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一、公司戰(zhàn)略層面控制模式在股份制商業(yè)銀行中的應(yīng)用

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃型模式在外資銀行中的應(yīng)用

1、大總行、大部門、小分行的戰(zhàn)略規(guī)劃型模式

美國(guó)、德國(guó)等歐美國(guó)家以及新加坡、日本等亞洲國(guó)家的商業(yè)銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結(jié)構(gòu)。銀行的分行很小，職能單一，業(yè)務(wù)集中在總行大部門完成?？傂胁块T內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)精英，分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)。如美聯(lián)銀行總計(jì)7萬多名員工，資本市場(chǎng)部門有1.3萬人，零售業(yè)務(wù)部門有2.4萬人，一個(gè)業(yè)務(wù)部門就是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制通過各職能部門來實(shí)現(xiàn)。這種結(jié)構(gòu)有利于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本。

2、獨(dú)立的銀行內(nèi)部審計(jì)、人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理制度

在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機(jī)構(gòu)只是一個(gè)營(yíng)銷中心。西方先進(jìn)商業(yè)銀行的一級(jí)分行，原則上只設(shè)立與銷售有關(guān)的部門，一些綜合性的管理職能，如人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)由總行直接行使?？傂信沙鋈藛T或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T到分行工作。一些集中式的業(yè)務(wù)中心，如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領(lǐng)導(dǎo)。

（二）公司戰(zhàn)略層面三種控制模式

根據(jù)公司對(duì)下級(jí)單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰(zhàn)略規(guī)劃型，財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型模式。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃型

在戰(zhàn)略規(guī)劃類型中，總部和業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是：總部是總規(guī)劃師，詳細(xì)規(guī)定各部門和各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)，使用正式的規(guī)劃和控制體系，對(duì)下屬部門和業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)和控制。

2、財(cái)務(wù)控制型

總部與業(yè)務(wù)單位之間僅僅是財(cái)務(wù)上的關(guān)系，總部基本上不干涉業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略?？偛康穆氊?zé)限于設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)、分配資源、評(píng)估業(yè)績(jī)以及對(duì)業(yè)績(jī)差的部門進(jìn)行干預(yù)，這些干預(yù)通常也僅限于更換業(yè)務(wù)單位的主管，而不是命令業(yè)務(wù)單位調(diào)整戰(zhàn)略。因此，設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是最重要的機(jī)制。

3、戰(zhàn)略控制型

戰(zhàn)略控制總部發(fā)揮著戰(zhàn)略影響者的作用?？偛堪l(fā)揮作用的方式并不是向業(yè)務(wù)單位強(qiáng)制下達(dá)整體計(jì)劃，相反，戰(zhàn)略控制的實(shí)現(xiàn)靠的是在總部制定的界限內(nèi)和在總部既定方針的規(guī)范下，各業(yè)務(wù)單位就戰(zhàn)略達(dá)成一致。

二、我國(guó)商業(yè)銀行管理控制模式現(xiàn)狀

在我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行中，銀行總行與分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略控制模式偏向財(cái)務(wù)控制型。深圳銀監(jiān)局在2004年、上海銀監(jiān)局在2005年先后就區(qū)域內(nèi)中資銀行績(jī)效考核體制進(jìn)行的專題調(diào)研中，都不同程度地反映了當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的傾向。

普遍的做法是：總行在向分行授權(quán)的基礎(chǔ)上下達(dá)各種考核指標(biāo)，這些指標(biāo)涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達(dá)分解指標(biāo)到支行?？傂袑?duì)分行的業(yè)績(jī)考評(píng)依據(jù)指標(biāo)完成情況執(zhí)行?？傂写蠖嗳狈γ鞔_的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)定位，對(duì)分行的授權(quán)很大，對(duì)分行的控制弱。

應(yīng)該說，這種財(cái)務(wù)控制型的控制模式增強(qiáng)了分支機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)意識(shí)，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數(shù)商業(yè)銀行的總行并沒有具備運(yùn)用這種控制模式的條件，在運(yùn)行中，往往出現(xiàn)失控的情況，致使經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)無法評(píng)估和預(yù)警。我國(guó)銀行業(yè)中的不少金融案件與財(cái)務(wù)控制型模式有較大關(guān)系。

我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)用財(cái)務(wù)型控制模式的矛盾在于：

1、我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實(shí)業(yè)務(wù)情況。

2、授權(quán)帶來的業(yè)務(wù)分散要求分支行業(yè)務(wù)人員具備良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。但事實(shí)上，許多分支行不具備這個(gè)條件。

