作伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)建立一種長期合作、權(quán)責(zé)分明、優(yōu)勢互補、共創(chuàng)共贏的機制。總承包企業(yè)的分包管理制度具有透明化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化也是贏取分包商合作的誠信表現(xiàn)?？偝邪髽I(yè)建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化和利益最大化。

四、施工過程分包管理

施工過程的分包管理是總承包商實現(xiàn)分包目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響總承包企業(yè)的根本利益和企業(yè)聲譽，總承包商應(yīng)該全程、全方位進行監(jiān)督管理。具體應(yīng)從以下幾個方面進行開展工作。

1、分包隊伍確定

總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規(guī)定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標(biāo)以后，總承包商應(yīng)策劃項目經(jīng)營管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應(yīng)認(rèn)真查驗分包商的資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、技術(shù)裝備力量、人力資源、財務(wù)狀況、工程業(yè)績等信息，按照施工合同規(guī)定要求向監(jiān)理和工程業(yè)主提交分包工程范圍及分包商相關(guān)資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續(xù)性、多樣性和動態(tài)性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內(nèi)容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應(yīng)與相關(guān)部門進行合同交底和學(xué)習(xí)，制訂分包工程管理工作細(xì)則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責(zé)，將分包合同權(quán)利義務(wù)落實到個人負(fù)責(zé)。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權(quán)利和積極履行分包合同義務(wù)，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風(fēng)險，增加工程分包成本。

分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當(dāng)“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導(dǎo)致了分包目標(biāo)偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應(yīng)樹立大局觀念，清醒認(rèn)識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業(yè)主的質(zhì)量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現(xiàn)，對待分包商要像對待自己內(nèi)部作業(yè)隊一樣，既要嚴(yán)格管理，也要關(guān)心保護，彼此互為依存，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應(yīng)負(fù)責(zé)為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業(yè)人員，人員資格能夠滿足工程業(yè)主和總承包商要求并能適應(yīng)本分包工程工作。分包商代表和技術(shù)負(fù)責(zé)人離開施工現(xiàn)場必須向總承包商代表請假并獲得批準(zhǔn)才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數(shù)量、名單和工種情況，分包商應(yīng)確?，F(xiàn)場施工人員相對固定和隊伍穩(wěn)定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規(guī)和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監(jiān)督。分包商應(yīng)對其進場施工人員的行為負(fù)責(zé)，并確保總承包商不因分包商人員的不當(dāng)行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協(xié)調(diào)工作

在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計及政府相關(guān)部門外部溝通與協(xié)調(diào)，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標(biāo)的多元性，相互之間關(guān)系錯綜復(fù)雜，難免會出現(xiàn)制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應(yīng)當(dāng)站出來主持大局，理順各個方關(guān)系使之趨于協(xié)調(diào)一致?？偝邪虘?yīng)做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協(xié)調(diào)機制，之間實現(xiàn)信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負(fù)責(zé)的工程范圍要明確，責(zé)任清晰，可按照專業(yè)或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學(xué)統(tǒng)籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標(biāo)前提下，盡量減少交叉作業(yè)，避開各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應(yīng)從項目施工大局全局出發(fā)，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當(dāng)化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。

項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協(xié)調(diào)，歸結(jié)為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協(xié)調(diào)能力的考量，體現(xiàn)了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。

6、質(zhì)量管理

總承包商作為工程質(zhì)量的責(zé)任主體直接向工程業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商應(yīng)按照分包合同的約定對其分包工程質(zhì)量向總承包商負(fù)責(zé)，總承包商和分包商對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任?？梢姺职こ藤|(zhì)量是總承包商和分包商的共同責(zé)任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質(zhì)量管理人員要深入施工工作面對分包商作業(yè)人員進行每道工序技術(shù)和工藝交底，對關(guān)鍵和重要工序要全程的跟蹤監(jiān)督檢查，對施工中存在的質(zhì)量問題以及工序或工藝的不當(dāng)控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質(zhì)量要求。指導(dǎo)督促分包商做好分包工程的質(zhì)量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴(yán)格執(zhí)行施工合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)程外，還應(yīng)遵守總承包商的質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度及質(zhì)量管理體系等制度。分包商應(yīng)配置質(zhì)量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質(zhì)檢工程師的監(jiān)督和管理。

