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工程項目績效考核管理辦法范文第1篇

第二條本辦法所稱農(nóng)業(yè)良種工程績效考評(以下簡稱“績效考核”)，是指通過規(guī)范的考評方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對農(nóng)業(yè)良種工程項目實施過程及其研究成果進行的綜合性考評與評價。

第三條績效考評堅持客觀公正、科學(xué)規(guī)范、注重實績、自評與專家考評相結(jié)合的原則。

第四條績效考評對象為承擔(dān)良種工程重大課題和重點課題的課題組。

第五條績效考評每年進行一次。

第一章績效考評內(nèi)容、方法與標(biāo)準(zhǔn)

第六條績效考評的內(nèi)容

（一）科研業(yè)績情況；

（二）課題組組織管理情況；

（三）財政資金使用管理情況。

第七條績效考評實行目標(biāo)與過程相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合的方法。

第八條科研業(yè)績考評，采用目標(biāo)任務(wù)與定量打分相結(jié)合的辦法，即在對照課題任務(wù)合同書考察年度任務(wù)目標(biāo)完成情況的同時，從種質(zhì)創(chuàng)新、新品種培育、理論研究與技術(shù)創(chuàng)新、成果推廣應(yīng)用等方面對課題組研究業(yè)績和研究水平進行量化計分。沒有完成年度進度目標(biāo)或課題結(jié)束后沒有完成總體研究目標(biāo)的課題組，績效考評結(jié)果直接確定為不合格。

種質(zhì)創(chuàng)新考評，包括自主創(chuàng)新優(yōu)異種質(zhì)和引進再創(chuàng)新的優(yōu)異種質(zhì)，以權(quán)威部門品種審定、論文引用、專家鑒定或作為育種材料培育出優(yōu)良品種為評價標(biāo)準(zhǔn)。

新品種培育考評，包括育成的動植物新品種、雜交組合、配套系或改良的世代，以、專家驗收或鑒定結(jié)果等為評價標(biāo)準(zhǔn)。

理論研究與技術(shù)創(chuàng)新考評，包括與課題內(nèi)容密切相關(guān)，以課題組主要成員為首位完成人（或論文通訊作者），以種質(zhì)創(chuàng)新、育種技術(shù)、優(yōu)良品種或配套栽培（養(yǎng)殖）技術(shù)為核心的論文、專著、專利以及成果獎勵等。所有論文、專著必須明確注明由山東省農(nóng)業(yè)良種工程項目資助。

成果推廣應(yīng)用考評，主要考核育成品種的水平，按照可信的推廣面積（數(shù)量）計分。以省級主管部門提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)或能夠提供可信證明的品種推廣效益為準(zhǔn)。

第九條課題組組織管理情況考評：采用專家定性打分和內(nèi)部自評相結(jié)合的辦法?？荚u內(nèi)容包括：課題主持人的業(yè)務(wù)水平和組織協(xié)調(diào)能力、課題組成員之間團結(jié)協(xié)作情況、實施方案的執(zhí)行情況、內(nèi)部組織管理制度的制定與落實等。

第十條財政資金使用管理情況考評，采用專家（中介）定性打分的辦法?？荚u內(nèi)容包括資金撥付和具體使用管理情況等。資金使用考評不合格的課題組，績效考評結(jié)果直接為不合格。

第十一條根據(jù)各部分考評結(jié)果，課題組績效考評得分=科研業(yè)績×50%＋組織管理×25%＋資金使用×25%。

第二章績效考評的組織與管理

第十二條省科技廳、省財政廳是績效考評工作主管單位，負(fù)責(zé)制定績效考核規(guī)章制度，指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查績效考核工作。山東省農(nóng)業(yè)良種產(chǎn)業(yè)化開發(fā)項目管理辦公室（以下簡稱“管理辦公室”）負(fù)責(zé)具體組織實施。

第十三條設(shè)立良種工程專家咨詢委員會（以下簡稱“專家委員會“），在管理辦公室指導(dǎo)下開展具體考評工作。專家委員會由在農(nóng)業(yè)育種或科研管理領(lǐng)域具有較高學(xué)術(shù)地位的省內(nèi)外知名農(nóng)業(yè)專家和管理專家組成。正在承擔(dān)良種工程項目的專家不再擔(dān)任專家委員會成員。專家委員會成員每年可視需要進行調(diào)整。

第十四條專家委員會的職責(zé)

（一）對良種工程重大課題組進行考評，提出考評意見；

（二）監(jiān)督良種工程重大課題的實施；

（三）對良種工程發(fā)展提供戰(zhàn)略咨詢；

（四）管理辦公室委托的其他任務(wù)。

第十五條重大課題績效考評由管理辦公室組織專家委員會、行業(yè)主管部門共同實施。重點課題績效考評由管理辦公室委托各市科技局、財政局組織實施。

第十六條重大課題績效考評流程

（一）考評準(zhǔn)備。管理辦公室按照年度考評計劃，下達考評通知（主要包括考評對象、目的、內(nèi)容、任務(wù)、依據(jù)、時間等)。專家委員會根據(jù)考評通知，擬定具體考評工作方案，報管理辦公室審核、備案。

