【摘要】p中國連鎖經(jīng)營出現(xiàn)了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業(yè)破除對贏利認識的“盲區(qū)”、“邪區(qū)”和“誤區(qū)”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學(xué)的贏利機制，推動和引導(dǎo)中國連鎖經(jīng)營持續(xù)健康地成長！【關(guān)鍵詞】連鎖經(jīng)營贏利機制通道利潤最終贏利模式贏利渠道1【Title】Chinesechainmanagement:【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;modeofthefinalprofit;profitchannel【文獻綜述】一、關(guān)于本文的研究目的和現(xiàn)實意義2001年，沃爾瑪以年銷售額2189億美元的優(yōu)異成績，在屈居兩年亞軍之后，終于超過埃克森-美孚石油及通用汽車等公司，登上了《財富》500強的首位。在短短的幾十年發(fā)展中，沃爾瑪能夠取得如此驕人的業(yè)績，再一次引起世人對連鎖經(jīng)營的關(guān)注和思考。pp同時，連鎖經(jīng)營在中國也取得了長足發(fā)展，從連鎖經(jīng)營第一次引入中國的短短十幾年，中國連鎖業(yè)的規(guī)模和實力都普遍增強，也涌現(xiàn)了許多明星連鎖企業(yè)。如上海聯(lián)華超市有限公司所屬的店鋪已經(jīng)超過一千家，2000年的銷售額達到111.40億元人民幣。在我國大中城市、沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，連鎖經(jīng)營的領(lǐng)域也實現(xiàn)了突破，由最初的零售業(yè)開始向服務(wù)業(yè)拓展，除百貨、餐飲、飯店等起步較早的行業(yè)外，擴展到了圖書、藥品等眾多行業(yè)。中國連鎖業(yè)發(fā)展的火暴和迅猛勢頭，激動人心，更多的人開始投身其中，對它的研究也越多、越深入！連鎖經(jīng)營是指一個商業(yè)集團以同樣的方式，同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某種商品或提供某種服務(wù)的經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營通常被認為起源于美國，但《美國文獻百科全書》和《美國連鎖店史》卻提出，在公元前200年，一個中國商人就擁有多家店鋪，這稱得上是連鎖經(jīng)營最早的萌芽。而近代連鎖經(jīng)營則產(chǎn)生于美國，1859年世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立。連鎖經(jīng)營，作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)經(jīng)營模式和組織形式，是核心競爭力在連鎖成員間的合作與共生及收益在連鎖成員間的合作與共生。它通過規(guī)模經(jīng)營，購銷分離，集中采購，分散銷售，以及統(tǒng)一化、標準化、專業(yè)化的市場操作，從而贏得規(guī)模報酬和收益，以及與上游企業(yè)、顧客三者的共贏局面。連鎖經(jīng)營以無可比擬的優(yōu)勢，推動著中國連鎖企業(yè)的發(fā)展，但在這一進程中，中國連鎖企業(yè)開始暴露出極其不成熟和不健全的一面，許多問題正阻礙著中國連鎖業(yè)的發(fā)展，而且在經(jīng)營思想上也存在一些誤區(qū)。其直接的后果就是許多連鎖企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉。例如，北京紅熊超市被供貨商哄搶，北京南橫街百姓家、朝林超市以及福州華榕超市、大華超市，內(nèi)蒙的“咱們家”超市相繼倒閉。天津已有永遇、大千、家福、巨石、四遠香等12家超市關(guān)門。而海南家家于2001年11月3日剛開業(yè)，11月12日就關(guān)門停業(yè)，法定代表人翁海川也不知去向據(jù)不完全統(tǒng)計，2001——2002年期間，全國有超過150家超市相繼倒閉。連鎖經(jīng)營在造就一批批商業(yè)巨頭的同時，也引發(fā)了一場血腥大殺戮！在這種情況下，我們研究連鎖經(jīng)營就顯得尤為緊迫和具有重要的現(xiàn)實意義。二、關(guān)于連鎖經(jīng)營的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀長期以來，國內(nèi)外眾多學(xué)者致力于對連鎖經(jīng)營的研究，為連鎖經(jīng)營的發(fā)展作出了重要的貢獻。他們運用亞當?斯密的社會化分工理論以及規(guī)模經(jīng)濟理論來研究和論證連鎖經(jīng)營作為一種新的經(jīng)營模式具有怎樣的優(yōu)勢，其先進性體現(xiàn)在哪里。這一時期的代表人物便是英國著名經(jīng)濟學(xué)家、1991年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者科斯（RonaldH.Coase）。他提出了市場交易理論一說，從市場交易成本大小的角度論證了連鎖經(jīng)營的先進性和優(yōu)越性，從而真正樹立了連鎖經(jīng)營在經(jīng)濟生活中的地位。這是對連鎖經(jīng)營研究的第一個階段，連鎖經(jīng)營開始引入到經(jīng)濟生活。從此，人們開始關(guān)注和應(yīng)用連鎖經(jīng)營，紛紛加入到“淘金”的行列。因此，在這一階段，學(xué)者們往往扮演了一種宣傳者的角色。對連鎖經(jīng)營研究的第二個階段，便是關(guān)于連鎖經(jīng)營的實務(wù)操作。研究內(nèi)容包括連鎖經(jīng)營的概念，淵源，決策與戰(zhàn)略，商品管理，店鋪運作，營銷策略，財務(wù)管理，內(nèi)部管理等具體的操作細節(jié)和實務(wù)流程。它完成了連鎖經(jīng)營理論化、系統(tǒng)化的工作，連鎖經(jīng)營開始成為一門獨立的學(xué)科。但這一階段的研究僅限于指導(dǎo)作用，缺乏理論的深度和足夠的思考價值。常常洋洋灑灑寫下來，沒有任何自己的見解和觀點，我們可稱之為手冊式的研究。隨著連鎖經(jīng)營的發(fā)展，以及研究進一步深入，人們開始關(guān)注現(xiàn)狀，關(guān)注連鎖經(jīng)營中存在的問題，也開始了前沿問題的思考。他們開始思考如何使連鎖經(jīng)營變得更有效率，如何讓一家連鎖企業(yè)在競爭中勝出，或如何讓一家小的連鎖企業(yè)不被淘汰，如何克服經(jīng)營中存在的問題等等眾多重要內(nèi)容。因而，這一階段的研究具有更強的針對性和現(xiàn)實意義，真槍實彈的味道也更足。而這樣的研究也顯得更為重要和為人們所需要。例如，王佳航先生在《中國超市正在危險飆車》一文中，談到了中國連鎖經(jīng)營中過分收取通道費用和拖欠貨款的不良現(xiàn)象，并論述了其導(dǎo)致的嚴重后果。王豐先生在其文章《誰來終結(jié)上海商業(yè)》中也怒斥了上海商業(yè)領(lǐng)域拖欠貨款的卑劣行規(guī)。但是他們?nèi)匀淮嬖谧约旱木窒扌浴：芏鄷r候，他們只是針對具體問題、具體企業(yè)，提供解決方案。因而他們的研究成果不具備廣泛的適應(yīng)性。這是一種就事論事的工作方法，功利性太強，深度不夠。我們認為必須上升到一個理論的高度，構(gòu)建一個理論的基礎(chǔ)，才能從根本上解決連鎖經(jīng)營中存在的問題，我們的研究才有普遍的價值性。