7、安全管理

總承包商對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)全面負(fù)責(zé)和管理，堅持“安全第一、預(yù)防為主、防管結(jié)合”的安全管理方針，分包商應(yīng)服從總承包商的安全生產(chǎn)管理，分包商不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包商承擔(dān)責(zé)任?？偝邪虒Ψ职痰陌踩a(chǎn)管理可以簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議明確約定各自的安全生產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)，但是總承包商不能將法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由其承擔(dān)的安全責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商。

總承包商必須在施工現(xiàn)場成立安全生產(chǎn)管理專門機構(gòu)，全面負(fù)責(zé)項目安全生產(chǎn)管理工作，督促分包商設(shè)立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，按規(guī)定配置安全生產(chǎn)管理人員，對分包商施工安全生產(chǎn)進行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督?？偝邪虘?yīng)對所有進場分包商施工人員進行崗前安全生產(chǎn)教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性?？偝邪虘?yīng)為分包工程的從事危險作業(yè)人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設(shè)工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效?？偝邪虘?yīng)當(dāng)將安全費用按比例支付費分包商，監(jiān)督其專用于安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需，應(yīng)當(dāng)用于施工安全防護用具及設(shè)施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。

分包商應(yīng)在現(xiàn)場成立相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定配置安全施工生產(chǎn)管理人員，接受總承包商的監(jiān)督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產(chǎn)安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，對施工作業(yè)班組、作業(yè)人員的安全技術(shù)交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應(yīng)為其現(xiàn)場施工人員按照國家有關(guān)規(guī)定購買工傷保險。

8、進度控制。

進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應(yīng)具有科學(xué)性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業(yè)主合同工期目標(biāo)的履約承諾。

總承包商應(yīng)根據(jù)合同工期總體要求，負(fù)責(zé)整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應(yīng)的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調(diào)整、修訂和反饋等。

分包商要根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總進度計劃，對分包工程的進度進行細(xì)化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設(shè)備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經(jīng)總承包商審批后方可執(zhí)行，執(zhí)行過程中，分包商必須接受總承包商統(tǒng)一安排、指揮和協(xié)調(diào)，確保分包工程滿足總體工期目標(biāo)要求。

9、計量和支付

總承包商對分包工程結(jié)算管理應(yīng)采用“量價分開”原則進行辦理，即現(xiàn)場施工部門負(fù)責(zé)工程量計算和審核，合約部門負(fù)責(zé)價格審核和結(jié)算書審核。

結(jié)算工程量一般以實體工程量為準(zhǔn)，由總承包商現(xiàn)場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認(rèn)，結(jié)算工程量應(yīng)該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規(guī)定的工程量和損耗，以及質(zhì)量不合格的工程量均不予計量和支付?？偝邪毯霞s部門負(fù)責(zé)審核分包商遞交的結(jié)算申請書。

分包工程結(jié)算周期一般與施工合同的結(jié)算周期同步，每期分包工程進度款應(yīng)扣除質(zhì)保金、預(yù)付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應(yīng)扣款后，待工程業(yè)主對分包工程已經(jīng)支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應(yīng)專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應(yīng)隨時接受總承包商資金管理部門的監(jiān)督和檢查，對于不規(guī)范使用工程款的行為，分包商應(yīng)及時整改。對于分包商的主要材料和設(shè)備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結(jié)算款中代扣，直接向主要材料和設(shè)備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據(jù)分包商的資質(zhì)、人員素質(zhì)、技術(shù)裝備、資金財務(wù)狀況、工期，質(zhì)量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業(yè)績等指標(biāo)，按照分包商的資質(zhì)建立合格分包商名錄?？偝邪髽I(yè)對進入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態(tài)管理，由項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)收集分包商的相關(guān)數(shù)據(jù)，作為考核分包的原始數(shù)據(jù)和資料，公司工程管理部門對數(shù)據(jù)進行整理匯總，每年組織有關(guān)部門對分包商進行復(fù)核，對于復(fù)核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除。總承包企業(yè)每年可對對優(yōu)秀的分包商進行表彰和鼓勵。