（二）課題組自評。課題組按照規(guī)定的文本格式和要求編寫《課題工作報告》（附件1）、《課題自評表》（附件2），連同相關(guān)證明材料（含電子版），在考評通知下達十日內(nèi)經(jīng)行業(yè)主管部門審核后報管理辦公室。課題組和依托單位對所提供資料的真實性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

（三）現(xiàn)場和非現(xiàn)場考評

管理辦公室將自評材料按照技術(shù)領(lǐng)域通過網(wǎng)絡(luò)分發(fā)給專家委員會成員及相關(guān)專家，進行網(wǎng)上評審。

根據(jù)需要，管理辦公室組織專家委員會和行業(yè)主管部門對課題組進行質(zhì)詢、對課題執(zhí)行情況進行現(xiàn)場檢查，并聘請中介機構(gòu)，依照有關(guān)規(guī)定對良種工程資金使用情況進行審計。

（四）撰寫和提交績效考評報告。專家委員會綜合各方面的評議信息，對各課題組依據(jù)績效考評評分標(biāo)準(zhǔn)（附件3）打分，撰寫《課題績效考評報告》(附件4)，并于考評結(jié)束后十日內(nèi)報管理辦公室。績效考評報告應(yīng)依據(jù)充分，內(nèi)容完整，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，分析清晰，結(jié)論公正、合理。專家委員會對績效考評的真實性、科學(xué)性和公正性負(fù)責(zé)。

（五）結(jié)果公示。管理辦公室將各課題組《課題工作報告》、《課題自評表》、《課題績效考評報告》進行公示，公示期不少于十天。課題主持人對考評結(jié)論有異議的，應(yīng)在一周內(nèi)向管理辦公室提出書面意見。

第五章重點課題績效考評流程可參照重大課題績效考評流程，由各市科技局、財政局自行制定?？冃Э荚u結(jié)束后，各市科技局、財政局要將考評過程和考評結(jié)果報管理辦公室備案。管理辦公室將定期組織對重點課題績效考評情況進行抽查。

第四章績效考評結(jié)果的應(yīng)用

第十八條績效考評結(jié)果是良種工程動態(tài)管理的重要依據(jù)。省科技廳、省財政廳會同行業(yè)主管部門，根據(jù)績效考評結(jié)果對下年度良種工程計劃進行調(diào)整。

第十九條對重大課題績效考評成績列總課題數(shù)前30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中給予優(yōu)先立項或追加經(jīng)費等獎勵；對績效考評成績列后30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中采取調(diào)減、暫停經(jīng)費補助或調(diào)整不稱職課題組成員等措施，給予處罰。對績效考評不合格的課題組，省科技廳、省財政廳將撤換課題主持人及依托單位或終止課題執(zhí)行。

工程項目績效考核管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內(nèi)容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監(jiān)督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設(shè)的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關(guān)性、確定性和計劃復(fù)雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預(yù)見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設(shè)過程中，由于理論設(shè)計和建設(shè)實際存在諸多差異或認(rèn)識不足，在施工建設(shè)過程中會不斷提出優(yōu)化和改變設(shè)計等情況，物資需求也會隨著工程設(shè)計方案調(diào)整和方案優(yōu)化產(chǎn)生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預(yù)見性是指在項目建設(shè)中由于緊急情況或者調(diào)試停車情況的發(fā)生、或因物資損壞、丟失等原因發(fā)生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預(yù)見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設(shè)過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導(dǎo)致物資積壓，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。物資計劃的不可預(yù)見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統(tǒng)籌控制計劃安排，如期保質(zhì)保量順利投產(chǎn)運行的關(guān)鍵。尤其是在項目后期的生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數(shù)量及質(zhì)量并不大，但卻直接能影響到整個系統(tǒng)的投產(chǎn)運行，對這類物資的采購供應(yīng)工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預(yù)見性，最大限度的規(guī)范物資計劃管理，就成為項目建設(shè)物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統(tǒng)籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準(zhǔn)確的提出物資需求外，要從項目設(shè)計入手，最大限度的做好前期論證和設(shè)計工作，盡量減少方案調(diào)整和設(shè)計變更，提高物資計劃的準(zhǔn)確性。