本著這樣的研究態(tài)度，我們開始了本論文的思考。三、關(guān)于本文的主要觀點及創(chuàng)新之處“你的利潤從何而來，又是如何而來？”這是中國連鎖企業(yè)必須面對的一個尖銳問題。事實上，中國許多連鎖企業(yè)都無力回答這一問題，或者回答的非常模糊，有的甚至根本就沒有想到過這一問題。由此，就出現(xiàn)了中國連鎖企業(yè)對贏利認識的種種“盲區(qū)”、“邪區(qū)”及“誤區(qū)”，過分收取通道費用、肆無忌憚到拖欠貨款等等極不正常、極不合理現(xiàn)象的出現(xiàn)也就成為必然了。因此，本文引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具來幫助中國連鎖企業(yè)樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而推動中國連鎖經(jīng)營持續(xù)健康地成長！贏利機制是一個創(chuàng)新的管理工具。因為它雖然建立在會計結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，但它不同于一般的會計核算結(jié)構(gòu)。會計結(jié)構(gòu)只是作為一種財務(wù)工具，更多的表現(xiàn)為一種數(shù)量結(jié)構(gòu)，只在少數(shù)幾個部門使用，指導(dǎo)意義不足。而贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段，它處理的不僅僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商、與企業(yè)員工、與顧客之間的關(guān)系。而這顯然不是一般的會計結(jié)構(gòu)所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能模塊的優(yōu)點結(jié)合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義。因而指導(dǎo)面更廣，指導(dǎo)性更強！因此我們必須推動中國連鎖企業(yè)建立一個良性的贏利機制。我們認為，良性贏利機制有著這樣一個目標（標準），即良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業(yè)務(wù)，只有核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長的趨勢，體現(xiàn)它的指導(dǎo)和帶動作用，而且我們強調(diào)的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現(xiàn)的必須是質(zhì)與量的共同優(yōu)化，實現(xiàn)一種動態(tài)的綜合平衡。一旦中國連鎖企業(yè)樹立起正確的贏利觀念，建立起良性的贏利機制，則中國連鎖經(jīng)營必將步入一個全新的發(fā)展的階段！【正文】中國連鎖經(jīng)營：良性贏利機制亟待建立九九工商管理三班：曠需要（99031123）指p導(dǎo)p老p師：郭宏湘教授【摘p要】中國連鎖經(jīng)營出現(xiàn)了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業(yè)破除對贏利認識的“盲區(qū)”、“邪區(qū)”和“誤區(qū)”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學(xué)的贏利機制，推動和引導(dǎo)中國連鎖經(jīng)營持續(xù)健康地成長！【關(guān)鍵詞】連鎖經(jīng)營p贏利機制p通道利潤p最終贏利模式p贏利渠道Chinesechainmanagement:Benignprofitmechanismbeanxioustosetup【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;pmodeofthefinalprofit;pprofitchannel一、何為贏利機制（一）、定義贏利機制是指支配連鎖企業(yè)持續(xù)贏利的內(nèi)在經(jīng)濟規(guī)律以及這些規(guī)律借以發(fā)生作用的方法和手段。它是一個多因素、多變量、多層次集合而成的復(fù)合體系，以保證連鎖企業(yè)尋找到合適的贏利點，有一套規(guī)范化的贏利模式以及相對穩(wěn)定而有效的贏利手段。（二）、內(nèi)容贏利機制建立在會計結(jié)構(gòu)之上，它通過會計項目予以反映。一定時期連鎖企業(yè)各種收入項目和成本項目之間的數(shù)量關(guān)系以及內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)越合理，則連鎖企業(yè)的贏利機制就越健全。因而，贏利機制包含兩大要素，即收入項目和成本項目，具體表現(xiàn)為（表1）：pp表1收入項目成本項目銷售收入進貨成本通道利潤銷售費用其它營業(yè)收入管理費用營業(yè)外收入工資——物流費——因此，贏利機制必須處理好以下幾方面的內(nèi)容，即：pp1、收入與開支的關(guān)系。pp2、主營業(yè)務(wù)收入與次營業(yè)務(wù)收入的關(guān)系。pp3、避免“收入陷阱”，許多連鎖企業(yè)錯誤地將拖欠的貨款看成是自己的收入，是為“收入陷阱”。pp4、在數(shù)量與質(zhì)量上權(quán)衡。二、當前我國連鎖經(jīng)營中存在不合理的贏利機制（一）、不正常現(xiàn)象1、主次錯位，過度依賴通道利潤所謂通道利潤是指零售商家利用手中掌握的"市場通道"這一短缺資源向供應(yīng)商收取的各種費用。其實，按照資源的有償性原則，收取一定的通道利潤也無可厚非，但是我國部分零售商家又是怎樣做的呢？不但費用課目繁多，且數(shù)額龐大，讓供應(yīng)商叫苦不迭，難堪重負。一般說來，一種商品從進入貨架到開始銷售，要承擔如下費用，如表2：pppp表2費用名稱數(shù)額新進供貨商入場費10000——20000元單品費1000——2000元節(jié)日贊助費1500元/店平時損耗費（1%——2%）扣點店慶費3000——5000元店內(nèi)廣告費400元/平方米端頭費100元/14天促銷員管理費600元/人一家不愿具名的日化產(chǎn)品廠家負責人說，該企業(yè)每月在上海的銷售額是300萬元，但賣場運作費就高達100萬元。pp這是怎樣的工商關(guān)系啊，危險！pp2002年11月23日，在北京召開的第四屆連鎖業(yè)會議上，供應(yīng)商與連鎖零售商展開了異常激烈的辯論，火藥味十足。與會的武漢杜婆食品飲業(yè)有限公司董事長莫夢桃向《經(jīng)濟》雜志抱怨說：“現(xiàn)在超市太黑，產(chǎn)品進超市，要交進場費、續(xù)簽合同費、條碼費、貨架費、四大節(jié)日贊助費……多如牛毛，這些費用已經(jīng)占產(chǎn)品銷售額的26%。超市天天喊給顧客讓利，其實，都是供應(yīng)商在讓利?！眕p這一系列數(shù)據(jù)、一系列抱怨讓我們?yōu)橹鸷?，連鎖企業(yè)儼然已變?yōu)橐粋€靠收取“通道費”的“吸血鬼”，他們再也不是與供應(yīng)商謀求共同發(fā)展的利益伙伴，同時，也不再是通過加強管理、規(guī)模經(jīng)營來提高經(jīng)營業(yè)績，增加銷售收入，而是一門心思從供應(yīng)商身上索錢。以砍價為能事，視收取通道費用為己任，中國連鎖企業(yè)的經(jīng)營思想和贏利機制已出現(xiàn)了嚴重的問題。