工程分包管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán)；建筑施工；動態(tài)；控制

中圖分類號：TU7文獻標(biāo)識碼： A

引言 全面質(zhì)量管理是現(xiàn)代質(zhì)量管理的有效方法，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，它和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是一致的，企業(yè)如果能夠按一定的原則、程序和方法，對生產(chǎn)和施工過程中影響工程質(zhì)量的各種因素，如：人力、機具、原材料、施工方法、檢測手段和環(huán)境等因素進行計劃、組織、指揮和控制，實行全面質(zhì)量管理，在提高企業(yè)效益、保證建筑工程質(zhì)量等方面將取得意想不到的效果。PDCA 循環(huán)是全面質(zhì)量管理的工作方法之一，它反映了質(zhì)量管理活動應(yīng)遵循的科學(xué)程序，按照計劃、實施、檢查和處理四個階段進行螺旋上升的循環(huán)，每循環(huán)一次，解決一批問題，質(zhì)量水平就會上升到一個新的高度，從而下一次循環(huán)就有了更新的內(nèi)容和目標(biāo)。本文將運用 PDCA 循環(huán)對實際工程中的地基分部工程進行全面質(zhì)量管理和控制，以達到或超過預(yù)定的質(zhì)量要求。

一、工程特點

某公建工程為省重點工程.工程總建筑面積63000Ilf.其中客運中心房建面積301.30lIf.總長183m，總進深144—165m，總高度24m，客運大樓樓層結(jié)構(gòu)因柱網(wǎng)較大。采用框剪墻結(jié)構(gòu).鋼結(jié)構(gòu)及金屬屋面，墻面采用幕墻體系。本工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)分包單位多，有玻璃幕墻，鋼結(jié)構(gòu)，金屬屋面，弱電，建筑智能，電梯，消防等。分包單位管理能力高低不一，又與業(yè)主訂合同。納入總包管理。管理有一定的難度。

二、動態(tài)管理本工程的質(zhì)量保證金較高。一旦質(zhì)量達不到合同要求.施工總承包單位損失慘重，因此，現(xiàn)狀分析對分包單位的管理是個很重要的問題。通過對分包單位深入的調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)各分包單位普通存在以下問題：1施工管理不到位：2管理人員自身素質(zhì)參差不齊：3專業(yè)分包單位公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，質(zhì)呈責(zé)任意識不強;4作業(yè)人員素質(zhì)太差。對目前的現(xiàn)狀，我們分析得出以下結(jié)論。專業(yè)分包單位管理力量單薄，人員較少，而且缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)知識不夠，各種質(zhì)量責(zé)任制度不健全。內(nèi)部各部門缺乏相互協(xié)調(diào)，建筑材料不能及時到位，專業(yè)單位的特殊性，重制作輕安裝?？偘鼘Ψ职鼪]有納入正常管理。為保證質(zhì)量保證體系的運行。以質(zhì)量計劃為目標(biāo)，過程管理為中心。按照PDCA循環(huán)原理對項目進行動態(tài)管理。

1、制定對策(Phn)在這一階段我們明確目標(biāo)并指定實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。在施工質(zhì)量計劃階段.現(xiàn)場施工管理組織應(yīng)根據(jù)其任務(wù)目標(biāo)和責(zé)任范圍.建立施工質(zhì)量控制的管理制度.對質(zhì)量工作程序、技術(shù)方法、業(yè)務(wù)流程、資源配置、檢驗試驗要求、質(zhì)量記錄方式、不合格處理、管理措施等內(nèi)容做出具體規(guī)定并形成相關(guān)文件。加強對分包單位的管理，要求分包方按投標(biāo)要求。主要人員到崗，對不能很好勝任工作的人員要求分包單位更換。對主要人員進行考勤。要求分包單位主要領(lǐng)導(dǎo)針對本工程專門召開各部門的協(xié)調(diào)會議。理順各部門關(guān)系，分包單位進場盡快簽訂總分包協(xié)議。分包單位的工程款和預(yù)付款必須經(jīng)過總包同意后.業(yè)主才能支付。加強總包方對分包方的控制。