另外，由于參加工程建設(shè)單位較多，施工區(qū)域較廣，空間和地域存在差異。經(jīng)常會出現(xiàn)先用料后補辦手續(xù)、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規(guī)范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結(jié)合實際，制定相應(yīng)配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設(shè)中物資計劃管理的規(guī)范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應(yīng)，難于保證大型項目工程施工建設(shè)的需要；大型工程項目建設(shè)往往涉及的部門和施工單位多，施工區(qū)域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業(yè)、采購人員力量的不同，就需要發(fā)揮各采購單位的專業(yè)優(yōu)勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設(shè)區(qū)域內(nèi)，建立歸口的物資管理部門，由區(qū)域內(nèi)各參建單位整合本企業(yè)物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協(xié)同采購物資供應(yīng)模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規(guī)劃順利建成投產(chǎn)，往往在建設(shè)初期就要按照國家批復(fù)的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統(tǒng)籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統(tǒng)籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統(tǒng)籌計劃的物資交貨節(jié)點展開。

工程項目統(tǒng)籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設(shè)任務(wù)，制定的對工程項目的總體建設(shè)方案、目標(biāo)、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規(guī)劃；項目統(tǒng)籌物資計劃是指：在總體工程項目統(tǒng)籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節(jié)點等內(nèi)容。

大型工程項目統(tǒng)籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網(wǎng)絡(luò)計劃、項目控制、生產(chǎn)準(zhǔn)備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監(jiān)察、施工網(wǎng)絡(luò)圖等內(nèi)容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設(shè)備、其它設(shè)備和關(guān)鍵材料等物資制定了詳細(xì)的訂貨要求和交貨時間節(jié)點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設(shè)工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負(fù)責(zé)，統(tǒng)一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結(jié)合實際制定更加合理的規(guī)章制度體系，提高執(zhí)行力，保證了項目建設(shè)物資計劃管理的規(guī)范和執(zhí)行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理主要特點為：①區(qū)域物資供應(yīng)歸口管理部門統(tǒng)一在中國石化總部的授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，更有利于貼近生產(chǎn)實際，掌握現(xiàn)場實際動態(tài)，服務(wù)前移，使石化總部相關(guān)規(guī)定的宣貫、執(zhí)行，保證工程建設(shè)中物資供應(yīng)管理的規(guī)范性。更高效的解決現(xiàn)場存在的各種問題，保證工程項目所需生產(chǎn)物資的及時供應(yīng)。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優(yōu)化資源，形成批量采購，有效規(guī)范了物資分散采購、重復(fù)采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設(shè)需求總量，提高工作效率。③實施統(tǒng)一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結(jié)合建設(shè)工區(qū)內(nèi)生產(chǎn)實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區(qū)設(shè)立了物資計劃統(tǒng)一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責(zé)，主要職責(zé)為：

工區(qū)物資歸口供應(yīng)管理部門主要職責(zé)：建立工區(qū)內(nèi)物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應(yīng)、過程控制、到貨物資的質(zhì)量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統(tǒng)一配送工作；物資計劃管理工作監(jiān)督考核等工作。

各參建設(shè)企業(yè)物資管理部門，主要按照石化總部和區(qū)域物資歸口管理部門的相關(guān)文件規(guī)定，建立內(nèi)部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業(yè)自采物資的采購供應(yīng)和內(nèi)部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區(qū)域集中采購、企業(yè)自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至工區(qū)物資歸口管理部門，經(jīng)綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應(yīng)管理部們直接實施采購供應(yīng)。

（2）區(qū)域集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至區(qū)域內(nèi)物資歸口管理部門，由區(qū)域物資歸口管理部門組織實施采購供應(yīng)。

（3）企業(yè)自行采購。對總部集中采購物資和區(qū)域集中采購的物資外的品種，由區(qū)域物資管理部門批復(fù)企業(yè)自行實施采購供應(yīng)的模式。

2.4 川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區(qū)內(nèi)各企業(yè)用料單位，結(jié)合按照設(shè)計方案和物資需求網(wǎng)絡(luò)計劃要求，結(jié)合工程任務(wù)、建設(shè)進度，編制物資需求計劃。

（2）工區(qū)參建企業(yè)物資供應(yīng)管理部門審核本企業(yè)物資需求計劃，經(jīng)與工程、技術(shù)、裝備等部門結(jié)合優(yōu)化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應(yīng)急搶險和專業(yè)儲備物資須經(jīng)確認(rèn)，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區(qū)域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區(qū)物資歸口管理部門對各參建企業(yè)提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區(qū)整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經(jīng)由計劃會審會審議，集中分交和批復(fù)后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區(qū)物資歸口管理部門根據(jù)審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執(zhí)行情況，進行跟蹤、并將計劃執(zhí)行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監(jiān)督