pp有人說，目前的商業(yè)利潤，不是真正的商業(yè)利潤或服務(wù)利潤，而是通道利潤、物業(yè)利潤，真是一針見血、極其精準地道出了我國連鎖企業(yè)主次錯位、過度依賴通道利潤的極不正常的現(xiàn)象。pp現(xiàn)在讓我們來看看洋超市們在中國是怎么做的。pp“沃爾瑪是不收通道費的，有一次沃爾瑪中國區(qū)的總裁聽說雇員拿了上架費，立刻要求他退了回去。”寶潔（中國）有限公司客戶業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理呂辛告訴《經(jīng)濟》雜志說。2、“借雞生蛋”，拖欠貨款危機重重pp在上海商圈流行著如下所謂“行規(guī)”：商業(yè)資本大量占用供應(yīng)商資本來加快自身擴張。具體而言，大型超市和賣場都不是通過賣產(chǎn)品賺錢，而是利用拖欠貨款的辦法來維持自己的資金周轉(zhuǎn)，一般以三個月為付款周期，商家占有的由供應(yīng)商提供的龐大現(xiàn)金流，就足以滿足其繼續(xù)擴大地盤的需要。pp我們引出上面這段文字，無意去評價連鎖企業(yè)瘋狂擴張的是與非，這不是我們論述的內(nèi)容。我們在此所要提出的是這樣一個振聾發(fā)聵的問題：零售商在大量占用供應(yīng)商的貨款！這是一個可怕的“收入陷阱”。許多連鎖企業(yè)是典型的“空手套白狼”，因為房子是租來的，員工是招聘來的，錢是從銀行貸來的，商品是從供應(yīng)商賒來的。所有這一切如同浮萍一般，沒有堅實的根基。一旦供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂，一點抵抗風險的能力也沒有，即刻分崩離析。而我們的企業(yè)卻全沒有一點風險意識，盲目樂觀，甚至頭腦發(fā)熱地將拖欠的貨款當作企業(yè)收入的一部分，作為自己經(jīng)營業(yè)績的一部分。于是一些指標上去了，某某企業(yè)又開了幾家店，營業(yè)收入又增加了幾百萬，但是更重要的指標又在哪里？你的營業(yè)利潤是多少？利潤率是多少？資產(chǎn)負債率又是多少？而他們是不管的。然而，商業(yè)表面繁榮的背后掩蓋的是深層次矛盾，是自身經(jīng)營風險的不斷積累。但他們卻無法消除這些經(jīng)營風險。因為，目前我國許多零售企業(yè)管理水平很低，實力不濟，缺乏創(chuàng)新，又面臨國際先進零售企業(yè)的擠壓。連鎖企業(yè)在不愿經(jīng)受風險的情況下（而這顯然是一個悖論），遭遇了風險。于是，拖欠的貨款就成為了連鎖企業(yè)一個陷阱，就成為一個隨時可能引爆的炸彈了。2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應(yīng)商聯(lián)手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導(dǎo)致華榕超市突然破產(chǎn)。華榕超市集團一度是福建省最大的連鎖商業(yè)企業(yè)，曾兩度進入“中國連鎖百強”，從1999年開始，華榕超市開始瘋狂地急速擴張，資金來源之一就是長期占用供貨商資金。然而，“悲劇”在三個月之后再次上演，4月1日，北京城市之光超市倒閉，遍步京城的20多家門店人去樓空，法人代表似乎在人間蒸發(fā)，400多名供貨商總計5000萬元的貨款沒有了著落。靜坐、訴訟，當這些非常手段用盡之后，這些可憐的供貨商不得不面對現(xiàn)實：手中的欠款單已無可挽回地變成了一堆廢紙。萬般無奈之下，他們選擇了更為極端的哄搶超市的舉動。據(jù)統(tǒng)計，自2001年底以來，中國已經(jīng)陸續(xù)有十幾家連鎖超市倒閉，除福州華榕、北京的城市之光以外，知名的還有朝林超市等。而他們之所以遭致倒閉的命運，都或多或少地與長期大量地占用供應(yīng)商貨款有關(guān)。也許，在合同規(guī)定的期限內(nèi)，合理利用供應(yīng)商提供的貸款本身并沒有錯，于連鎖企業(yè)本身還有很多裨益。連鎖零售行業(yè)是一個投入非常大、對現(xiàn)金流要求高的行業(yè)，它的運轉(zhuǎn)需要足夠的資金作為保障。但拿著別人的錢給自個兒辦事的時候，卻必須有一個清醒的認識，資金周轉(zhuǎn)不是這么玩的！為什么，試問你對這筆資金控制力又有幾何？警鐘為誰鳴？拖欠貨款的這種行為，是中國連鎖經(jīng)營的又一詬??！這是一種畸形贏利機制。3、節(jié)流不開源，壓縮工資為哪般有一些連鎖零售企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上不去，不是想方設(shè)法加強企業(yè)的管理，在產(chǎn)品上做文章，而是在員工工資上動起了心思：壓縮工資。這在許多中小連鎖零售企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為明顯，許多超市的店員工資被削減得僅能維持基本的生活開銷，甚至工資常被無故地拖欠。對此，企業(yè)給出的說法是：競爭太激烈，工資發(fā)不出來。在困難時期，我們的企業(yè)確實需要控制成本，我們的員工也需要這種同舟共濟的精神風貌。但是，我們絕不能永遠無視員工的合法利益，而且一個企業(yè)永遠以這種低劣的水平去參與競爭的話，困難只是企業(yè)一個借口罷了?？杀氖牵覈脑S多連鎖企業(yè)就玩著這種卑劣的游戲，他們犧牲企業(yè)員工利益去保證企業(yè)的利潤。但是這種無源之水的做法又能維持多久呢？杰克?韋爾奇的“十”、“一”法用得好，他教會我們更重要的是加法，即增加我們的收入。而減法則是把雙刃刀，舞不好會傷元氣的。善用加法的贏利機制，企業(yè)成長才是持續(xù)的?。ǘ⒃蚍治?、社會經(jīng)濟不夠發(fā)達，連鎖經(jīng)營剛剛起步，必然會出現(xiàn)各種不規(guī)范的市場行為。這表明對贏利機制的認識尚處于“盲區(qū)”連鎖業(yè)作為共享規(guī)模效益的一種經(jīng)營形態(tài)，它的產(chǎn)生發(fā)展都需要一定的條件。從國外發(fā)展情況看，連鎖商業(yè)的快速發(fā)展通常都是與這些國家發(fā)達的經(jīng)濟條件相伴生的。如連鎖商店在20世紀50－60年代的美國、西歐獲得了巨大的發(fā)展，日本的連鎖業(yè)在20世紀80年代也取得了質(zhì)的飛躍。而從中國的情況看，由于我國社會經(jīng)濟尚不發(fā)達，人民群眾的消費水平尚低，這些都直接制約了連鎖經(jīng)營在我國的快速發(fā)展。同時連鎖經(jīng)營作為一種全新的商業(yè)模式和先進的經(jīng)營理念傳入中國還不到20年，不可能被經(jīng)營者完全地理解和吸收，許多精髓還需要在實踐中慢慢掌握。連鎖經(jīng)營在我國的發(fā)展有一個歷史的過程，這是一個不斷走向成熟、走向規(guī)范的過程。因此，現(xiàn)階段出現(xiàn)的上述一系列不正?，F(xiàn)象都是我國連鎖經(jīng)營不規(guī)范的具體表現(xiàn)，在他們的潛意識中尚不存在贏利機制這一理念，或者說贏利機制尚未作為一種規(guī)范指導(dǎo)他們的經(jīng)營活動。2、盲目跟風，連鎖太濫，實力不夠——變相斂財。這是扭曲贏利機制的一個“邪區(qū)”我國連鎖業(yè)發(fā)展非常迅速，短短十幾年，在很多領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，且屢試不爽，成為很多商業(yè)投資者和管理者首選的經(jīng)營模式，他們從連鎖經(jīng)營這種模式中挖到了一桶又一桶金子，使連鎖經(jīng)營在中國發(fā)展勢頭更為猛烈。這也引起了中國連鎖經(jīng)營新一輪的浪潮，各行各業(yè)、各路人馬紛紛投入連鎖經(jīng)營的行列中。與此同時也出現(xiàn)參差不齊的現(xiàn)象。許多街頭巷尾的小商店、批發(fā)部改換門庭，掛個超市的招牌，搖身一變就做起了連鎖超市的行當。