2、組織實施 這一階段包括兩個環(huán)節(jié).即計劃行動方案的交底和按計劃規(guī)定的方法與要求展開施工作業(yè)技術(shù)活動。實施一：按照投標(biāo)文件的要求對各分包單位人員進行考查。考查其素質(zhì)、數(shù)量是否與投標(biāo)文件一致。如需更換，必須經(jīng)總包、監(jiān)理、業(yè)主同意。對主要管理人員進行考勤。因故離開現(xiàn)場必須請假?，F(xiàn)場管理崗位的設(shè)置必須滿足施工生產(chǎn)和總包的要求。實施二：為了督促分包單位能協(xié)調(diào)好內(nèi)部各部門的關(guān)系，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位三家聯(lián)合發(fā)文給內(nèi)部各部門關(guān)系未理順的分包單位。要求分包單位做好內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)工作。實施三：把分包單位的管理融人到總包管理中，簽訂總分包協(xié)議。加強對分包的控制和管理，建立一整套對分包單俠的管理制度，如定期考核制度、對分包方施工過程質(zhì)量進行監(jiān)督與管理的制度、獎罰制度等。任何一項施工開始時都必須具有經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案、進度計劃。材料的使用必須與監(jiān)理一起進行檢驗，合格后方可使用。各種資料的報驗，必須先經(jīng)總包單位有關(guān)人員審核后才能報監(jiān)理，把好資料關(guān)。對進場的分包單位人員進行質(zhì)量教育，提高其創(chuàng)優(yōu)意識?？偘蕉酱俜职讲扇〈胧┘哟笈嘤?xùn)投入，必要時直接介入專項管理。實施四：督促分包單位建立切實可行的各項質(zhì)量管理制度.如圖紙會審和技術(shù)交底制度、現(xiàn)場質(zhì)量管理制度、質(zhì)量責(zé)任制、施工樣板制、方案資料管理制度、質(zhì)量教育制度等.建立安全生產(chǎn)、文明施工制度，建立組織管理網(wǎng)絡(luò)體系，做好各種臺帳。定期組織管理人員、作業(yè)隊進和地業(yè)務(wù)技能培訓(xùn).結(jié)全本工程的特點，提高項目管理人員及作業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平。把培訓(xùn)工作作為考核的一項內(nèi)容。指導(dǎo)和幫助分包單位建立以分包方領(lǐng)導(dǎo)為第一質(zhì)量責(zé)任人的分包質(zhì)量保證體系。并通過嚴(yán)格控制具體的管理，明確的分工，密切的協(xié)調(diào)和配合，與總包的質(zhì)量管理體系形成一個自上而下.貫穿整個施工過程的一套嚴(yán)密的組織管理體系，并保證體系的有效運行。

三、效果檢查：(check)

主要是對計劃實施過程進行各種檢查，包括作業(yè)者的自檢.互檢和專職管理者專檢。經(jīng)過PDCA循環(huán)后。各分包單位的管理水平有很大提高。主要表現(xiàn)在以下方面：l、各分包單位管理人員基本按投標(biāo)要求到場，提高了管理人員的素質(zhì)。2、各分包單位內(nèi)部設(shè)計、制作、現(xiàn)場安裝銜接緊密。能夠跟上工程進度需要。3、各分部、分項工程質(zhì)量能夠滿足目標(biāo)要求。4、材料進場能及時檢驗。提供完整資料并及時請總包、監(jiān)理檢驗。5、分包單位能主動配合總包單位做好管理工作。

四、鞏固措施：(action)

l、嚴(yán)格執(zhí)行總分包協(xié)議.進一步完善分包單位的各項制度并落實到實處。2、重視服務(wù)。及時為分包單位解決施工過程出現(xiàn)的生產(chǎn)同題，注重對分包單位在資金、材料供應(yīng)等需求方面的服務(wù)質(zhì)量.并在治安管理、資料整理等主面及時給予指導(dǎo)和幫助。3、管理與服務(wù)并重。在實施管理的每一個環(huán)節(jié)都將相應(yīng)的服務(wù)跟上。及時辦理和完善施工過程中出現(xiàn)的各種變更。為分包單位在結(jié)算過程中獲得應(yīng)得的利益提供了依據(jù)。4、榮辱與共。堅持雙方利益一致、一榮俱榮，一損俱損的思想，拉近與分包單位的關(guān)系。并通過采取內(nèi)部考評和獎勵等手段。充分調(diào)動所有參戰(zhàn)分包單位的積極性。5、認(rèn)真落實事先、事中、事后各階段管理措施。做好各階段的質(zhì)量驗收工作。