（1）設(shè)立了管理機構(gòu)。川氣東送工程設(shè)立物資供應(yīng)管理過程控制及監(jiān)督考核委員會，負(fù)責(zé)建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業(yè)物資計劃管理工作進行考核評價，對企業(yè)物資計劃績效考核工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。各企業(yè)分別設(shè)立物資計劃績效考核部門，負(fù)責(zé)將物資計劃應(yīng)管理績效考核指標(biāo)納入本企業(yè)績效考核體系，負(fù)責(zé)組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關(guān)管理規(guī)定。依據(jù)《中國石化物資供應(yīng)管理規(guī)定》、《中國石化物資供應(yīng)管理績效考核辦法》下發(fā)了《川氣東送工程物資供應(yīng)計劃管理暫行規(guī)定》、《川氣東送工程物資供應(yīng)管理績效考核實施細(xì)則》

（3）績效考核過程管理控制與監(jiān)督

績效考核內(nèi)容：需求計劃準(zhǔn)確率、及時率及物資積壓、對生產(chǎn)建設(shè)影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應(yīng)活動的執(zhí)行情況；工區(qū)各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監(jiān)督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關(guān)報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結(jié)果在工區(qū)公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設(shè)工程項目物資計劃管理是企業(yè)設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、裝備、物資供應(yīng)等多部門以及生產(chǎn)、建設(shè)單位協(xié)同工作的整體活動。關(guān)系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業(yè)整體績效，最大限度發(fā)揮物資計劃管理的作用，完成任務(wù)和管理目標(biāo)，需要緊緊圍繞構(gòu)建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規(guī)章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設(shè)工程物資供應(yīng)管理實施細(xì)則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應(yīng)管理責(zé)任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執(zhí)行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區(qū)域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統(tǒng)一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設(shè)企業(yè)，使企業(yè)能夠根據(jù)采購進展，合理安排或調(diào)整生產(chǎn)、建設(shè)計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區(qū)層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關(guān)情況，協(xié)調(diào)解決計劃執(zhí)行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發(fā)揮歸口管理職能。二是建立現(xiàn)場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)、技術(shù)等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節(jié)點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準(zhǔn)確性和及時性。三是建立健全物資計劃監(jiān)督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責(zé)任追究制度，強化計劃管理情況進行監(jiān)督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設(shè)過程中，物資保障始終是項目順利按時間節(jié)點建成投產(chǎn)的關(guān)鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業(yè)對項目建設(shè)的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優(yōu)勢

川氣東送工程實現(xiàn)了統(tǒng)一歸口管理、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一資源配置。集中統(tǒng)一的管理模式主要體現(xiàn)了以下幾個方面的管理優(yōu)勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內(nèi)部企業(yè)無序競爭。

在未實施區(qū)域集中采購前，各工程參建企業(yè)在資源獲取上各自為戰(zhàn)，不能有效共享資源。甚至出現(xiàn)了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態(tài)的現(xiàn)象，導(dǎo)致配置失衡，影響了工程整體建設(shè)進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發(fā)揮區(qū)域集中采購的優(yōu)勢，提前鎖定資源，根據(jù)施工進度實施統(tǒng)一分配和調(diào)度，合理分配資源量，既保證了生產(chǎn)急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉(zhuǎn)了各企業(yè)到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規(guī)模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協(xié)議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯(lián)絡(luò)線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規(guī)模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優(yōu)化采購渠道，促動供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

工程區(qū)域集中采購優(yōu)化了供應(yīng)商數(shù)量，擴大了單個供應(yīng)商的市場份額，提高了供應(yīng)商積極性，促進其努力改善產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，確保按期交貨。這些產(chǎn)品供應(yīng)商勻在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置服務(wù)點，配備專業(yè)技術(shù)人員，隨時解決設(shè)備安裝調(diào)試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區(qū)域集中管理，實現(xiàn)了需求及資源的統(tǒng)一控管分配，利于實施庫存資源的統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應(yīng)，還達到了調(diào)控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設(shè)物資計劃管理重點

3.2.1 專業(yè)的計劃管理人員到位。

在項目建設(shè)中，為了保證計劃的準(zhǔn)確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設(shè)初期，就要快速、系統(tǒng)掌握整個工程項目的建設(shè)統(tǒng)籌控制計劃安排和所需物資基礎(chǔ)設(shè)計料表；安排專業(yè)人員駐守一線與設(shè)計、工程、技術(shù)、生產(chǎn)等單位（部門）協(xié)同作戰(zhàn)，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數(shù)量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準(zhǔn)確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應(yīng)連鎖反應(yīng)造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統(tǒng)一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設(shè)過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設(shè)模塊設(shè)計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復(fù)雜性，容易造成各自為戰(zhàn)，物資計劃重復(fù)提報等現(xiàn)象的發(fā)生。這就需要對工區(qū)內(nèi)的需求計劃進行整合，實施統(tǒng)一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統(tǒng)一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設(shè)工程項目中，各參建企業(yè)所用的信息平臺不一致，甚至部分企業(yè)無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統(tǒng)計等出現(xiàn)不準(zhǔn)確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，建設(shè)工程項目時，建立整個工區(qū)各參建企業(yè)統(tǒng)一的ERP操作平臺，工區(qū)所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統(tǒng)計操作。這樣即加強了物資計劃的規(guī)范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準(zhǔn)確性。