然而他們畢竟實力不濟，且缺乏正規(guī)連鎖超市的規(guī)范化操作，根本無力與真正的連鎖超市正面交鋒。而且由于其中大部分都是以前的夫妻店、個體批發(fā)部，人員素質(zhì)不是很高，企業(yè)經(jīng)營目標也比較模糊，很多情況下，他們的目標就是通過擴大規(guī)模來多賺錢而已。在這種情況下收取供應(yīng)商費用成為他們收入的一個重要來源。毫無疑問，供應(yīng)商再次成為了某些連鎖企業(yè)斂財?shù)膶ο?。這不是真正的連鎖經(jīng)營。3、競爭激烈，管理不善，業(yè)績下滑——轉(zhuǎn)嫁于人，這同樣使企業(yè)的贏利機制步入了一個“邪區(qū)”當前，我國連鎖企業(yè)數(shù)量多，競爭非常激烈，特別是沿海一些發(fā)達城市，連鎖企業(yè)更是短兵相接，所有具有一定規(guī)模的社區(qū)都早已被圈地完畢。例如，在上海地區(qū)，便利店遍地開花，很多繁榮路段幾乎是10米一店，甚至店與店之間僅一墻之隔。在黃浦區(qū)金陵東路到北京東路，山東路到外灘的不到一平方公里的區(qū)域內(nèi)集中了幾十家便利店；浦東乳山路上，400米長的馬路就有9家便利店。競爭之激烈由此可見一斑。加之，外國零售巨頭紛紛搶灘中國市場，更加劇了這種競爭。因此，很多連鎖企業(yè)都是微利經(jīng)營，甚至虧本經(jīng)營，即便像聯(lián)華超市這樣的“巨無霸”也好不到那里去。在這種的競爭環(huán)境下，謀求暴利已成為過去，相反，更需要高超的管理藝術(shù)。顯然，中國許多連鎖企業(yè)尚難擔此重任，許多企業(yè)紛紛出現(xiàn)業(yè)績下滑的局面。為了確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，扭轉(zhuǎn)不利局面，許多連鎖企業(yè)只能將利益損失轉(zhuǎn)嫁于人。這其中包括供應(yīng)商、員工，甚至消費者。由此企業(yè)的贏利機制也就步入了一個“邪區(qū)”，某種程度上，企業(yè)利潤得到了大幅度改善，但損害的卻是與供應(yīng)商、員工的和諧關(guān)系。4、思想麻痹，對目標利潤、贏利機制認識不清，未能抓住最終贏利模式（1）連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢①連鎖經(jīng)營的制度優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營將分散理財點的零售網(wǎng)點組織起來，形成具有足夠規(guī)?；髽I(yè)。科學(xué)的制度安排，有利于降低交易費用，能使連鎖企業(yè)與上游企業(yè)與顧客形成長期的信任合作關(guān)系，使連鎖企業(yè)經(jīng)營維持良好的發(fā)展。以正規(guī)連鎖為例。它是對同屬于某個資本的多個店鋪，實行高度統(tǒng)一的經(jīng)營。這種制度有利于集中力量辦事，可以統(tǒng)一資金調(diào)運，統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略、采購、計劃、廣告等業(yè)務(wù)，以及統(tǒng)一開發(fā)和運用整體事業(yè)，以大規(guī)模的資本力同金融界、生產(chǎn)部門打交道，可充分發(fā)揮連鎖的規(guī)模優(yōu)勢。②連鎖經(jīng)營的效益優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營作為一種經(jīng)營形式，其獲得的巨大成功是有目共睹的，而其中最能體現(xiàn)這種成功的是連鎖經(jīng)營良好的效益。連鎖經(jīng)營之所以能取得良好的經(jīng)濟效益，最本質(zhì)的原因是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理應(yīng)用于零售業(yè)，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化。這構(gòu)成了規(guī)模效益產(chǎn)生的重要基礎(chǔ)。一方面，先進的營銷技術(shù)可以在眾多的店鋪大規(guī)模推廣而獲得技術(shù)共享效益；另一方面，投資的成本和風險又可以在眾多的店鋪得到均攤，而降低單位商品的成本。連鎖經(jīng)營的體制是一種兼收并蓄的體制，具有許多其他業(yè)態(tài)所無法擁有的優(yōu)越性。③連鎖經(jīng)營的發(fā)展優(yōu)勢連鎖經(jīng)營解決了大批量銷售與消費者分散需求之間的矛盾，實現(xiàn)了零售組織的重大變革，被稱為零售業(yè)的第三次革命。它通過標準化、簡單化、專業(yè)化原則提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)模效益。它有著其它零售組織無法比擬的競爭優(yōu)勢（2）連鎖經(jīng)營的最終贏利模式連鎖經(jīng)營無可比擬的制度優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢最集中的表現(xiàn)就是為廣大連鎖企業(yè)構(gòu)建了一個獨一無二的最終贏利模式，也就是核心模式，即規(guī)模經(jīng)營，購銷分離，集中采購，分散銷售，通過統(tǒng)一化、標準化、專業(yè)化的市場操作贏得規(guī)模報酬和收益。（3）贏利機制認識的“誤區(qū)”：盲目樂觀，以為一“連”就“靈”，而不是去挖掘連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢連鎖經(jīng)營巨大的優(yōu)勢讓人歡欣鼓舞，最終贏利模式更是讓一批又一批的追隨者挖到了一桶又一桶金子，于是許多人仿而效之。他們盲目地以為，采用了連鎖經(jīng)營的經(jīng)營模式，就能徹底改變企業(yè)銷售不暢的問題，銀子也會源源不斷地流入自己的口袋，即連鎖經(jīng)營，一“連就“靈”。這種鼠目寸光、坐享其成的想法畢竟是錯的。在連鎖經(jīng)營這種全新的制度和經(jīng)營模式剛剛引入的時候，也許連鎖企業(yè)必勝。因為你所面對的是落后的、零散的、極不規(guī)范的小商店。顯然他們是不堪一擊的，但絕不可認為這就是你的勝利，這是制度對制度的勝利，模式對模式的勝利，正體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營的先進性和優(yōu)越性。你的勝利只能是：在合適的時候采用了恰當?shù)慕?jīng)營模式。然而時至今天，我們要說的是，善于挖掘連鎖優(yōu)勢的連鎖企業(yè)必勝。因為經(jīng)過十幾年的時間，連鎖經(jīng)營在我國已取得了飛速發(fā)展，那些小商店早已被擠到歷史的邊緣。這個時候吃你奶酪的已不是小商店們了。你必須明白，你的競爭對手已發(fā)生根本變化，他就是——另一家連鎖企業(yè)。于是跨過了那個時間空檔之后，屬于你的制度優(yōu)勢已不再是稀缺資源，大家又處在同一起跑線上了。所以企業(yè)將連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢充分挖掘出來，才能在競爭中獲勝。三、良性贏利機制的意義（一）、良性贏利機制的意義我們主張中國連鎖企業(yè)構(gòu)建一個良性、科學(xué)的贏利機制，因為這直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，導(dǎo)致該行業(yè)重新洗牌和整合。特別是加入WTO之后，更是關(guān)系到中國零售業(yè)的前途和命運。