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[摘要]本文以私營企業(yè)內部所有權與控制權演變?yōu)橐罁?jù)，結合人力資本地位的變化及其對企業(yè)制度安排的影響，將私營企業(yè)治理結構的演進路徑概括為：“兩權集中對稱→兩權分離→兩權分散對稱”。本文認為，人力資本博弈地位的提高將導致私營企業(yè)制度安排最終向兩權分散對稱演進，這也是私營企業(yè)長期發(fā)展和成長的優(yōu)化選擇。

[關鍵詞]私營企業(yè)；治理結構；演進；人力資本

企業(yè)治理本質上表現(xiàn)為一個企業(yè)所有權安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產（人力資本與非人力資本）權利的契約安排實現(xiàn)剩余索取權與剩余控制權的對應安排以提高組織效率。傳統(tǒng)的股東至上主義邏輯主張企業(yè)治理結構的單邊性，并認為“資本雇傭勞動”是最優(yōu)所有權安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強調股東的利益，而忽視了員工的利益，導致企業(yè)內部剩余索取權與剩余控制權的嚴重不對稱，不利于充分調動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業(yè)績效的提高。

縱觀企業(yè)制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權在企業(yè)契約中具有越來越大的競爭優(yōu)勢，并在與非人力資本及其產權的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業(yè)制度安排。根據(jù)現(xiàn)代產權經濟學關于企業(yè)的契約理論，企業(yè)所有權制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業(yè)成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業(yè)極有可能突破家族控制，向其他治理結構演進。

一、私營企業(yè)治理結構形態(tài)之一——兩權集中對稱（業(yè)主制）

私營企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)規(guī)模很小，多為個人或家族所有。企業(yè)主既是創(chuàng)業(yè)者，又是實際經營者；企業(yè)管理人員也主要以家族成員為主，表現(xiàn)為家族企業(yè)的典型特征。這一時期，所有權和控制權高度集中，其產權結構基本屬于剩余索取權和經營控制權直接統(tǒng)一集中于業(yè)主或其家族，是一種高度集權的企業(yè)治理結構——業(yè)主制。這種結構安排，在處于市場體制發(fā)育時期的企業(yè)小規(guī)模、單品種經營階段，表現(xiàn)出私有產權顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結構的高效率優(yōu)勢。首先，剩余索取權的獨享使得所有權主體具有充分的經營動力，給企業(yè)主以充分的激勵，并且這一時期物質資本的投入顯得尤為重要，加上企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)主或其家族有充足的人力資本來實施對企業(yè)的控制和進行有效的決策；其次，單一的產權結構和單層次的治理結構保證了經營主體具有充分的經營自主權，這時讓渡控制權和所有權反而會帶來低效率，不利于企業(yè)的成長；再者，由于所有權和控制權高度統(tǒng)一，所以，在剩余索取權與經營控制權之間基本不存在“道德風險問題”和“成本”等。

在這一階段，家族企業(yè)多采用“關系式治理”模式。企業(yè)內部家族成員的關系主要靠血緣、親情來維系，對自己人多以人治進行管理，正式的制度往往失去效力。這種治理模式在企業(yè)創(chuàng)立之初，可以大大降低交易成本。但家族內外部所面臨的利益沖突一旦沖破家族成員的“心理契約”，這種缺乏正式的契約聯(lián)結的治理結構將會使企業(yè)面臨危機。一方面，家族內部的利益沖突主要表現(xiàn)為企業(yè)內家族成員在傳統(tǒng)的分家之后不滿足于現(xiàn)有股份，自己想成為企業(yè)的老板，導致了家族企業(yè)的不穩(wěn)定；另一方面，外部的利益沖突則集中表現(xiàn)為私營企業(yè)的非家族成員，在企業(yè)發(fā)展中逐步要求提高自己的地位，甚至以離開企業(yè)相威脅，動搖著家族式的企業(yè)模式。如果企業(yè)的外部競爭力不足以阻止企業(yè)分裂的上述趨勢，家族式企業(yè)便再難以維持下去。這也就意味著，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴張、經營品種的多樣化和市場范圍的拓展，人力資本的作用隨之日益突出，其談判力日益加強，表現(xiàn)為兩權集中對稱的業(yè)主制單層治理結構將面臨著或正接受著嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)內部的管理分工、分權、層級化和制度化，是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后必然的演進趨勢。