工程項目績效考核管理辦法范文第3篇

[關(guān)鍵詞]軍事工程 綠色采購 綠色采購制度 可持續(xù)發(fā)展

一、軍事工程項目推行綠色采購的現(xiàn)狀與主要問題

1.法律體系不完備。雖然目前頒布的相關(guān)條例為我軍推行軍事工程項目綠色采購制度提供了一定的政策和法律基礎(chǔ),但在整體上還存在結(jié)構(gòu)性和功能性的欠缺,例如《中國人民環(huán)境保護條例》只是籠統(tǒng)地將規(guī)定軍事工程項目建設(shè)應(yīng)當(dāng)符合國家和軍隊有關(guān)環(huán)境保護的要求,而對如何在采購中保護環(huán)境、促進綠色采購,則沒有明確的法律規(guī)定和具體措施。而且缺乏對非綠色采購行為處理措施的規(guī)定,如果有關(guān)軍隊工程建設(shè)管理部門不愿意接受環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品,也沒有有效措施強制實施綠色采購。

2.缺乏統(tǒng)一的綠色產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)《軍隊物資采購管理規(guī)定》,軍隊物資采購實行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。獲得準(zhǔn)入資格的供應(yīng)商,納入軍隊物資供應(yīng)商庫管理,然而對供應(yīng)商是否提供綠色產(chǎn)品并沒有明確要求。綠色產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的確立是軍事工程項目綠色采購實施的基礎(chǔ),國家當(dāng)前與綠色產(chǎn)品相關(guān)的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)有多種,這些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)都具有國家承認(rèn)的法律效力和各自的特點,但由于隸屬于不同的主管部門其標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的門檻和要求不同,所以也很難達到標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一不但給軍事工程項目綠色采購帶來障礙,也無形中增加了綠色產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本。

3.綠色產(chǎn)品市場競爭力差。我軍現(xiàn)行的《軍隊工程建設(shè)項目施工招標(biāo)管理辦法》中對綠色產(chǎn)品沒有給予必要的價格支持?？萍己肯鄬^高的新型綠色產(chǎn)品初始購置成本一般均較高(售價較高),而且綠色新產(chǎn)品與現(xiàn)行使用的其他產(chǎn)品存在不兼容性,需要額外開支來磨合。綠色產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比其采購成本較高,而目前軍事工程項目采購的一般都是功能滿足要求、成本較低的產(chǎn)品。很少從項目全生命周期來考慮。因此,綠色產(chǎn)品市場競爭力差是阻礙軍事工程項目綠色采購有效實施的重要因素。

4.工程建設(shè)管理部門對軍事工程項目綠色采購的監(jiān)督有待進一步加強。目前,軍隊工程建設(shè)管理主管部門對軍事工程項目綠色采購情況還缺乏有效的監(jiān)督檢查,對相關(guān)的施工部隊也沒有統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)來進行科學(xué)的考核,對違反綠色采購要求的部門、借機擴大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的單位也缺乏處罰力度。

二、推進軍事工程項目綠色采購的對策建議

1.將綠色采購納入《軍隊工程采購管理規(guī)定》

通過立法強制推行或鼓勵綠色采購是國際上通行的做法。例如,美國《聯(lián)邦政府采購法》就對綠色采購做了詳細(xì)規(guī)定,鑒于此,我軍應(yīng)修改相關(guān)法律法規(guī)文件,將綠色采購納入《軍隊工程采購管理規(guī)定》,對實行綠色采購的主體、責(zé)任、綠色采購標(biāo)準(zhǔn)和綠色采購清單的制定和、綠色供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度等做出明確規(guī)定,為推進軍事工程項目綠色采購提供強有力的法律保障。

2.建立綠色采購標(biāo)準(zhǔn)制度

在實踐中,軍事工程項目綠色采購應(yīng)當(dāng)有具體的采購標(biāo)準(zhǔn),否則,采購根本無從下手。綠色采購標(biāo)準(zhǔn)制度注重的是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),給軍事工程項目采購者提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)而不是某種特定的產(chǎn)品。綠色標(biāo)準(zhǔn)制度要具有針對性、實用性和較強的可操作性,基于軍隊綠色采購的特殊性,在設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)時,需要根據(jù)節(jié)能和環(huán)保以及產(chǎn)品的使用特性,進行系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟分析和多方面的詳盡論證,要從項目的全生命周期考慮,既要考慮軍事效益,還要顧及生態(tài)效益,得出一個科學(xué)的綠色采購標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定和實施軍事工程項目綠色采購的導(dǎo)向機制