因為現(xiàn)行中國許多連鎖企業(yè)尚無明確的贏利機制的概念，因而企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時缺乏相關(guān)方面的參考，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略有失偏頗和模糊化。而贏利機制的建立正好可彌補此方面的缺陷。贏利機制雖建立在會計結(jié)構(gòu)之上，但它不同于一般的會計核算結(jié)構(gòu)。會計結(jié)構(gòu)只是作為一種財務(wù)工具，更多的是表現(xiàn)為一種數(shù)量結(jié)構(gòu)，只在少數(shù)幾個部門使用，指導(dǎo)意義不足。贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段。它處理的不僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入項目和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商、與企業(yè)員工、與顧客之間的關(guān)系。而這顯然不是一般的會計結(jié)構(gòu)所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能?？斓膬?yōu)點結(jié)合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義，是一個創(chuàng)新的管理工具。加入WTO之后，連鎖經(jīng)營的競爭將愈演愈烈，外國零售巨頭擠垮我們的理由實在太多了，而且哪一條都充分。商場如戰(zhàn)場，在這樣一場高水平的對陣中，在一場我們永遠輸不起的決斗中，容不得我們有半點閃失。這個時候贏利結(jié)構(gòu)就恰當?shù)匕缪萘宋覀兊纳€的角色。抓住了贏利機制這條生命線，我們做事就有目標、有方向、有分寸了。一旦贏利機制的思想貫穿于我們的整個工作過程、企業(yè)的各個部門和全體員工時，它的指導(dǎo)意義也就顯現(xiàn)出來了。（二）、無視或忽視贏利機制的企業(yè)行為，則會導(dǎo)致一系列的問題1、弱化了基于核心業(yè)務(wù)流程的企業(yè)核心戰(zhàn)略能力贏利結(jié)構(gòu)非常重要的一點就是強調(diào)最終贏利模式對企業(yè)營業(yè)收入的核心作用。而最終贏利模式很顯然是基于核心業(yè)務(wù)流程的最終贏利模式。抓住了最終贏利模式。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程就得以順利展開，而其核心戰(zhàn)略能力也就隨之體現(xiàn)了出來。未來企業(yè)之爭在于核心戰(zhàn)略能力之爭，誰構(gòu)造富有強大競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力，誰將勝出。而偏離贏利機制的行為，勢必會弱化企業(yè)的核心戰(zhàn)略能力。2、與供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略受阻pp現(xiàn)在，中國的工商關(guān)系很多時候表現(xiàn)為一種對立關(guān)系，這都與零售商過分壓價和收取過多的費用有關(guān)。在由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會同國際商業(yè)機器中國有限公司企業(yè)咨詢服務(wù)部（原普華永道咨詢公司）共同組織的全國性的工商關(guān)系調(diào)查顯示，供應(yīng)商對于零售商的主要抱怨集中在過多的渠道費用和不能及時結(jié)算貨款。供應(yīng)商特別對于收取費用的問題提出了強烈的意見。試想在這樣一種工商關(guān)系當中，雙方又怎能做好業(yè)務(wù)上的配合。由此還導(dǎo)致一系列的問題，比如說，連鎖全行業(yè)經(jīng)營管理的全面退化，長期的壓榨也使供應(yīng)商無力積累，在提高產(chǎn)品質(zhì)量和檔次方面很難用上勁兒。3、致命的供應(yīng)鏈陷阱pp對于許多的連鎖企業(yè)，我們說供應(yīng)鏈是一個致命的“陷阱”一點也不為過。缺乏贏利機制的約束，他們開始了肆無忌憚?wù)加霉?yīng)商的貨款。由此，他們也付出了血的代價，有的甚至破產(chǎn)倒閉。當企業(yè)信譽開始滑坡，資金周轉(zhuǎn)又極不成熟，突破了企業(yè)對風險的承受能力時，倒閉只是時間的問題。4、和諧的企業(yè)文化難以建立pp當企業(yè)的贏利機制不能體現(xiàn)員工的利益，甚至扼殺了他們的利益時，這樣的贏利結(jié)構(gòu)顯然是不科學(xué)的。因為他直接導(dǎo)致企業(yè)文化難以建立。只有當員工得到了尊重和重視，利益得到保障，他們才會身心愉悅地、完全地投入企業(yè)的工作中去。毫無疑問，企業(yè)因員工而持久發(fā)展，因員工而發(fā)展壯大。（三）、沃爾瑪奇跡的借鑒意義pp沃爾瑪為我們創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡，而它在向世人展示其一個又一個經(jīng)營典范時，也向我們闡述了它對贏利機制的獨到眼光和準確把握。1、創(chuàng)造了一個讓人難以仿效的核心戰(zhàn)略能力pp沃爾瑪以“連續(xù)庫存體系”為基礎(chǔ)，形成了基于核心業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略能力。正是憑借這種競爭對手難以仿效的能力，使沃爾瑪在變幻不定的競爭環(huán)境中始終保持著強大的競爭力。pp沃爾瑪戰(zhàn)略能力的核心是其“庫存補充系統(tǒng)”，這是其全部業(yè)務(wù)流程中最為關(guān)鍵的部分。通過該系統(tǒng)可以有效地收集企業(yè)銷售信息，實現(xiàn)庫存的快速補充，而且可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)動態(tài)地調(diào)整商品的采購品種，最大化地滿足顧客不斷變化的需要。這樣一來，既支持了沃爾瑪大量購貨所形成的規(guī)模經(jīng)濟，又避免通常所需的庫存的成本消耗，使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均成本低了2%——3%，“天天平價”能夠成為現(xiàn)實。相應(yīng)地，低價格還節(jié)約了促銷成本，穩(wěn)定的價格也增加了銷售的可預(yù)見性，不僅減少了脫銷和積壓的可能性，還通過“天天平價”吸引了大量的顧客，促進了銷售額的增加。2、與寶潔的戰(zhàn)略合作沃爾瑪與P&G的合作，堪稱是零售商與供應(yīng)商合作的典范。1987年，沃爾瑪主動會晤了P&G的高層主管，雙方就建立一種全新的供應(yīng)商——零售商關(guān)系簽定了一份長期遵守的和約：P&G向沃爾瑪提供各類產(chǎn)品的成本價，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店每日的銷售和存貨情況利用計算機系統(tǒng)及時向P&G傳達。這種合作關(guān)系可以讓P&G更加有效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，進而降低商品成本。而這種關(guān)系還可以使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉，種類豐富，從而使顧客受益。3、極好的信譽沃爾瑪?shù)男抛u極好。這不僅是因為其實力強大，更為重要的是它明白信譽對保證企業(yè)贏利機制良性發(fā)展的重要作用。