3、考核指標(biāo)的不科學(xué)變相增加了部分違規(guī)行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。

4、總行戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)定位的不明確導(dǎo)致商業(yè)銀行業(yè)務(wù)趨同，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域集中和非理性競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式在我國(guó)商業(yè)銀行中的嘗試

近年來，我國(guó)商業(yè)銀行加快了改革力度。在控制與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，四大國(guó)有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數(shù)據(jù)中心的集中建設(shè)；工商銀行會(huì)計(jì)信息集中式生成系統(tǒng)試運(yùn)行，各分支行的會(huì)計(jì)信息能在數(shù)據(jù)中心次日生成，擺脫了會(huì)計(jì)信息層層傳遞的傳統(tǒng)模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程等方面進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)立信用卡中心、票據(jù)業(yè)務(wù)中心對(duì)該業(yè)務(wù)加強(qiáng)垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造；在信貸業(yè)務(wù)的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設(shè)立信貸評(píng)審辦。

總的來看，部分商業(yè)銀行正在逐步改革財(cái)務(wù)控制型控制模式，嘗試戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式。深圳發(fā)展銀行的改革就是一例。

2002－2004年，深發(fā)展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產(chǎn)狀況在中國(guó)各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發(fā)展實(shí)施“OneBank”計(jì)劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財(cái)權(quán)和信貸權(quán)。經(jīng)過一年，深發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)好的變化。

2005年底，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、稅前利潤(rùn)和凈利潤(rùn)較2004年分別增長(zhǎng)3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。

2006年第一季度，深發(fā)展每股收益0.113元，每股凈資產(chǎn)2.71元，凈資產(chǎn)收益率4.19%.

另外，深發(fā)展與通用電氣消費(fèi)者金融集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推進(jìn)零售業(yè)務(wù)。作為協(xié)議的一部分，通用電氣將會(huì)以1億美元認(rèn)購(gòu)深發(fā)展新發(fā)行股份。

因此，國(guó)際著名評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪公司確認(rèn)深發(fā)展(000001)的E＋銀行財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)級(jí)和Ba3長(zhǎng)期存款評(píng)級(jí)的正面展望。穆迪認(rèn)為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個(gè)全新的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，推行了很多新措施，包括整頓其資產(chǎn)負(fù)債表、建立更嚴(yán)格的信貸程序、強(qiáng)化其風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制等，這些措施頗為全面而具針對(duì)性，長(zhǎng)期而言，應(yīng)該有助于提高深發(fā)展的經(jīng)營(yíng)水平。

“OneBank”計(jì)劃是指總行和各分支機(jī)構(gòu)處于統(tǒng)一的管理平臺(tái)上，遵循一致、標(biāo)準(zhǔn)的控制體系?！癘neBank”計(jì)劃包括：一致的服務(wù)界面、共同的操作平臺(tái)、統(tǒng)一的控制體系、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程、明晰的市場(chǎng)定位、一體的人本環(huán)境、一貫的經(jīng)營(yíng)理念、凝聚的企業(yè)文化。

深發(fā)展推出了授信風(fēng)險(xiǎn)垂直管理體系和計(jì)劃財(cái)會(huì)垂直管理體系，目的是增強(qiáng)總行的控制力和執(zhí)行力，其操作模式是在總行設(shè)置執(zhí)行總監(jiān)，在分支機(jī)構(gòu)設(shè)置執(zhí)行官，實(shí)施獨(dú)立決策，專業(yè)管理。總行收緊對(duì)分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)控制。

當(dāng)然，控制模式的改革涉及到整個(gè)機(jī)構(gòu)的全面改革，商業(yè)銀行應(yīng)該有計(jì)劃地逐步實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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6、戴維.羅杰斯：《商業(yè)銀行的未來－組織機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略及趨勢(shì)》2001

摘要：目前，我國(guó)商業(yè)銀行主要采用財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略模式，總行利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來控制分支行。在信息系統(tǒng)不健全、內(nèi)部稽核不力的情況下，這種模式與頻發(fā)的金融案件有較大的關(guān)系。所以，商業(yè)銀行有必要借鑒國(guó)外優(yōu)秀商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃型模式進(jìn)行改革嘗試。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；戰(zhàn)略規(guī)劃型模式控制模式