軍事工程項目實施綠色采購的關(guān)鍵在于軍事工程項目的可持續(xù)設(shè)計,從項目的全生命周期角度來考慮,項目的設(shè)計階段對總投資的影響達到了75%以上,而軍事工程項目的建設(shè)、運轉(zhuǎn)、維護、拆除是昂貴的,隨之帶來了眾多的環(huán)境影響和資源的消耗。因此,為了使軍事工程建設(shè)能夠提供優(yōu)良的設(shè)施,同時,隨之產(chǎn)生的污染、經(jīng)濟社會成本最小化,需要從軍事工程項目的規(guī)劃設(shè)計階段就考慮綠色采購問題。通過規(guī)劃設(shè)計階段的可持續(xù)設(shè)計和綠色規(guī)劃,來引導(dǎo)承包商和供應(yīng)商提供更優(yōu)良的綠色產(chǎn)品。同時,由于多數(shù)綠色產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的費用要高于非綠色產(chǎn)品,因此,對于節(jié)能和環(huán)保有優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù),應(yīng)當(dāng)給予優(yōu)先采購,對相應(yīng)的供應(yīng)商和承包商給予一定的價格優(yōu)惠,對實施綠色采購的建設(shè)單位要給予一定的獎勵,從政策上引導(dǎo)軍事工程建設(shè)單位實施綠色采購。

4.適時建立軍事工程項目綠色采購評估工具

美國綠色建筑委員會(USGBC)于1998年8月正式推出了一個建筑評估體系LEED,主要用于評估建筑在其全生命周期中的能源節(jié)約與環(huán)境性能表現(xiàn),迄今已形成6種彼此關(guān)聯(lián)但又不同側(cè)重的評估體系。如今LEED已經(jīng)成為世界綠色品牌,為推動建筑項目的綠色采購發(fā)揮著積極的作用。從長遠(yuǎn)的角度來考慮,適時建立適合于我軍的軍事工程項目綠色采購評估工具,通過技術(shù)手段,對整體軍事工程項目未來和全生命周期的環(huán)境表現(xiàn)進行評估,并對如何實施軍事工程項目“綠色采購”提供明確標(biāo)準(zhǔn),對推動軍事工程項目綠色采購的深化有著積極的意義。

5.加強監(jiān)督管理,加快推進軍事工程項目綠色采購步伐

要實現(xiàn)軍事工程項目綠色采購的健康發(fā)展,必須建立起綠色采購的監(jiān)督機制。一是嚴(yán)格管理,加強監(jiān)督檢查。要加強對建設(shè)工程項目綠色采購制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查,加大對違反綠色采購要求的處罰力度。二是公開綠色采購信息,接受軍內(nèi)官兵監(jiān)督,建立綠色信息網(wǎng)絡(luò)。公開綠色采購信息可增加軍事工程項目綠色采購的透明度,以便于相關(guān)部門的監(jiān)督和管理。建立綠色采購信息網(wǎng)絡(luò)可為采購方和供應(yīng)商了解和搜集綠色信息提供方便,同時還可提高綠色采購效率,拓寬采購信息流通渠道。只有做到公開這些綠色信息,軍隊綠色采購的透明度才能增強,從而真正建立起完善的監(jiān)督機制。三是實行并強化綠色采購(尤其是大宗采購)聽證制度。四是建立績效考評制度,強化法定購買比例。綠色采購制度的施行必須與建設(shè)單位的績效考評制度掛鉤,可以考慮制定軍事工程項目建設(shè)單位綠色采購績效考核辦法,并將考核結(jié)果納入考核檔案,以此加快推進軍事工程項目綠色采購步伐。

參考文獻:

工程項目績效考核管理辦法范文第4篇

摘 要：公路施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，與施工企業(yè)的生存有著密切的聯(lián)系，因此，作為施工企業(yè)，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。我單位實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

 

關(guān)鍵詞：公路工程；成本；措施

中圖分類號：u412.1 文獻標(biāo)識碼：a

1事前控制階段

1.1健全組織機構(gòu)，明確崗位責(zé)任。

組成由公司-項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負(fù)責(zé)，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負(fù)責(zé)，經(jīng)營部負(fù)責(zé)施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負(fù)責(zé)。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。

 

建立各級項目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)工程中標(biāo)后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認(rèn)真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。

 

1.2工程項目成本管理辦法。

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標(biāo)管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。

 

1.3建立項目合同交底制度。

每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細(xì)的交底。

 

1.4項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。

沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認(rèn)識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。

 

2事中控制階段：

2.1確定目標(biāo)成本

之所以提出目標(biāo)成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，在實施過程中，由于目標(biāo)成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細(xì)，但工程實際結(jié)算卻會出現(xiàn)虧損。

 

由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中更要及時對目標(biāo)與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

 