同樣的在由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會組織的全國性工商關(guān)系調(diào)查顯示，沃爾瑪?shù)目傮w信譽最高，更是遠遠高于國內(nèi)零售企業(yè).pppppppppp沃爾瑪p麥德龍p家樂福p聯(lián)華ppp華聯(lián)ppppppppp80.0%p74.4%p71.4%p70.6%pp68.6%ppppppppppp圖1：連鎖零售企業(yè)信譽比較圖4、員工是我們的合伙人沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“合伙人”（Associate）而不稱“雇員”。山姆?沃爾頓認為，顧客、員工、股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的工作才能成功，反過來，公司也要照顧他的員工，讓他們感覺到自己就是這個大家庭的重要一員。公司還采用利潤分享、員工持股、低耗獎勵等計劃來調(diào)動員工的積極性。因此，沃爾瑪營造了一個非常和諧的企業(yè)文化，員工的獻身精神、團隊精神成為沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢。四、構(gòu)建良性贏利機制（一）、良性贏利機制的標準或目標我們認為良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業(yè)務(wù)，只有核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長的趨勢，體現(xiàn)它的指導(dǎo)和帶動作用。而且我們強調(diào)的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現(xiàn)的必須是質(zhì)與量的共同優(yōu)化，實現(xiàn)一種動態(tài)的綜合平衡。（二）、良性贏利機制的特點具體來說，良性贏利機制具有如下特點：1、協(xié)調(diào)性，即項目之間數(shù)量比例要協(xié)調(diào)。因而，要求我們的經(jīng)營管理者和企業(yè)員工做到對收支項目了然于心。2、可操作性，即贏利渠道要求外顯化。中國許多連鎖企業(yè)根本就不清楚自己的利潤從哪兒來，怎樣來。這種時候利潤只是以一種自然的形態(tài)呈現(xiàn)了出來。這種對待利潤的無意識性最終導(dǎo)致他們無法構(gòu)建明晰的企業(yè)贏利機制，因而無法指導(dǎo)他們的工作。因此，我們必須將贏利過程背后本身隱藏的贏利渠道挖掘出來，外顯化，明明白白地呈現(xiàn)在我們的面前，只有這樣，贏利機制才能真正操作起來，真正指導(dǎo)我們的工作。在這個過程中，我們可以利用價值鏈、贏利模式等管理分析工具。這是贏利機制最具創(chuàng)新價值的一個特點。3、穩(wěn)定性，即利潤的可持續(xù)成長pp良性的贏利機制由于實現(xiàn)了對核心業(yè)務(wù)的掌握，質(zhì)與量也得到了優(yōu)化，因而穩(wěn)定性成為其一個重要標志，即利潤成長是持續(xù)的。這表明企業(yè)對收支增減的變動、風險的大小有一個準確的判斷和相當?shù)恼瓶亓?，能夠確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。（三）構(gòu)建良性贏利機制1、這首先是一個解放思想的工作，必須確立以贏利機制為導(dǎo)向的思想pp在上面的論述中，我們已談到，現(xiàn)行中國連鎖企業(yè)對贏利機制的認識還存在許多問題，表現(xiàn)為一系列的“盲區(qū)”、“邪區(qū)”和“誤區(qū)”。很顯然，這些問題不解決，贏利機制的構(gòu)建就只能是一句空話。因此，我們要做的工作就是首先在我國的連鎖企業(yè)中引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具，讓我們的企業(yè)經(jīng)營者知道什么叫贏利機制。只有當贏利機制的觀念開始孕育，才有可能尋求突破，推廣開來。其次，贏利機制的接受必須以它的可行性為準。當贏利機制顯示出其強大的生命力和無可比擬的優(yōu)勢時，被接受也就成為很自然的事情。正如連鎖經(jīng)營被人們廣泛地推崇一樣，贏利機制將引發(fā)一場新的管理風暴。最后，我們必須做好贏利機制的規(guī)范工作，讓企業(yè)建立起科學(xué)的良性的贏利機制，真正有效地指導(dǎo)他們的工作。2、緊抓最終贏利模式，這是良性贏利機制的核心當最終贏利模式真正發(fā)揮出對企業(yè)利潤的核心貢獻時，良性贏利機制的建立才成為可能。這就要求我們絕不可以偏離核心業(yè)務(wù)，而且要打造出自己的具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)。在連鎖經(jīng)營中，你的規(guī)模經(jīng)營、購銷分離的做法能否實現(xiàn)規(guī)模效益，利潤率又有多高，這些都是必須扎扎實實做好的工作。3、加強贏利渠道建設(shè)，實現(xiàn)向外顯化、多樣化轉(zhuǎn)變。（1）贏利渠道的外顯化。我們之所以一而再、再而三地強調(diào)它，是因為外顯化對于企業(yè)的突出貢獻在于它敏銳地捕捉到了贏利機制的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，看到了其中的規(guī)律性的東西。只有這樣，脈絡(luò)清晰了，贏利機制才會切實地指導(dǎo)我們的工作。（2）構(gòu)造沃-寶模式，實現(xiàn)共同價值。實現(xiàn)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，雙方都著眼于共同的利益——消費者利益。只有這樣，處在同一條供應(yīng)鏈上、下游的供應(yīng)商和零售商才能取得雙贏的局面。（3）以管理控制成本?？刂瞥杀镜囊粋€非常有效的手段就是提高管理效率。因此，我們的企業(yè)應(yīng)該有選擇地采用一些先進的高新技術(shù)，如POS系統(tǒng)、計算機信息系統(tǒng)、條碼技術(shù)和先進的物流系統(tǒng)等。當規(guī)模成本、規(guī)模損失得到有效控制時，連鎖企業(yè)的規(guī)模效益就真實地凸現(xiàn)了出來！p參考文獻：[1]、《連鎖經(jīng)營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經(jīng)營管理》趙濤（主編）北京工業(yè)大學(xué)p2002年[3]、《供應(yīng)鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業(yè)出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業(yè)出版社p2001年[5]、《電子商務(wù)的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業(yè)研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經(jīng)濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經(jīng)濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿(mào)（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業(yè)（滬）p2001（