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工程項目管理知識范文第1篇

關鍵詞：基于流程 工程項目 知識管理 研究

中圖分類號：F280 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）04-284-02

引言

知識管理和流程管理是形成組織核心競爭力，維持組織競爭優(yōu)勢的重要手段，它們已成為一個時髦的詞匯為管理者和研究者所熱衷。2003年，中國工程院王眾托院士開始提出將“知識管理”引入到項目管理中{1}，隨著研究的深入，在工程項目中推行知識管理已取得了很大的進步；但是在技術方面仍比較欠缺，尤其在工程項目管理實踐中，知識管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知識管理簡單等同于信息化管理；二是由于知識管理與工程項目流程管理脫節(jié)。因此，在工程項目管理中，將知識管理與流程管理相結合，是確保知識管理效果和目的的有效方法和途徑。

一、知識管理與流程管理融合的意義

ISO9000認為流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。對一項工程項目所有的管理行為和工程活動都可以通過各種流程統(tǒng)一地表現(xiàn)出來，包括工程項目的管控模式、合同結構、各種施工工藝和技術、工程材料、工程資料等等。同時，通過線性化的流程設計，可使項目各種資料、信息、知識以及任務在項目參與方（者）之間進行傳遞和共享。以流程為基礎實施知識管理能有效覆蓋項目中的每一個環(huán)節(jié)；但是大量而且錯綜復雜的流程往往隱蔽了知識，增加了知識挖掘和利用的難度。在工程項目實踐中，流程合格并不代表流程中沒有問題；同時，流程節(jié)點前驅活動符合流程流轉的邏輯要求，并不意味著流程可以向前流轉，因為它還受到并行流程的節(jié)點的影響。而這些問題往往單以流程管理是難以克服的，它需要借助知識管理的功能才使得流程管理績效更佳。因此，以信息化為手段，將知識管理與工程項目流程相結合，實現(xiàn)以工程項目流程為導向的知識管理是非常必要的和重要的。

所謂基于流程的工程項目知識管理就是以流程為主線，實現(xiàn)工程流、知識流、信息流三者的融合，確保把恰當的知識在恰當的時間傳遞給恰當的人，構造卓越的工程項目流程來實現(xiàn)跨部門、跨職能的集成和協(xié)作，從而提升工程項目管理的績效{2}。

二、基于流程的知識管理要素

Puccinelli提出流程是將人、應用程序、技術和流程活動相互作用的整合，并運用B2B、EAI和B2C等技術，實現(xiàn)端對端的控制體系{3}。知識管理下的流程技術，就是通過流程的推動，實現(xiàn)工程資料、節(jié)點信息、流程任務以及工程項目知識等在項目參與方（者）之間按照工程項目規(guī)定或預定的規(guī)則自動傳遞{4}。它包括以下五個要素：

1.客體（object）。是工程項目流程所流轉的對象，如：工程報驗單、工程簽證、技術交底、請購單以及相關的專業(yè)知識等；

2.主體(subject)。是工程項目流程所涉及的參與方（者），如：業(yè)主單位、咨詢單位、設計單位、施工單位以及政府監(jiān)督部門等相關部門和個人；

3.關系(relation)。是客體在各個主體之間流轉的機制，它是按照工程項目管理規(guī)范、行政規(guī)定或者項目參與方（者）事先約定形成的一種規(guī)則；

4.流程引擎（Engine）。它是根據工程項目參與者（主體）的角色、分工和條件的不同決定客體傳遞路由、內容和等級等，它是以流程為基礎的工程項目知識管理系統(tǒng)的核心部分；

5.知識觸發(fā)(trigger)。它是以流程為“場”，從流程中和管理系統(tǒng)中自動傳遞與流程相關的知識和信息，供項目參與者獲取、分享和利用知識，以便作出更加科學合理的決策。

以工程項目流程為基礎的知識管理系統(tǒng)與單純的流程管理系統(tǒng)相比，它可以通過工程項目流程的串連，完成工程項目所有知識的整合，通過這個平臺，可以實現(xiàn)工程項目參與方（者）在協(xié)同工作的過程中對知識的交流與共享{5}。

三、基于工程項目流程的知識體系

根據美國管理項目協(xié)會1996年頒布的項目管理知識體系大綱，將項目管理知識劃分成九個部分，分別為整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風險管理。知識產生于工程項目的流程中，并作用于流程，同時在流程的實踐中進行轉化和創(chuàng)新，這是基于流程的工程項目知識管理的前提和基礎。

工程項目整體流程一般分為四個階段，分別是決策的階段、準備階段、實施階段和運行階段。每一個階段又可以根據項目活動內容對流程進行分解，形成若干個子流程。而每一個流程中都涉及到項目管理的九個方面的知識。因此，對于工程項目知識地圖可以用項目管理知識體系和工程項目流程構成一個二維體系表示（如圖1）。

