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人際沖突管理（InterpersonalConflict）是指角色期望對(duì)象和角色期望的發(fā)出者之間的溝通等行為問(wèn)題，可廣義屆定為兩種沖突：

（1）在某些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題上的不相容的利益；

（2）包含負(fù)面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。

雖然兩類沖突通?；ハ嘧饔?，混雜在一起，但處理兩類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。處理前者必須著重問(wèn)題的解決，如采取合作與談判的方式，有利于增進(jìn)沖突雙方的利益；而對(duì)待后者則強(qiáng)調(diào)修正沖突雙方的觀點(diǎn)和正面關(guān)系的培養(yǎng)。一般來(lái)說(shuō)，第三者的介入可以幫助解決上述兩種沖突，例如勞資沖突之間的調(diào)停者或仲裁者，部門之間沖突中的總經(jīng)理等，都是解決沖突的力量，沖突管理有各種方法，包括回避、平滑、強(qiáng)迫、妥協(xié)與合作。

妥協(xié)

妥協(xié)是指在沖突雙方互相讓步的過(guò)程中以達(dá)成一種協(xié)議的局面。在使用妥協(xié)方式時(shí)應(yīng)注意適時(shí)運(yùn)用，特別注意不要過(guò)早采用這一方式，如果過(guò)早會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：

（1）管理者可能沒(méi)有觸及到問(wèn)題的真正核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，因此缺乏對(duì)沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協(xié)并不能真正的解決的問(wèn)題。

（2）也可能放棄了其他更好的解決方式。

妥協(xié)這是談判的一個(gè)組成部分，談判是指兩個(gè)以上的個(gè)人或團(tuán)體彼此有著共同且相互排斥的利益，通過(guò)討論各種可能達(dá)成協(xié)議方案的過(guò)程。根據(jù)維斯（M.Ways）有關(guān)妥協(xié)在談判中的作用的觀點(diǎn)：“談判已成為自由社會(huì)中不可缺少的必要程序。它使我們?cè)谕讌f(xié)彼此的利益沖突時(shí)，了解到彼此的共同利益，而這種方法幾乎比人們截至目前為止所采取的其他方法更為有效。”

這種解決沖突的管理方式適用于一下情況：

（1）對(duì)雙方而言，協(xié)議的達(dá)成要比沒(méi)有達(dá)成協(xié)議更好。

（2）達(dá)成的協(xié)議不止一個(gè)。

回避

回避是指在沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色。當(dāng)其被要求對(duì)某一爭(zhēng)論表示態(tài)度時(shí)，他往往推托說(shuō)：“我還沒(méi)有對(duì)這一問(wèn)題作深入的了解”，或“我必須收集到更多的資料”等等。管理者采取這一態(tài)度并不能解決問(wèn)題，甚至可能給組織帶來(lái)不利的影響，但在以下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：

（1）沖突的內(nèi)容或爭(zhēng)論的問(wèn)題微不足道，或只能暫時(shí)性的，不值得耗費(fèi)時(shí)間和精力來(lái)面對(duì)這些沖突。

（2）當(dāng)管理者的實(shí)際權(quán)力與處理沖突所需要的權(quán)力不對(duì)稱時(shí)，回避的態(tài)度可能比較明智。例如，作為一名中低層管理者面對(duì)公司高層管理者之間的沖突時(shí)，采取回避的方式可能會(huì)好一些。

（3）在較分權(quán)的情況下，下級(jí)或各單位有較大的自主權(quán)。

平滑

平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于沖突的感情面，而不是解決沖突的實(shí)際面，所以這種方式自然成效有限，當(dāng)一下情況發(fā)生時(shí)，采取平滑的管理方式可有臨時(shí)性的效果：

（1）當(dāng)沖突雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面。

（2）在短期內(nèi)為避免分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面。

（3）沖突的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效。

強(qiáng)迫

強(qiáng)迫是指利用獎(jiǎng)懲的權(quán)力來(lái)支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在一般情況下，強(qiáng)迫的方式只能使沖突的一方滿意。經(jīng)常采用此種管理方式來(lái)解決沖突是一種無(wú)能的表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認(rèn)為沖突是一方輸另一方必然贏，當(dāng)處理下級(jí)的沖突時(shí)，經(jīng)常使用諸如降級(jí)、解雇、扣發(fā)獎(jiǎng)金等威脅手段；當(dāng)面臨和同級(jí)人員之間的沖突時(shí)，則設(shè)法取悅上級(jí)以獲得上級(jí)的支持來(lái)壓迫沖突對(duì)方，因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管理方式往往會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。在以下情況下，這種方式具有一定的作用：

（1）必須立即采取緊急的行動(dòng)。

（2）為了組織長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，必須采取某些臨時(shí)性的非常措施。

合作

合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對(duì)雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關(guān)人員公開(kāi)的面對(duì)沖突和認(rèn)識(shí)沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。在下述情況下適于采取合作的管理方式：

（1）相關(guān)人員具有共同的目標(biāo)并愿意達(dá)成協(xié)議。

（2）一致的協(xié)議對(duì)各方有利。

（3）高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識(shí)和充分的信息為基礎(chǔ)。

采取合作管理方式應(yīng)遵守的原則：

（1）在焦點(diǎn)問(wèn)題上，雙方要相互溝通和反饋。

（2）在分析問(wèn)題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。

（3）在認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，了解對(duì)方的想法。

（4）不要事先設(shè)定對(duì)方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無(wú)禮、神經(jīng)病等。

（5）目前所做的永遠(yuǎn)比過(guò)去重要。

利用合作的方式有效管理沖突必須以上述原則為依據(jù)。雖然合作的方式被認(rèn)為是最佳的方式，但前四種也有其適用的情況。對(duì)沖突的雙方來(lái)講，有時(shí)需要通過(guò)第三者的協(xié)助來(lái)促進(jìn)達(dá)成合作的方式。

使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不被廣泛采用呢？其主要原因是：

（1）由于時(shí)間的限制，沖突雙方難以徹底了解和面對(duì)隱藏在沖突沖的內(nèi)在的問(wèn)題和原因。（2）采用合作方式的過(guò)程與群體的規(guī)范不相容。

此外，采用合作方式還要受到組織文化和領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的影響，一般來(lái)講，實(shí)施參與管理的組織中的管理者比采用集權(quán)式的管理者易于采用合作的方式。而且及時(shí)在世和合作的組織文化中，合作的方式也只是在計(jì)劃，政策制定等方面最為有效，當(dāng)沖突內(nèi)的情緒化因素過(guò)多時(shí)，采用合作的管理方式反而會(huì)導(dǎo)致更大的沖突。