工程分包管理制度范文第4篇

公司組織開展的“項目管理提升”活動第一階段現(xiàn)已經(jīng)結(jié)束，在此期間，柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部認(rèn)真貫徹落實公司“項目管理提升”活動精神，圍繞本次管理提升活動的目標(biāo)“強基固本、標(biāo)本兼治、降本增效、提質(zhì)創(chuàng)譽”，制訂了“管理提升活動”實施方案，積極動員項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工，并分為動員啟動學(xué)習(xí)提高和自我診斷找準(zhǔn)問題兩個活動環(huán)節(jié)，開展、落實各項工作。在活動開展以來，對健全項目部的管理制度、提升管控能力等各個方面都起到了積極推動作用，現(xiàn)對柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部實施“項目管理提升”活動中取得的成效和工作難點匯報如下。

一、啟動學(xué)習(xí)提高環(huán)節(jié)的開展及成效：

針對此次“項目管理提升”活動，柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部成立了活動領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組專門負(fù)責(zé)對“項目管理提升”活動工作進行組織、領(lǐng)導(dǎo)和檢查指導(dǎo)。按活動計劃在5月31日前，項目部在每周二、四、六組織召開項目管理活動經(jīng)驗交流會，讓所有員工都參與到本次活動上來，通過交流學(xué)習(xí)，讓全體員工從思想上、行動上保持統(tǒng)一的認(rèn)識。

通過對“項目管理提升”活動目標(biāo)、活動內(nèi)容的學(xué)習(xí)和管理經(jīng)驗的交流，項目部深刻的認(rèn)識到本次活動的重要性、科學(xué)性和指導(dǎo)性，在項目施工期間，項目部應(yīng)該及時健全項目的管理制度，以成文的規(guī)章制度來規(guī)范日常工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，促使各項工作能夠按期、按時、高效、統(tǒng)一的完成，為項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。

活動至5 月底，項目部已完成對前期各項管理辦法及制度的更新、補充及修訂的各項工作。針對柬埔寨貢布港項目，成立了適應(yīng)本工程管理的項目管理機構(gòu)，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子明確了各自的分工，各職能管理部門對前期制定的人力資源管理辦法、質(zhì)量管理辦法、技術(shù)管理辦法、安全管理辦法、財務(wù)管理辦法等，按本次活動要求進行評審、修改、補充，并嚴(yán)格執(zhí)行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。

通過各部門組織員工對管理辦法的學(xué)習(xí)，使得各個崗位人員的業(yè)務(wù)能力和管理水平得到明顯提升。

二、自我診斷找準(zhǔn)問題環(huán)節(jié)：

對項目部制定的各項管理辦法在具體執(zhí)行過程中，存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)常檢查指導(dǎo)，逐項落實整改，本項目具體難點及整改情況如下：

1、項目經(jīng)營和合同履約：

項目部要求提高項目合同管理、結(jié)算管理和索賠管理水平，增強合同風(fēng)險意識，及時辦理工程款進度結(jié)算、認(rèn)真做好工程變更的取證、索賠和結(jié)算工作；對已干未結(jié)項目逐項進行全面清理，認(rèn)真分析原因，安排專人負(fù)責(zé)；應(yīng)收款防欠、清欠和催收工作，做好應(yīng)收款和債權(quán)的源頭控制，分季度制定可執(zhí)行、可操作的清收清欠計劃。

2、工程分包管理：項目部要求對照檢查和發(fā)現(xiàn)本單位分包管理的薄弱環(huán)節(jié)，重點是對簽約分包商入庫率、分包指導(dǎo)價編制、市場競爭方式選擇分包商、重視農(nóng)民工工資發(fā)放和分包合同履約管理、分包過程控制和評價考核、工程款的結(jié)算和支付。

管理現(xiàn)狀：項目部嚴(yán)格按業(yè)主給定的分包單價進行分包，分包商選用時優(yōu)先考慮使用集團公司分包商庫里面的隊伍。項目部制定了分包隊對農(nóng)民工工資發(fā)放管理和監(jiān)督的管理辦法，要求每月按期發(fā)放，并全程跟蹤落實，對工資單進行留底備案，嚴(yán)格按規(guī)定程序辦理結(jié)算手續(xù)和付款程序。