四、基于流程的工程項目知識管理構成與機制

1.知識管理的系統(tǒng)架構。以流程為基礎的工程項目知識管理系統(tǒng)由三個層次組成，即用戶界面層、引擎層和數據庫層（見圖2）。

（1）用戶界面層。系統(tǒng)根據工程項目流程的場景，結合項目者的角色和需要，由流程引擎完成項目參與者與系統(tǒng)信息和知識的輸入與輸出。它通過XML引擎，實施定制，支持流程協(xié)作協(xié)議{6}。

（2）引擎層。它包括流程邏輯和知識觸發(fā)系統(tǒng)，構成流程知識管理系統(tǒng)核心部分，封裝了各種工程項目流程邏輯關系和數據邏輯關系。它借助知識規(guī)則解釋器，從知識規(guī)則中提取流程輸入變量，通過引擎從變量庫中提取變量值，最后通過變量值進行求解，將求解結果產生一份系統(tǒng)的XML文件傳給用戶層。

（3）數據庫層。它存放著整個工程項目流程和項目知識的關系數據、邏輯數據、文檔數據以及工程流程相關的項目活動數據，通過引擎層的動態(tài)引擎技術實現(xiàn)用戶層和數據庫層的信息交互路由工作。

2.知識在工程項目流程中的運作機制。工程項目活動是由一整套流程所統(tǒng)一，大量的知識蘊藏在流程中為流程所掩蓋。知識管理的目標之一是讓工程項目參與者在正確的時間和場合獲得正確的知識。要實現(xiàn)這一目標，體現(xiàn)了知識與流程結合的強烈愿望，而且只有將知識作用于流程，才得以體現(xiàn)知識的價值{2}。在工程項目流程處理的每一個節(jié)點上，項目參與者為了讓自己的決策更加科學合理，不得不用大量的時間去尋找與此節(jié)點上相關的知識和信息。要讓大量的知識從工程項目流程中自動地體現(xiàn)出來，提升項目參與者決策的質量和效率。因此，需要在流程管理中構造基于節(jié)點的工程項目流程知識觸發(fā)系統(tǒng)（如圖3）。根據工程項目流程知識管理觸發(fā)系統(tǒng)的構成，在引擎層增加知識觸發(fā)系統(tǒng)由觸發(fā)模塊和控制模塊兩部分組成{7}。

工程項目流程知識引擎是工程項目知識管理體系的重要組成部分，它是用戶層與數據層之間的連接紐帶，決定著整個工程項目知識管理節(jié)點流轉和知識傳遞的性能。引擎使用XPDL語言描述工程項目流程的場景，并提供語言轉化和解析功能?；赬PDL的流程定義文檔，通過引擎中解析器轉化成持久化的對象供其它模塊進行調用，實現(xiàn)關系型數據庫的映射。工程項目知識管理系統(tǒng)引擎層可分為三層{8}，分別是數據預處理層、引擎組層和系統(tǒng)接口層。

五、結束語

本文從克服工程項目管理中單一信息化管理和單一流程控制的弊端出發(fā)，提出結合工程項目流程的知識管理體系，充分發(fā)揮信息化和流程管理在工程項目管理的作用。通過流程管理與知識管理的整合，提出知識管理中的流程的構成要素以及流程下知識體系。為了說明基于工程項目流程的知識管理實現(xiàn)機制，從知識管理框架、知識引擎和知識觸發(fā)系統(tǒng)，說明它們的實現(xiàn)機理和方法。這些方法和技術的提出，為工程項目的知識管理和確保知識管理的效果提供了技術和理論上的支持與參考。

注釋：

{1}王眾托.項目管理中的知識管理問題[J].土木工程學報，2003(3):1-7

{2}劉曉冰，邱立鵬等.知識管理在備件供應流程中的應用研究[J].計算機集成制造系統(tǒng)，2007,12（12）:2473-2491

{3}鄭立明，張瑜等.流程管理的實施模型與技術構成研究[J].軟科學，2005(3):57-60

{4}吳迪，賈卓生.基于工作流的項目流程化信息管理系統(tǒng)設計[J].計算機科學，2008(35):120-122(in Chinese)

{5}陸劍峰，張浩等.基于業(yè)務流程管理的企業(yè)應用集成框架及其實現(xiàn)[J].計算機集成制造系統(tǒng)，2007,7(7):1344-1350