2.2生產(chǎn)要素的控制

①主要材料價格采用招標(biāo)的方式。我公司去年完善了項目采購招標(biāo)管理辦法，公司成立了招投標(biāo)辦公室，所有項目的招標(biāo)都通過招投標(biāo)辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標(biāo)材料成本降低了5～8 %。

 

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了數(shù)萬元，原因就是在量上控制不利。

 

③對材料質(zhì)量進行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴(yán)格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。

 

2.3現(xiàn)場管理費的控制。

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現(xiàn)場管理費應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責(zé)任人負(fù)責(zé)；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。

 

2.4收入與支出管理

2.4.1當(dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認(rèn)真細(xì)致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

 

2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負(fù)責(zé)此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

 

2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，

注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長10個月，索賠費用占工程結(jié)算款的11%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。

 

2.4.4對合同內(nèi)的計量支付要及時、準(zhǔn)確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流入，減少應(yīng)收賬款。

2.5建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責(zé)任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標(biāo)成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

 

2.6實行成本管理獎懲制度。

對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。

 

3事后控制階段：

3.1竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

 

3.2工程價款結(jié)算是考核經(jīng)，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)濟效益的重要指標(biāo)，這也是檢驗項目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。

 

結(jié)語

近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經(jīng)濟的大潮，施工建筑業(yè)面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；我們與工程項目經(jīng)理部相結(jié)合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導(dǎo)工程項目的成本過程控制，由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，改制以后我公司每年都完成了預(yù)期的利潤指標(biāo)，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。

 

參考文獻

工程項目績效考核管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：土建施工企業(yè)；項目管控；模式

中圖分類號： TU71文獻標(biāo)識碼： A

引言:當(dāng)前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業(yè)不斷擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，傳統(tǒng)的項目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業(yè)項目管控模式的問題，從質(zhì)量管控體系，項目成本管控體系，項目勞務(wù)分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項目贏利能力下降的問題。

1、建立項目的質(zhì)量管控體系

1.1、對項目技術(shù)負(fù)責(zé)人方面的制度管控 對于施工技術(shù)負(fù)責(zé)人員，應(yīng)當(dāng)明確實施責(zé)任制管理；確保其嚴(yán)格依據(jù)工程的設(shè)計要求及技術(shù)流程規(guī)范，組織科學(xué)化施工。將上級質(zhì)管規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計要求，演化為施工技術(shù)方案與技術(shù)交底工作范疇內(nèi)的具體舉措。對于工程中產(chǎn)生的相關(guān)質(zhì)量問題及失控環(huán)節(jié)，及時組織相關(guān)技術(shù)人員進行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質(zhì)量的施工行為，并及時向上級主管部門予以匯報。

1.2、施工材料、機械方面的質(zhì)量管控

1.2.1材料的進場驗收管控 此階段最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數(shù)量，做出嚴(yán)格的檢查。其次是要對材料的具體證明文件及供應(yīng)商家的材料供應(yīng)資質(zhì)進行檢驗，確保材料符合相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求。 1.2.2對材料進行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應(yīng)的局限性，無法具體就材料的實際質(zhì)量好壞予以判斷，因此必須依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗要求與設(shè)計要求，對各類出現(xiàn)在建筑項目使用范疇內(nèi)的材料，展開抽樣檢查工作。對于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監(jiān)理工程師與建設(shè)單位技術(shù)人員現(xiàn)場監(jiān)督見證，在確認(rèn)抽檢取樣達到檢驗的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范后，將試樣封存，送抵檢驗單位，經(jīng)檢驗合格，符合使用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，方可進行投入工程建設(shè)使用。 1.2.3工程使用機械的管控措施 工程機械能夠有效的提升施工生產(chǎn)效率，加快工程施工進度，就施工質(zhì)量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據(jù)著重要的工程地位。對于工程機械的管理關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)在施工之前對所要購買、租賃及原有使用的機械，展開科學(xué)的評估工作，確保工程所要使用的機械各項指標(biāo)，均滿足施工運用標(biāo)準(zhǔn)。其次對于施工所用機械應(yīng)定期做好保養(yǎng)維修，這不僅能夠保證施工機械的正常運行，同時也能夠延長機械整體的使用壽命，最大化保證項目施工的質(zhì)量。 2、建立項目成本管控體系

2.1、在施工過程中對成本進行控制 此期間對于成本的管控主要涵蓋對于各個相關(guān)費用的控制以及成本的分析方面，尤其應(yīng)該對材料的費用、人工的成本以及設(shè)備的使用費用進行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費用控制材料費用占有相對最大的比重，所以，對于材料進行節(jié)約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費用。所以，在進行材料的選擇、購買以及運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)都要盡量做到節(jié)約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標(biāo)準(zhǔn)與方法，不斷改進施工工藝方法，最節(jié)約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對零星的用工和計劃外用工進行控制，必要情況下，應(yīng)該采用包干制度開展小規(guī)模的人工施工。