10）[12]、21世紀經(jīng)濟報道（廣州）p2003.1.9【參考文獻】[1]、《連鎖經(jīng)營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經(jīng)營管理》趙濤（主編）北京工業(yè)大學(xué)p2002年[3]、《供應(yīng)鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業(yè)出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業(yè)出版社p2001年[5]、《電子商務(wù)的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業(yè)研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經(jīng)濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經(jīng)濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿(mào)（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業(yè)（滬）p2001（10）[12]、21世紀經(jīng)濟報道（廣州）p2003.1.9

摘要：中國農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資連鎖經(jīng)營是一項新生事物，處在不斷發(fā)展的過程中。本文就當前中國農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資連鎖經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題進行了分析，探討了中國農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資連鎖經(jīng)營發(fā)展的前景，并提出加快中國農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資連鎖經(jīng)營的政策支持方向。

關(guān)鍵詞：農(nóng)產(chǎn)品；農(nóng)資；連鎖經(jīng)營；前景；政策支持

連鎖經(jīng)營是一種先進的經(jīng)營形式，它把大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)追求規(guī)模經(jīng)濟效益的思想引入零售業(yè)，通過規(guī)模經(jīng)營和資源共享來降低企業(yè)經(jīng)營的平均成本和每一單位的邊際成本來提高市場績效。農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資的連鎖經(jīng)營就是要在農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資流通中引入這一先進的經(jīng)營方式。一是利用核心零售企業(yè)的無形資產(chǎn)、現(xiàn)代化的管理水平和良好的商業(yè)信譽和高度的資源共享性，降低農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資進入市場的成本，節(jié)省經(jīng)營費用；二是通過企業(yè)的批量采購，統(tǒng)一配送，連鎖網(wǎng)點銷售的方法，降低農(nóng)產(chǎn)品的采購成本、庫存成本和流通資金占用，從而以最低的流通費用、最少的流通環(huán)節(jié)，加快農(nóng)產(chǎn)品流通，降低銷售成本；三是連鎖門店良好的購物環(huán)境、可靠的商品質(zhì)量和低廉的價格吸引起來越多的消費者。

加入WTO后，農(nóng)村流通體制向社會化、市場化的方向不斷發(fā)展，農(nóng)村市場已呈現(xiàn)出多條經(jīng)營渠道、多種經(jīng)濟成份、多種經(jīng)營形式的新格局。農(nóng)村市場迫切需要提高商品流通的組織化程度，引入現(xiàn)代流通方式來促進農(nóng)村流通的現(xiàn)代化[1]。農(nóng)產(chǎn)品與農(nóng)資的連鎖經(jīng)營有利于擺脫目前我國農(nóng)產(chǎn)品流通困境，提高農(nóng)產(chǎn)品流通效率，推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。用現(xiàn)代流通方式，走連鎖經(jīng)營之路，無疑是新時期開拓農(nóng)村市場一條切實可行的途徑。

一、中國農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)資連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀

1、農(nóng)產(chǎn)品連鎖經(jīng)營情況

【摘要】連鎖經(jīng)營這一新的商業(yè)經(jīng)營方式和組織形式自二十世紀九十年代初引入中國以來，至今已有10多年的發(fā)展歷程，雖起步較晚，但發(fā)展卻很快。本文首先闡述了連鎖經(jīng)營的概念及其實質(zhì)，并簡要介紹其在我國的發(fā)展現(xiàn)狀。同時，指出目前我國連鎖經(jīng)營中存在的一些問題，并以此為基礎(chǔ)進一步探討解決的對策，以促進我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】商業(yè)連鎖經(jīng)營對策1【Title】Astudyonthecountermeasureofsoundlydeveloping【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure【文獻綜述】幾個世紀以來的工業(yè)革命，使得工業(yè)化生產(chǎn)達到了很高的程度，大批量生產(chǎn)體制已成為主要的生產(chǎn)方式，并且日益發(fā)達。受社會生產(chǎn)的影響，社會消費方式也發(fā)生了顯著的變化，呈現(xiàn)出分散化和社會化的特點。一方面，工業(yè)化、大批量的生產(chǎn)體制使制造商能夠提供消費者所需要的任何產(chǎn)品，但受規(guī)模生產(chǎn)的影響，產(chǎn)品具有大批量、同質(zhì)化的特點；另一方面，在可支配收入增多條件下的消費需求越來越向個性化、分散化方向發(fā)展，消費層面不斷擴大。這種生產(chǎn)與消費發(fā)展的矛盾加劇了工業(yè)化對流通領(lǐng)域的依賴，推動流通企業(yè)進行組織創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新。連鎖經(jīng)營是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，建立在社會化大流通基礎(chǔ)上的新型組織形式與經(jīng)營方式。它既適應(yīng)了工業(yè)大批量生產(chǎn)體制的要求，能大量地向工業(yè)企業(yè)采購商品，促進生產(chǎn)的良性發(fā)展；又適應(yīng)了分散、社會化消費的特點，通過遍布各個城區(qū)零售網(wǎng)點，就近就便滿足消費者的各種購物需求，并通過實行規(guī)范化管理，統(tǒng)一經(jīng)營模式，克服了經(jīng)營地點分散帶來的管理不便。