{6}張意，蔣玉明等.基于工作流的業(yè)務流程管理技術應用[J].計算機工程，2008,10(20):88-90

{7}柳永坡，鄒磊等.軟件測試領域知識管理技術的研究與應用[J].計算機集成制造，2008,9(9):1805-1844

工程項目管理知識范文第2篇

關鍵詞:工程管理 施工企業(yè) 制度

工程項目是建筑施工企業(yè)生產經營的主戰(zhàn)場,以工程項目管理為中心,提高項目運作質量,是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)管理存在的諸多問題,最集中的表現(xiàn)都在工程項目上。關于如何加強和改進工程項目管理,以下幾方面尤需關注和思考。

1.以選準項目經理。建好項目班子為“龍頭”

項目管理說到底是人的管理與協(xié)調。項目經理是項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶,在項目管理中處于核心地位,作為項目管理班子的靈魂,其素質高低決定著工程項目的成敗。選準項目經理、建好項目班子,是工程項目管理的關鍵。對項目經理的選拔任用,要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔,競聘上崗。項目經理不僅要有較高的專業(yè)技術和領導水平,還要有較高的政治素質,強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經驗,擴大視野,取長補短。(2)要實行項目經理職業(yè)化管理。項目經理應從接受過正規(guī)培訓、具有項目經理從業(yè)資格的人員中選拔,并建立健全項目經理任用制度,明確項目經理的責權利,遏制不良現(xiàn)象。同時還要加強項目經理部后備人選隊伍建設,提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務素質。(3)要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則,在項目領導班子建設上實行推選與聘用相結合的機制,同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經理自由組閣,形成獨立“王國”,以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

2.以項目評估、法人授托為基礎

實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經理的責任、權利和義務,以法律形式規(guī)范項目經理的行為,并通過科學評估,明確項目經營目標,解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關口。在一些建筑施工企業(yè)中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足,工作開展不普遍或流于形式;有的評估授托責任、權限不明確,測算方法不科學;有的激勵約束不到位,缺少動態(tài)跟蹤考核,項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后,項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作:一要提高認識,在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎、堵塞效益流失的第一道關口來認識,自覺地搞好評估和授托;二要建立評估授托機制,做到有組織領導,有專人負責,有科學評估指標體系和缺席;三要依法簽訂好經營合同和“企業(yè)法人委托書”、“受托法人責任書”;四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核,幫助項目部糾正經營管理偏差,確保項目目標實現(xiàn)。

3.以激勵約束調控機制保證

建筑施工企業(yè)要想保證項目生產經營良性運轉和健康發(fā)展,實現(xiàn)最佳綜合效益,就必須發(fā)揮好調控和服務兩大職能,建立健全有效的激勵約束調控機制。(1)要嚴格實行項目審計監(jiān)督,在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上,突出抓好在建、竣工、外包項目審計,規(guī)模大、工期長的項目年度和終結審計,項目經理調離和項目部解體審計,并將工作重點放在經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度,根據項目評估授托經濟指標和經營管理責任,進行項目年度和終結考核,開展“優(yōu)秀項目部”、“優(yōu)秀項目經理”評比評活,并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎勵,最大限度地調動積極性。(3)搞好項目監(jiān)督,一方面堅持民主集中制原則,落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度,不搞個人說了算,同時堅持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針,實行民主管理,增強項目部經營管理的透明度,切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

4.以深化責任成本管理,降本增效為核心

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達到預定目標,實現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項目責任成本管理核算,呵護好企業(yè)效益的源頭活水,重點做好以下幾方面工作。

(1)切實轉變觀念,強化成本效益意識。樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心,項目管理以成本管理為中心”的經營理念;樹立集約經營、精耕細作和挖潛增效觀念;樹立責任、成本、效益意識,營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理,才能有效地控制投入風險,實現(xiàn)真正的成本效益觀念。

(2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容:①明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應負的成本效益責任,使成本與經濟活動緊密掛鉤;②分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃,形成成本費用管控標準;③綜合運用強制或彈性糾偏手段,圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標準的問題;④認真加工和處理成本會計信息,以期改善管理、降本增效;⑤按期進行成本偏差和效益責任的分析評價,嚴格業(yè)績考核與獎罰兌現(xiàn)。

可以相信,只有建立起一只具有工程項目管理知識結構,資格認證,崗位職務,責任能力,職業(yè)道德準則,能不斷釋放團隊能量的項目管理隊伍,才能優(yōu)質、文明、安全、高效地管好項目。項目班子要十分珍惜所承接的工程任務,精心組織項目管理,主動溝通與項目有關的外部關系爭取周邊有關單位和居民的諒解和支持,自覺接受環(huán)境、質量、安全、治安等監(jiān)督機構的檢查,及時整改成在的問題,不斷提高項目管理水平,切實做到“干一個工程,演一部好戲,樹一塊豐碑,交一方朋友”。項目管理要本著“項目圍繞市場轉,企業(yè)圍繞項目轉”和“內抓現(xiàn)場外抓市場”的原則,高起點運作,高水平發(fā)揮,使整個項目管理和現(xiàn)場管理不斷有新的創(chuàng)意,不斷提高水平,以質量取信于顧客,取信于市場,取信于社會。