2.2.3、機械設(shè)備管理應(yīng)該使用合理的機械設(shè)備，并做好機械的養(yǎng)護工作，保證機械的正常使用，保證施工的高質(zhì)高效，防止因為機械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項目的成本管理中，對于工期和成本關(guān)系的控制是一個關(guān)鍵的研究課題，施工企業(yè)以及項目管理人員在成本控制期間，并不能只是認(rèn)為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個合理的點，通過調(diào)整工期探索和研究最優(yōu)的成本控制點，將工期成本控制到最低的標(biāo)準(zhǔn)之上。對于工期進行成本管控，其最終目的就是要準(zhǔn)確的將工期與成本關(guān)系進行巧妙的處理，保證工程成本能夠?qū)崿F(xiàn)整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會起到發(fā)作用，會造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責(zé)任制

在工程項目之中，施工項目的經(jīng)理是施工項目經(jīng)理部的核心人物，施工項目經(jīng)理部對于項目的成本管理有主要的責(zé)任，而在施工項目經(jīng)理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項目經(jīng)理的核心領(lǐng)導(dǎo)下工作，實現(xiàn)對項目成本的管理與控制。與成本管理相關(guān)聯(lián)的各個部門以及人員要有相對明確的職責(zé)與權(quán)限；并給予其與責(zé)任相關(guān)的相應(yīng)的權(quán)利，在這種權(quán)責(zé)關(guān)系的支配下進行成本管理工作，對于工作完成效果的好壞，也有相應(yīng)的獎懲機制與辦法，絕不能權(quán)責(zé)不分，好壞同樣待遇的情況出現(xiàn)。

3、建立項目勞務(wù)分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內(nèi)容，根據(jù)工程作業(yè)的復(fù)雜性、階段性、時效性合理選擇勞務(wù)分包單位，優(yōu)先選擇經(jīng)驗豐富、合作次數(shù)較多的勞務(wù)分包商，甚至采取提前對勞務(wù)人員進行技術(shù)鑒定的方式，國際工程往往專業(yè)種類繁多，且時效性較強，盡量選擇掌握多種技能的技術(shù)工人，保證工人到達現(xiàn)場后不會因工序要求出現(xiàn)窩工或者停工現(xiàn)象。

3.2、勞動力的動態(tài)管理

實行勞動力動態(tài)管理，為保證工程目標(biāo)保質(zhì)保量按計劃實現(xiàn)，各施工班組應(yīng)建立精細(xì)管理考核體系，對每個工作崗位進行量化考核，責(zé)任要落實到人，在保證安全生產(chǎn)基礎(chǔ)上，可實行安全生產(chǎn)經(jīng)營和勞工經(jīng)濟利益掛鉤。

3.3、勞動力資源的優(yōu)化配置

同時要本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務(wù)分包公司和勞務(wù)人員關(guān)系問題，優(yōu)勢互補，綜合利用，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。

4、建立項目績效考核管控體系

4.1、建立統(tǒng)一績效考核管理體系

由于建筑企業(yè)在績效考核管理上缺乏統(tǒng)一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業(yè)要通過實際情況以建立起一套目標(biāo)明確、管理規(guī)范、統(tǒng)一有效的績效考核體系,以遏制一目標(biāo)多考核、考核效率低下的情況出現(xiàn)。績效考核范圍的制定應(yīng)該涵蓋項目部門、機關(guān)部門以及各個二級單位,同時包括經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時,績效考核必須要落實到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動態(tài)指標(biāo)體系,以便于增強員工價值同企業(yè)價值之間的適應(yīng)性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴(yán)格遵守兩個原則,即個人價值與公司目標(biāo)掛鉤原則以及不斷持續(xù)改進原則。

4.2、加強考核指標(biāo)的針對性與有效性

在進行考核的時候,通常視指標(biāo)為其基礎(chǔ)和前提條件,有效的指標(biāo)體系是績效考核體系中不可缺少的一個重要組成部分。因此,建筑企業(yè)務(wù)必要建立起具有針對性的考核指標(biāo),要準(zhǔn)確把握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對于各種崗位、員工,依據(jù)其工作態(tài)度與組織紀(jì)律來建立起個性的考核指標(biāo)。在指標(biāo)體系的合理制定下,將會有效促使員工樹立工作目標(biāo),并為之激發(fā)自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時還在一定程度上推動了公平競爭機制的建立。值得注意的是,這一系列指標(biāo)的制定,要求精而非求量,要明確目標(biāo)、抓住關(guān)鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結(jié)語

總而言之，土建施工企業(yè)的項目管理是非常復(fù)雜，在對管控模式的選用上，企業(yè)要結(jié)合自身實際情況以及項目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強對項目的管理和控制，企業(yè)的贏利目的。

參考文獻：