國外的研究資料表明，家族企業(yè)的壽命，一般為23年左右；家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的，僅為39％；能延續(xù)至第三代的家族企業(yè)，更是只有15％。很多私營企業(yè)發(fā)展到一定階段就陷入困境，難以繼續(xù)發(fā)展下去，其中的重要原因之一就是這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中超過了企業(yè)主及其家族成員決策能力所能夠控制的范圍。由此看來，企業(yè)治理結構的轉型將是私營企業(yè)發(fā)展過程中面臨的重要問題。

二、私營企業(yè)治理結構形態(tài)之二——兩權分離（科層制）

在私營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，人力資本（尤其是經理人員的人力資本）投入變得越來越重要，但現(xiàn)實狀況卻是企業(yè)主或其家族的人力資本供給極為有限，這種有限的人力資本供給狀況會導致企業(yè)主或其家族管理和決策幅度受到限制。家族企業(yè)要持續(xù)健康地發(fā)展，就需要通過外部（社會）的人力資本供給來解決企業(yè)中人力資本的缺乏，并要求企業(yè)主及其家族讓渡出部分控制權，讓外部人員參與企業(yè)管理，體現(xiàn)了共同治理（利益相關者參與治理）的思想。這就導致了兩權分離的治理結構形態(tài)——科層制的出現(xiàn)。

科層制的實質在于以科學確定的“法理的”制度權威為組織管理的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理，并且科層制這種治理機制在私營企業(yè)發(fā)展的一定階段具有高效率。美國著名企業(yè)史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中，分析了從1840年到1940年一百年間美國家族企業(yè)的演變歷程。他指出，由家族式管理向規(guī)范的科層制管理的轉變是美國家族企業(yè)持續(xù)成長的最主要動力和源泉，也就是使企業(yè)超越了工作于其間的個人或家族集團的限制，而成為經理式企業(yè)、現(xiàn)代化的大企業(yè)，使之成為支配主要經濟部門、甚至改變整個經濟結構的重要因素。從錢德勒的分析中可以看出，這種轉變過程將通過兩條途徑實現(xiàn)。一是起初的家族小企業(yè)在各種壓力下，自身的財務資本不足，不得不通過兼并、合并的方式擴展企業(yè)規(guī)模；二是引入非家族的專業(yè)經理人員進入企業(yè)，逐步使他們掌握經營控制權，使企業(yè)成為支配美國主要經濟活動的現(xiàn)代意義上的經理式企業(yè)。因此，這種轉變的實質內容主要就是家族企業(yè)與社會財務資本和社會人力資本等因素融合的過程。家族企業(yè)與社會人力資本的結合反映出私營企業(yè)所有權和控制權結構安排的演變。

企業(yè)治理結構本質上是關于企業(yè)所有權分配的合約，其核心問題是，通過選擇恰當?shù)钠跫s安排來實現(xiàn)剩余索取權與剩余控制權的對稱，以確保企業(yè)的決策效率。由于社會分工的進一步發(fā)展，人力資本的專用性逐漸加強，其重要性日益突出。實踐中，許多企業(yè)主也認識到這一點，慢慢讓渡部分控制權，讓權于比自己能力強的職業(yè)經理人協(xié)助經營企業(yè)。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和企業(yè)組織的復雜化，企業(yè)的所有權和控制權日益分離，控制權逐步從企業(yè)所有者即創(chuàng)業(yè)者手中向經理人員集中?？刂茩噢D移具體體現(xiàn)在企業(yè)內各種管理崗位對非家族經理的順序開放上，而這種開放也同時導致了私營企業(yè)治理結構形態(tài)的改變。

在一定范圍或在一定歷史時期，所有權與控制權適當分離的治理結構比高度集權的家族式治理結構更有效率，具有一定的進步意義，在歷史上發(fā)揮了或者現(xiàn)階段正在發(fā)揮著重要作用。但兩權的過度分離就會使得經理人員擁有很大的企業(yè)控制權，對企業(yè)具有很強的操控能力，而相應的剩余索取權卻很不匹配，這就可能會導致經理人員的效用函數(shù)與企業(yè)的利益和股東的效用函數(shù)將存在很大分歧，甚至經理人員為追求自身利益而損害企業(yè)和股東的利益。所以，所有權與控制權高度分離的產權結構將會在一定程度上阻礙企業(yè)的成長。兩權分離嚴重不對稱的所有權安排則會陷入困境，阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大，這就需要在所有權安排方面進行創(chuàng)新。三、私營企業(yè)治理結構形態(tài)之三——兩權分散對稱（分享制）