參考文獻:

[1]孫元保 淺論建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新 [J] -中國科技信息2005(12)

工程項目管理知識范文第3篇

關鍵詞：建筑工程；工程施工；成本控制；改進措施

中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：

引言

工程管理中成本控制是一個重要的組成環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取經濟效益的方式之一，但是其存在問題較多。因此在實際的工程項目中，加強建筑工程項目成本控制的管理變得尤為重要。

1、成本控制的重要性

工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。

要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現(xiàn)成本控制的目標，最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。

2、我國建筑工程項目成本控制管理中存在問題

2.1 殘缺的工程項目成本管理思想

目前，我國建筑項目成本管理的發(fā)展很多都沒有建立成本控制管理的概念和觀念，很多的企業(yè)都是埋頭經營，項目的成本控制隨意性很強。很多的項目在施工的過程中，財務記錄不詳盡，財務狀況和生產情況嚴重脫節(jié)，財務信息不能及時反饋給生產部門，而生產部門的花費賬務也不能及時的傳達給財務，這就出現(xiàn)了項目成本管理的無效化和形式化。很多的建筑項目成本管理實施只為達到國家宏觀控制的范疇之內，其他的都不會過于計算。項目成本管理是一個企業(yè)生產經營效率的綜合體現(xiàn)，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而根據目前的調查數據來看，企業(yè)的成本管理思想很淡薄，沒有形成一定的管理系統(tǒng)和有效的管理控制制度，這對企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。

2.2 狹隘的管理理念和作風

在項目成本管理的過程中，工作隨意性較大，分工不明確，在項目成本管理的數據處理上不精確，企業(yè)成本的管理信息出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，這大大增加了企業(yè)項目的成本。在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，員工的素養(yǎng)不高，沒有形成“大管理”的思想觀念，很多的員工都認為企業(yè)的成本管理是企業(yè)領導、財務人員的事，與自己無關。其實在生產過程中，員工才是有效控制成本的第一人，他們的行為與企業(yè)的成本有直接的關系，如果他們缺乏成本控制的思想，那企業(yè)的成本自然很難控制，也很難實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的經濟效益。社會主義市場經濟不同于傳統(tǒng)的計劃經濟，要想企業(yè)實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，樹立競爭意識，但很多的企業(yè)領導沒有及時轉變思想，還有“等、靠、要”的思想，使成本管理不能起到應有的作用。有的企業(yè)領導專斷性較強，不讓員工參與管理，不顧及企業(yè)的實際，不計較企業(yè)發(fā)展的成本，給企業(yè)的發(fā)展帶來了一些不必要的麻煩。

2.3 畸形的高成本投入

在項目成本的管理過程中，建筑項目的設備比不上大型企業(yè)，資源的利用率較低，浪費現(xiàn)象嚴重，這就加大了企業(yè)原材料的供應，提高了成本。另外，再加上員工的生產技術和整體素質的偏低，也在無形中加大了生產成本。對于企業(yè)的建筑項目成本管理來說，產品的采購十分重要，很多的企業(yè)都是采取多渠道，頻繁性的采購活動，在此過程中花費較大，單位產品采購的費用一般偏高，有時候會陷入要么高價采購的境地，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。企業(yè)的項目管理麻雀雖小，但五臟俱全，為了應和企業(yè)的發(fā)展，領導外應酬面廣、行政管理費用難以控制，這些都在一定程度上加大了企業(yè)的生產成本。

2.4 不健全的管理制度和管理機制

在我國，建筑項目成本管理的發(fā)展其財務報表一般都是內部處理，很多的企業(yè)也都是實行賬務的封閉式管理，所以很多的企業(yè)不知道同行業(yè)的發(fā)展狀況，在企業(yè)的決策上不能做到針對性的操作，致使一些規(guī)模小，實力弱的企業(yè)，無法洞悉整個行業(yè)，整個市場，乃至整個世界經濟的走向，出現(xiàn)了企業(yè)決策的失誤。在我國，建筑項目成本管理的制度還不健全，對于企業(yè)的成本管理沒有形成制度化、規(guī)范化的操作，即使有這方面的制度，在實施的過程中也是形同虛設。管理者可以任意接觸、修改成本資料，粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。另外，企業(yè)成本控制的監(jiān)管制度和措施也不健全，這都大大影響了企業(yè)的發(fā)展。