三、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，夯實管理提升活動基礎(chǔ)：

根據(jù)海外分公司下發(fā)的《“項目管理提升”活動工作方案》，成立了以項目部領(lǐng)導(dǎo)班子為組長，部門負(fù)責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，執(zhí)行小組下設(shè)了管理提升辦公室，全員參與，貫徹落實活動目標(biāo)和內(nèi)容，制定切實可行的實施方案。

緊緊圍繞“項目管理提升”活動的指導(dǎo)思想和活動目標(biāo)，結(jié)合經(jīng)營部實際情況，進一步完善部門各項管理制度及辦法，全面建立健全、補充完善了部門規(guī)章制度管理體系并嚴(yán)格執(zhí)行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。全面調(diào)動員工的積極性和工作熱情，落實職責(zé)、分清責(zé)任，進一步明確了工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標(biāo)準(zhǔn)，使每項工作都有章可循、有據(jù)可依。努力實現(xiàn)“規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)流程科學(xué)化，管理服務(wù)精細(xì)化”，提高項目部管理水平。推動項目部工作再上新臺階。

四、扎實開展各項工作，健全管理制度

自活動開展以來，項目部全體人員嚴(yán)格堅持“以合同條件為基礎(chǔ)、以施工組織優(yōu)化為重點、以實現(xiàn)合同良好履約和取得最佳經(jīng)濟效益為最終目標(biāo)”的原則，制定了切實可行的總體生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、施工組織方案、提高整體項目管控水平，為創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益奠定了基礎(chǔ)。

在降低經(jīng)營風(fēng)險方面：一是提高項目合同管理、結(jié)算管理和索賠管理水平，增強合同風(fēng)險意識，及時辦理工程款進度結(jié)算、認(rèn)真做好工程變更的取證、索賠和結(jié)算工作。二是對正在施工的工程項目，加強工程量統(tǒng)計工作，安排專人負(fù)責(zé)，防止對上工程量漏報、對下超結(jié)的現(xiàn)象，有效降低經(jīng)營管理風(fēng)險。

在提高責(zé)任意識方面：一方面檢查和發(fā)現(xiàn)項目部在分包管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對新引進的分包隊伍，嚴(yán)格審查施工資質(zhì)，以保證進場后能夠按項目部施工進度要求完成所承擔(dān)的施工任務(wù)，有效降低施工管理過程中的風(fēng)險。

在提高降本增效能力方面：一是根據(jù)項目施工現(xiàn)狀，提前制定完善的管理制度、嚴(yán)格落實項目成本分析，對虧損項目認(rèn)真分析，查找虧損原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目標(biāo)成本計劃，控制成本。三是提高資源利用效率。四是建立經(jīng)營成果與員工收入掛鉤，切實增強職工的成本意識。

五、加強隊伍建設(shè)，努力提高管理水平

加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在注重學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)效果和培養(yǎng)學(xué)習(xí)典型上下功夫，在部門內(nèi)部積極向各科室員工宣傳“管理提升活動”的相應(yīng)內(nèi)容及要求，讓全體員工從思想上、行動上保持統(tǒng)一的認(rèn)識。

六、存在問題及下一步工作打算

工程分包管理制度范文第5篇

【關(guān)鍵詞】施工總承包 工程管理

工程總承包和工程管理是國際上通行的項目建設(shè)實施方式，是發(fā)達國家多年實踐經(jīng)驗總結(jié)，它的核心是以發(fā)達的社會分工為基礎(chǔ)，以市場機制為依托，以嚴(yán)密的管理和高新技術(shù)整合為契機，形成新的生產(chǎn)能力?？偝邪芾砟芰Φ母叩蛯⒅苯記Q定一個工程項目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業(yè)必須面臨、亟待解決的問題，就此問題對施工總承包管理作一淺析。

一、必須嚴(yán)格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

設(shè)立專門的合同管理小組，負(fù)責(zé)合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少都堅持評審在前簽訂在后。同時認(rèn)真研究總承包施工合同內(nèi)容，領(lǐng)會總承包合同精神，再與承包單位擬定相應(yīng)條款的分包合同，并組織各職能部門對擬定分包合同進行評審。明確合同管理的工作流程。對合同履約進行動態(tài)管理，及時補充完善分包合同中出現(xiàn)的缺陷，使合同履行責(zé)任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。