在科層制階段，由于所有權和控制權相分離，專業(yè)經理人員的加入提高了經營管理效率從而對剩余有正的貢獻，而剩余又被所有者獨占，這種兩權嚴重分離的產權制度安排一方面會妨礙他們積極性和協(xié)作主動性的進一步發(fā)揮，另一方面可能會使得他們利用很強的企業(yè)控制權操作能力擴張自身的利益而損害企業(yè)與股東的利益，導致組織的低效率。并且，隨著人力資本重要性的遞增，高組織效率的實現(xiàn)不僅依賴于經理人員的投入，還要靠企業(yè)全體成員的努力。顯然，為實現(xiàn)組織運轉的高效率，就要求在科層制的基礎上進行體制的創(chuàng)新。對于所有權與控制權高度分離阻礙私營企業(yè)成長這一問題，可以有兩種解決方案：一是企業(yè)主或其家族慢慢收回控制權；二是企業(yè)主或其家族讓渡部分所有權，讓員工分享企業(yè)剩余，參與企業(yè)管理。第一種方法將導致古典式企業(yè)的復歸，顯然行不通，由此看來，第二種解決辦法分享制成為企業(yè)制度創(chuàng)新的理性選擇，是私營企業(yè)治理結構不斷演進和優(yōu)化的結果。

美國經濟學家馬丁·魏茨曼(MartinWeitzman)在20世紀80年代出版的《分享經濟》一書中就提出了讓員工分享利潤的意見。魏茨曼提出的“分享經濟”并非真正讓工人去分享利潤，而是為緩解資本主義經濟“滯脹”所開的藥方，這種分享制是不徹底的。日本的分享制較為成功，“日本企業(yè)的特征是契約的不完全程度較高，并且，其剩余控制權也不盡歸雇主一方專有，它具有在從業(yè)人員中廣泛分散、分享的傾向?！蔽覈灿幸恍W者提出勞動者分享剩余的思想。

分享制的企業(yè)制度，是員工與資方共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動報酬與企業(yè)剩余相關聯(lián)的企業(yè)制度，這一制度包括利潤分成、經理人員持股、全體員工持股、EVA分享、股票期權以及其他股權激勵等類型。這一制度的核心是讓員工參與企業(yè)剩余分配，它改變了科層制所有權與控制權分離的狀態(tài)，使得所有權與控制權又慢慢趨向于對稱，但這時的對稱是分散對稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權與控制權的對稱。

實行分享制的企業(yè)制度安排使得人力資本所有者（員工）共同治理企業(yè)提供了制度保證，可以很好地緩解企業(yè)內部勞資矛盾，使資本和勞動由對立走向合作，充分調動員工的積極性，從而大大提高企業(yè)績效。同時，這一制度安排可以通過讓員工分享企業(yè)剩余以形成員工的自我監(jiān)督和約束，能夠大大降低高昂的成本。通過分解剩余索取權，委托人將剩余索取權部分轉讓給人，使人的收益與企業(yè)的績效相對應。委托人由于分享而造成的剩余損失可以從企業(yè)績效的提高中得到補償。因此，分享制可能為其所有者帶來更多的剩余，是一種多方共贏的所有權安排。

我們可以用下圖對上述私營企業(yè)治理結構的演變路徑作一簡單的概括。

上圖中，橫坐標代表所有權維度，縱坐標代表控制權維度，45°線OA為所有權與控制權完全對稱線，曲線OB為不同治理結構形態(tài)下的所有權與控制權曲線，OB越靠近OA表示所有權與控制權越對稱。在業(yè)主制階段，所有權與控制權高度集中統(tǒng)一于企業(yè)主或其家族，圖中表現(xiàn)為OB與OA幾乎重疊；到科層制階段，所有權與控制權趨于分離；到了分享制階段，所有權與控制權又慢慢趨向對稱，這時的對稱是分散對稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權與控制權的對稱。

四、結論

隨著社會經濟的發(fā)展和私營企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，私營企業(yè)的所有權將進一步趨向分散，所有權分配制度也將逐漸由原先古典式集中對稱的所有權安排向分散對稱的所有權安排演進。以所有權與控制權的對應程度為依據(jù)，私營企業(yè)治理結構形態(tài)可以概括為：集中對稱—→兩權分離—→分散對稱。通常情況下，這三種形態(tài)在一定程度上代表了私營企業(yè)內部治理結構由低級向高級的演進過程。這一演進過程的形成主要歸因于人力資本相對物質資本重要性的不斷增加，談判地位的日益加強。

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