3、建筑項目成本控制管理的改進措施

建筑工程項目要想獲得長足的發(fā)展，必須改善技術，提升員工素養(yǎng)，總之要有效的控制項目建設的成本，力求以最小的投入實現(xiàn)最大化的收益。

3.1 建立項目成本管理理念

要想有效控制項目的生產成本，必須發(fā)揮項目建設的全體人員的智慧，特別是一線的建筑工人，根據現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，要實現(xiàn)全員參與管理的“大管理”思想。對于項目的成本管理來說，管理者應注重自身管理理念，掌握先進的管理知識，統(tǒng)一員工工作目標，將企業(yè)價值最大化觀念深入人心，力爭在各個施工環(huán)節(jié)上形成全員成本控制體系，另外減少項目不必要的開支，壓縮企項目的發(fā)展成本。對于項目的員工來說，要有集體歸屬感，要有責任意識，建立“大管理”的思想，主動參與項目的成本管理，從身邊事、小事做起。在日常的工作中，主動學習，積極參與項目決策，不斷提升自己的工作技能和水平，充分利用企業(yè)的各類資源，減少在項目建設中的浪費，實行全員成本控制，項目部上下一心進行成本控制。

3.2 形成項目成本管理戰(zhàn)略制度

項目成本管理戰(zhàn)略成本管理以項目發(fā)展大局為重，從項目的整體發(fā)展實際情況出發(fā)而制定的一個項目發(fā)展規(guī)劃。實施項目成本管理的過程中，依據項目和市場的實際情況，采取權變的管理理論，實行靈活的成本控制策略，優(yōu)化項目的成本控制。在項目的成本管理中，引入有效的成本計算方法，協(xié)調各部門、各環(huán)節(jié)的關系，要求項目物資供應、生產等環(huán)節(jié)形成同步的“流程作業(yè)”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，以更精確的成本分解代替成本分配，實現(xiàn)項目的成本控制。

3.3 完善項目成本管理的相關制度

為了實現(xiàn)項目的整體經濟效益，使項目開發(fā)到生產經營每個環(huán)節(jié)都能為提高經濟效益服務，實現(xiàn)成本管理的原則、要求、方法和責任，需制定完善的成本管理制度。在項目成本控制的管理過程中，實現(xiàn)完善的管理制度和監(jiān)控制度，做到依照制度辦事, 這樣就能在硬性規(guī)定上實現(xiàn)項目成本的控制和項目的發(fā)展。

結束語

總之，建筑工程施工建筑工程中的成本控制是一個復雜的過程，就必須將建筑工程中的成本控制過程貫穿于各個方面和環(huán)節(jié)，強化建筑工程中的成本控制力度。建筑工程成本控制是否能夠做好，直接關系到企業(yè)的經濟效益。在進行建筑工程建設的時候，對工程的成本控制加以控制，對于一個企業(yè)的發(fā)展有極其重要的意義。

參考文獻

[1]王金龍. 建筑工程項目成本管理存在的問題與對策[J].城市建設理論,2011，（13）.

工程項目管理知識范文第4篇

關鍵詞：市政工程 項目管理 質量控制

我國隨著改革的深入，國民經濟的迅速發(fā)展，，城鎮(zhèn)化進程的進程加快，城市基礎設施建設步伐的加快，從事市政施工的隊伍也急劇增多，施工單位也出現(xiàn)管理水平、技術素質參差不齊的現(xiàn)象，提高城市基礎設施建設的速度和質量是改革中面臨的一個難題?！肮こ添椖抗芾怼弊鳛橐环N工程項目的管理模式被廣泛的采用。自近幾年的城市市政設施工程建設質量來看，總體水平是好的，投入運行后的工程項目總體效果也較好，可是也不乏一些工程項目的施工質量不很理想，造成了一定程度的經濟損失。怎樣對工程項目在質量進行控制，值得探討，值得研究；根據這些年的施工管理和同行的交流，應從以下幾方面有深度的討論、認識、研究。