（一）合同交底制度。

合同簽訂以后，合同管理人員必須對項目管理人員進行合同交底，組織大家學(xué)習(xí)合同，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責(zé)任和工程范圍。

（二）責(zé)任分解制度。

合同管理人員負(fù)責(zé)將各種合同事件的責(zé)任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責(zé)任等有詳細(xì)的了解。通過層層合同責(zé)任分解，層層合同責(zé)任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實施合同。

（三）進度款的審查批準(zhǔn)制度。

目前工程進度款的申報通常都是由成本核算部門或預(yù)算部門提出的，成本核算人員往往對現(xiàn)場及合同情況不很熟悉，不能將費用索賠的全部項目及時納入當(dāng)月付款要求中。而能否及時要求索賠，是索賠成功的關(guān)鍵要素之一。因此建議建立工程進度款的審查批準(zhǔn)制度，由合同管理員從合同的角度對進度款進行審查。

（四）重視合同文本分析。

1.合法性分析。當(dāng)事人（發(fā)包人、承包人和分包人）是否具備相應(yīng)資格；工程項目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂和實踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準(zhǔn)文件；招標(biāo)投標(biāo)過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設(shè)工程合同的復(fù)雜性，合同簽訂前必須經(jīng)法律顧問審查后才能簽字蓋章。

2.完備性分析。構(gòu)成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定有沒有遺漏；合同用詞是否準(zhǔn)確，有無模棱兩可或含義不清之處，對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性。因此，應(yīng)盡量采用或參考標(biāo)準(zhǔn)施工合同示范文本簽定合同。

二、完善施工總承包組織結(jié)構(gòu)

就現(xiàn)況而言，施工企業(yè)乃至企業(yè)集團，總體上還處在相對落后的發(fā)展水平上，企業(yè)間還處于低水平重復(fù)競爭的狀態(tài)。但是企業(yè)間在資源配置和技術(shù)水平上差別不大，轉(zhuǎn)型能力很差，即便是少數(shù)的具有施工總承包能力的企業(yè)集團，也不具備對接市場需求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)集團實際上是通過行政紐帶聯(lián)結(jié)的、大量的、目標(biāo)市場差別微小的中小企業(yè)的堆砌，這種堆砌的結(jié)果并沒有從本質(zhì)上提升企業(yè)的綜合實力及應(yīng)對市場的競爭能力。這種組織形式不能使企業(yè)之間優(yōu)勢互補，缺乏真正的核心競爭力。所以要真正成為施工總承包企業(yè)，就必須對組織徹底進行變革。

面對今天的嚴(yán)酷競爭及市場發(fā)展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場對接的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。我們應(yīng)當(dāng)從工程投標(biāo)、技術(shù)支持能力、全面的工程管理、人才戰(zhàn)略的實施、融資能力的提升等著眼，采用事業(yè)部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)及相關(guān)的職能部室進行有機整合，形成功能齊全、強勁有力的企業(yè)層與項目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對接市場的運行機制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結(jié)構(gòu)，是完善總承包管理機制的首要任務(wù)。時不我待，高層經(jīng)營決策者應(yīng)從戰(zhàn)略的高度來盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競爭力。

三、建立完整的項目管理體系

搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起完整的項目管理體系。嚴(yán)格按《招標(biāo)投標(biāo)法》組織投標(biāo)與施工。項目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標(biāo)志。項目管理應(yīng)當(dāng)是以高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為宗旨。以項目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理職能。

對于施工企業(yè)而言，實施項目管理已不是一個新的話題，然而要真正地抓好項目管理，卻仍然是一個重要課題。與發(fā)達國家項目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起一套完整的項目管理體系。對項目建設(shè)實施系統(tǒng)的管理，確保項目管理得到健康的發(fā)展與實施。作為項目管理體系，其基本的做法應(yīng)當(dāng)是：對項目組織、項目經(jīng)理、項目投標(biāo)、項目目標(biāo)控制、項目技術(shù)設(shè)備管理、項目驗收及評估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項目合同為依據(jù)，以產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量等量化指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核機制。