1 企業(yè)要清楚認識項目經理在工程項目質量控制的意義

在工程項目上，項目經理責任制是施工企業(yè)項目管理常用的方法，它是在工程項目管理理論體系下產生，吸收了目標管理和責任制管理等管理思想，結合我國土建企業(yè)施工管理的經驗而逐步發(fā)展起來的。實踐證明，項目經理責任制是保證項目質量的有效舉措。 責權利明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的最基本要求。明確項目經理的責權利，使土建企業(yè)內部挖潛，獲取最大利潤的根本途徑，同時也是項目管理質量目標能否實現(xiàn)的關鍵。 在施工項目實施中，企業(yè)法定代表人賦予項目經理作為在工程項目上的全權委托人，在項目管理中有最高權力，是工程項目管理的核心，是項目管理的直接組織實施者，同時，作為項目管理的中心點，施工單位的品牌形象、經濟效益和核心競爭力最終全會通過項目經理的管理而表現(xiàn)在完成的項目上，項目經理對質量目標的實現(xiàn)負最大責任。實行項目經理責任制，用合同的方式對項目經理責任目標的完成承諾豐厚的酬金，和完不成責任目標而受到的處罰。用這種高風險、高收益的刺激下，項目經理的能動性、積極性被調動起來，質量意識會不斷提高，并充分體現(xiàn)到項目管理中，增強項目質量目標和其他目標的完成，為施工企業(yè)創(chuàng)造出更大財富，實現(xiàn)經濟效益和社會效益的雙豐收。項目經理不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調和工程進度，取得一定的經濟效益，更重要的是要抓好工程質量的控制，因為質量是企業(yè)的生命。企業(yè)的經濟效益、聲譽、市場都是建立在質量的基礎上的。只有控制好項目質量，企業(yè)的發(fā)展才能有后勁，才能在激烈的市場競爭中有自己的一席之地。對項目經理而言，項目質量的控制，不僅僅是對項目負責，更是對企業(yè)的發(fā)展有重大的戰(zhàn)略意義。所以項目經理和項目經理部要牢固樹立“質量第一”“ 質量是企業(yè)的生命”的思想，一絲不茍的認真抓好工程質量，當作項目管理負責人重要工作進行。

2 清楚認識企業(yè)質量控制和項目質量控制的不同

控制好施工項目工程質量，要清楚認識企業(yè)質量控制和項目質量控制的關系。企業(yè)質量管理同項目質量管相比，其形式、內容和性質都發(fā)生了變化，因此在兩種質量控制時，一定要分析兩者的不同的地方，只有這樣才能為項目質量管理提出明確的目標和范圍，讓項目工程質量有合理、有力的控制。市政工程施工企業(yè)對工程質量的控制與項目經理部對工程質量的控制雖然互相密切相關，又是概念和層次兩個不同的管理。它們的區(qū)別在管理主體、對象、內容、手段多方位，它們之間有著顯著的差別。企業(yè)質量管理的主體是企業(yè)的各職能部門，而項目質量管理的主體，就是項目經理部及其所屬機構或職能人員；企業(yè)質量管理的對象是總體施工任務，而施工項目的質量管理是具體的施工項目、相應的人、物等等生產要素，重點是工序質量的管理；企業(yè)從總體角度出發(fā)，就質量管理的目標、方針、組織、制度、重點工程等進行管理，可項日質量管理的內容是滲透到項目施工的全過程，其在時空和項目施工交織在一起。因此，項目質量管理是工程合格質量形成的主要因素；企業(yè)質量管理則是間接管理和控制，是以監(jiān)督、檢查、檢測、指導為手段的。

3 施工項目質量控制的要點

實現(xiàn)特定的目標對所控制的對象要采取的計劃、監(jiān)督、檢查、引導和糾正，讓其處于穩(wěn)定狀態(tài)的連續(xù)管理行為。因此對市政工程項目質量控制的基本要求有以下幾個要點：

3.1 明確項目質量管理的目標。工程總的質量目標已由工程承包合同或任務書所明確規(guī)定。怎樣實現(xiàn)總目標，要把總目標分解成很多分目標，所以分目標是實現(xiàn)總目標的具體步驟，比如：某施工企業(yè)為了達到某項城市市政道路工程的優(yōu)良，該工程的各種預埋管線工程、路基工程、基礎工程、路面工程等分項必須達到工程優(yōu)良，這樣才能形成整體工程的優(yōu)良。所以確定的目標有兩方面的意義，一是要求被控對象要在預定的軌道和方向進行；二是控制活動不能超出一定的資源限定條件。因此在明確了整個工程的質量目標之后，項目經理部在制定質量管理計劃時，就必須按目標為依據，對實施工程過程中的各要素進行科學合理的分析，制定保證實現(xiàn)目標質量切實可行的、有效的、經濟的計劃、措施和采取相應的技術標準。

3.2 明確項目質量控制控制的主體。項目質量的控制主體是項目經理部，為了實施項目質量控制，項目經理部應根據工程具體情況，組織成立質量管理小組或專職質量檢查管理人員，負責項目質量的監(jiān)督、檢查、指導和驗收。把專職質檢管理人員設在項目經理部，就是項目管理的基本要求。

3.3 按預定的計劃和技術標準控制實施項目質量?？刂苹顒拥母臼菣z查實際施工情況和預定的計劃、技術標準相比較發(fā)生多大偏差，偏差是否在允許范圍內，據此判斷進行什么樣程度的整改措施。因此，沒有計劃和標準，也就無法進行控制。在實際的施工項目中，常常會出現(xiàn)這樣的情況，準備搞優(yōu)質工程卻沒有計劃和措施；準備克服某項質量通病卻沒有預定的標準；甚至有了計劃和標準也不去執(zhí)行，施工中就憑經驗和想當然，這樣工程質量的控制就失去了意義。項目質量控制就是要將人們的質量管理活動納入到按計劃和技術標準進行中來，由不自覺的行動為自覺的行動。

3.4 控制項目質量要求在時間和空間上是一種全面的、連續(xù)的管理?？刂茟獙Ρ豢貙ο蟮乃幸睾屯度氘a生的全過程進行全面的管理。所以項目質量控制不能“單打一”、就事談事，一定要從分析項目對象的基本特點入手，找到影響工程質量的規(guī)律性的東西與它的主要矛盾，來進行全面的、有重點的管理。質量控制管理要隨著施工的繼續(xù)而延續(xù)，并切隨交叉施工的展開而擴大，一定要在全過程控制中，特別需要重視對工序質量的控制。

4 項目質量控制的基本內容

質量的形成在市政工程中是一個復雜的過程，可以依據“TQC”中人、料、機、法幾大要素管理的理論和對施工全過程進行一般性的分析，明確項目質量控制的內容。

4.1 工作質量的控制。在項目質量控制中，人、機、料、法這幾大要素，人是決定的因素。管理、施工及操作人員自身素質的高低對工程項目質量起著決定性的作用。人員素質高低對工程質量影響的表現(xiàn)形式就是工作質量，因此對工作質量一定要進行嚴格精細管理。崗位的教育與技術交底工作，一定是保證工作質量的前提，因此要通過崗位教育和技術交底樹立全員的質量意識，只有這樣才能在質量上形成比、學、趕、幫、超的自覺行動，就能形成人人關心質量，個個重視質量的習慣、氛圍、風氣，與此同時要實行競爭機制、激勵機制、獎懲機制，多管齊下這樣才能提高工作質量，以達到保證工程質量的目的。

4.2 原材物料的質量控制。工程項目⑩用原材物料，就是形成工程實體的原料，也是工程質量形成的基本要素。確保原材物料按質、按量供應和使用，是工程項目質量控制的重要內容。對原材物料的質量控制要采用“三把關，四檢驗”的制度，即材料供應人員把關，技術質量檢驗人員把關，操作使用人員把關；檢規(guī)格，檢驗品種，檢驗質量，檢驗數量，認認真真的管理好材料關。

4.3 機械設備的質量控制。施工機械設備一般不直接用于工程實體，所以對工程質量不產生直接影響，但是，我們不能忽視它的間接影響。因此要在工程方案的確定中，選用先進的、可靠的、適用的、符合技術要求的機械設備，一定對保證和提高工程質量有舉足輕重的作用。特別對帶有計量的設備，一定要定期進行檢查和維護，使其達到額定的性能，以完全滿足工程質量的要求。

4.4 工序的質量控制。工序質量的控制是質量控制最基本的內容，發(fā)現(xiàn)偏差和分析影響工序質量的制約因素，并消除制約因素，是工序質量控制的目的。讓工序質量控制在一定范圍內，保證每道工序的質量。不穩(wěn)定性和不確定性是工序質量具有的特點，不穩(wěn)定性是因人工操作所致，而不確定性是說市政工程施工不象工業(yè)產品的工序那樣，可以人為的事先確定。市政工程施工工程量大，共同操作的人員多，交叉施工的存在，使市政施工的工序具有連續(xù)的相互搭接的特征，控制好工序質量，必須要做到對每道工序，每個工作全面實施監(jiān)督操作、檢驗把關、預防和檢測檢驗相結合的管理控制方法。

工程項目管理知識范文第5篇

隨著全球技術的快速發(fā)展和國際化進程的加快，組織所面臨的環(huán)境成為一個動態(tài)變化的過程，面臨的競爭更加國際化，不確定性不斷增大。各類組織，比如政府機構、企事業(yè)單位等等，都是開放的動態(tài)變化的系統(tǒng)，管理者活動會直接受到組織內部、外部環(huán)境各種因素的影響。例如內部環(huán)境包括領導者、團隊成員的團隊能力和素質、擁有的資金、組織文化、技術等等；外部環(huán)境包括供應商、競爭對手、顧客、政府機關、國家政策、技術實力等等方面。在這樣的動態(tài)環(huán)境下，如何在工程項目中有效的實施知識管理面臨著很大的難度，因此其更是一個值得關注的話題。作為對于知識管理體系理論的補充，本文提出動態(tài)知識管理理論：在環(huán)境迅速變化的情況下，能快速通過知識管理的工具和方法，實現(xiàn)知識由個人向組織提升，知識的創(chuàng)新，并根據感知到的內外環(huán)境的變化，整合組織內外部知識，有效配置知識資源，推動組織的技術和管理的創(chuàng)新，是項目組織保持長久的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)組織績效的不斷提升。[1]在工程項目中，項目組織面臨的內部、外部的威脅是不確定的、因此，如果想要減少組織外部環(huán)境的威脅，需要有較強的判斷能力、識別能力，并且只有較高的智慧和能力才能應對更大的威脅和挑戰(zhàn)，這將要求組織儲備和運用足夠的知識才能在各方面戰(zhàn)勝對手，取得長久的競爭優(yōu)勢。

二、工程項目的基本內容

工程項目是以工程建設為載體的項目，是最為常見也是最為典型的項目類型，是項目管理的重點，主要是房屋建筑工程和以鐵路、公路等為代表的土木工程共同構成。工程項目管理指通過一個專門的臨時性的組織，對項目實施高效的計劃、組織、領導和控制的過程，從而實現(xiàn)項目的動態(tài)管理和項目目標的實現(xiàn)。在知識經濟時代，知識已經成為一個非常重要的生產要素，因此，知識管理應是項目管理中的重要部分。[2]

三、工程項目與知識管理的有機結合及主要特點

在工程項目管理的過程中，除了要實現(xiàn)項目初期的預定目標外，還要重視吸收項目管理過程中的顯性知識和隱性知識，如所獲得的經驗、教訓等。管理的過程是一個把隱性的知識轉化為顯性的知識，把個人知識與組織知識進行轉化、綜合、創(chuàng)新的過程。因此，知識管理在項目管理中的應用有利于日后的項目借鑒經驗知識，有利于提高市場的競爭力，是非常有必要的。工程項目知識管理的主要特點主要包括以下三個方面：（1）從項目組織內部、外部兩方面綜合項目管理在管理過程中所需的知識，并產生新的知識，從而幫助項目組進行有效的管理工作。（2）利用知識集成和信息技術，構建知識學習與交流的平臺，加強知識的共享，培養(yǎng)組織成員之間的知識交流共享能力，創(chuàng)造出知識交流環(huán)境，努力培養(yǎng)成員對于知識的創(chuàng)新能力。（3）在對新知識的學習過程中，及時將其歸納整理，作為一種經驗教訓，以便用于今后的相似項目之中，少走彎路，減少錯誤，提高管理效率。

四、工程項目知識管理的目標

在項目管理過程中，在保障團隊實現(xiàn)項目目標、完成項目任務的同時，能最大程度的獲取、轉化、傳遞、共享和應用知識，并且讓團隊成員也能吸收和享用他人的知識，實現(xiàn)個人價值。知識管理的實質是通過建立重視知識管理的組織結構，實現(xiàn)知識在團隊中的共享，傳播文化。在有效的知識管理激勵機制下，實現(xiàn)組織成員內部自主知識學習和知識創(chuàng)新，提高成員素質和解決問題的實際能力，最終實現(xiàn)組織在建設過程中不斷的優(yōu)化與改進。因此，只有將建設知識管理與項目管理進行有機結合才能適應新的經濟環(huán)境的需要。

五、工程項目知識集成能力評價指標體系建立

根據知識集成優(yōu)化管理成熟度模型，同時在參考了大量專家研究成果的基礎上，本文從知識集成“過程”的角度，包括知識獲取、轉化、應用；知識集成外部環(huán)境；在項目組織內部員工對知識集成個人意愿五個方面建立了重大工程項目知識集成能力的評價指標體系，并將其作為一級指標。如下圖：二級指標的確定：知識獲取能力：包括內部、外部知識的獲取能力、項目組成員知識集成能力和意愿。知識轉化能力：包括知識的內化能力、外化能力、社會化能力、組合能力。知識應用能力：包括知識的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知識集成環(huán)境：包括信息技術能力、項目團隊的組織架構、項目團隊的氛圍、領導的支持。

綜上，本文從項目管理的活動中的知識管理的能力出發(fā)，并且從知識管理的過程的能力與基礎設施兩個方面描述了項目知識的管理能力。通過評價指標的體系，確定了項目管理的活動中知識獲取、共享與運用的狀態(tài)，闡述了為什么需要將項目管理與知識管理如何有機的結合在一起，建立了知識集成管理能力評價指標體系，對于工程項目知識管理的相關研究有著重大的現(xiàn)實意義。

作者:張宇 單位:北京開放大學

參考文獻

[1]夏敬華,金聽.知識管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2003.

[2]高偉明,張玲玲.IT項目管理中知識轉移影響因素實證模型研究.[D].北京:中國科學院研究生院,2011.