一、論文的寫作目的及現(xiàn)實意義連鎖經(jīng)營在我國已顯示出了良好的發(fā)展勢頭，但是也應(yīng)該看到，我國的連鎖經(jīng)營是在一個不完善的市場經(jīng)濟條件下展開的，由于經(jīng)濟體制、市場環(huán)境、經(jīng)濟實力及管理水平等因素的制約，也暴露出諸多問題，如傳統(tǒng)管理體制的制約、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確、規(guī)范化程度低和管理基礎(chǔ)薄弱，等等。如何解決這些問題，規(guī)范行業(yè)，促進我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)健康發(fā)展，提高經(jīng)營管理水平，提高整體效益，提升競爭力，這是擺在我們面前的一個巨大課題。對連鎖經(jīng)營在我國發(fā)展前景的展望及對連鎖經(jīng)營這種模式的深入了解，使我們感到振奮。我們熱切地期盼著它在中國能健康成長，被關(guān)注、被擁護，而非被溺愛、被誤解。同時，希望更多的有識之士來關(guān)注連鎖經(jīng)營，促其健康、規(guī)范發(fā)展。二、理論研究現(xiàn)狀（一）國外對于連鎖經(jīng)營機理的研究一般用專業(yè)分工理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、交易費用理論以及產(chǎn)業(yè)組織理論等來解釋。分工理論的創(chuàng)始人亞當?斯密認為，專業(yè)分工大大促進了社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展。它的經(jīng)濟性體現(xiàn)在不僅可以節(jié)省勞動時間，提高勞動生產(chǎn)率，而且可以降低管理工作的復(fù)雜程度，提高管理效率。連鎖經(jīng)營企業(yè)依據(jù)其營運程序和作業(yè)特點所形成的大項分工，即連鎖企業(yè)的采購、庫存、配送、經(jīng)營、促銷等環(huán)節(jié)的分工，能夠大規(guī)模、高效率地組織商品購銷。同時，它根據(jù)組織結(jié)構(gòu)模式和管理模式，實行企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工，通過總部與分店的職能劃分，實現(xiàn)了決策與作業(yè)、決策與管理的分工。這些都促進其實行規(guī)范化、標準化管理，從而確立企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟理論認為，在一定條件下，企業(yè)的長期平均成本隨著生產(chǎn)或經(jīng)營規(guī)模的擴大而下降，這就是規(guī)模經(jīng)濟，否則，就是規(guī)模不經(jīng)濟。連鎖經(jīng)營是規(guī)模經(jīng)濟的原理在流通領(lǐng)域的運用。這種經(jīng)營方式的規(guī)模經(jīng)濟特征體現(xiàn)在隨企業(yè)的連鎖擴張，市場份額不斷擴大，經(jīng)營成本不斷降低，從此確立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，取得良好的規(guī)模效應(yīng)和社會效應(yīng)。美國經(jīng)濟學(xué)家科斯研究發(fā)現(xiàn)：市場交易并不是像古典經(jīng)濟學(xué)研究中所假設(shè)的那樣，交易費用為零或忽略不計，而是要耗費大量成本的。科斯認為企業(yè)是一個科層組織，它與市場之間是一種相互替代的關(guān)系，當交易行為由企業(yè)來完成比由市場進行耗費成本低時，這種交易行為將被內(nèi)部化到企業(yè)中去，反之則由市場調(diào)節(jié)。所以，交易費用的節(jié)約是企業(yè)與市場能否相互替代的根本原因。連鎖經(jīng)營就是將市場的交易活動變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)的行為。它實現(xiàn)了產(chǎn)供銷一體化和批零一體化，符合現(xiàn)代化、大企業(yè)運行機理，既節(jié)省了交易費用，又節(jié)約了流通費用，使連鎖企業(yè)擁有低成本運行的絕對優(yōu)勢。同時，隨著連鎖分店的增加和商品交易額的擴大，雖然交易費用總量增加了，但單位交易成本卻是下降了，即交易費用遞減。產(chǎn)業(yè)組織理論的核心是分析企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)）和企業(yè)外部的市場結(jié)構(gòu)（行業(yè)或市場集中度、進入壁壘等）對企業(yè)行為的影響，以及如何保證企業(yè)行為的優(yōu)化，實現(xiàn)較高的市場績效。其研究的基本框架是：市場結(jié)構(gòu)——企業(yè)行為——市場績效（這是后期的結(jié)構(gòu)主義或產(chǎn)業(yè)組織理論所構(gòu)造的框架）。連鎖經(jīng)營就是實現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)合理化的一條有效途徑。企業(yè)通過采用連鎖經(jīng)營，擴大企業(yè)規(guī)模，從整體上提高企業(yè)規(guī)模水平、組織化程度。通常表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量減少，市場集中度提高，從而使企業(yè)間有效競爭增強，市場競爭向有序化發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化。同時，由于連鎖經(jīng)營本身也是一種經(jīng)營方式，包含著現(xiàn)代的經(jīng)營思想、經(jīng)營技術(shù)、管理方法，如果說一個企業(yè)從“硬件”上實現(xiàn)了規(guī)模的擴大，從“軟件”上實現(xiàn)了管理水平的提高，那么，勢必會產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。個體經(jīng)濟效益水平的提高，將促進整體效益水平的提高，意味著產(chǎn)業(yè)市場績效的提高。（二）針對目前我國連鎖經(jīng)營中存在的問題，我國學(xué)者紛紛提出解決對策：浙江省社會科學(xué)院經(jīng)濟研究所查志強在其撰文《我國連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀與對策》中指出，政府應(yīng)加強對連鎖企業(yè)的政策扶持，在一些具體措施，比如連鎖網(wǎng)點的布局，資金投向上給予政策支持，扶持企業(yè)發(fā)展。同時，打破條塊分割的傳統(tǒng)管理體制，完善連鎖經(jīng)營法規(guī)，促進連鎖經(jīng)營企業(yè)健康、有序發(fā)展。針對我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)門店少，缺乏規(guī)模效益的問題，張德良、孫繼義在其文章《我國連鎖經(jīng)營策略的研究》中指出連鎖企業(yè)可以以股份制的形式聯(lián)合組建規(guī)模更大的企業(yè)集團，或兼并、收購實力不強、規(guī)模弱小的連鎖企業(yè)；以知識產(chǎn)權(quán)為紐帶，采取特許、自由連鎖等形式，組建全國性的連鎖集團。這樣既可解決資金不足的問題，又能迅速擴大規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)配送中心建設(shè)普遍落后，南京大學(xué)趙世勇指出，配送中心的建設(shè)必須走配送共同化和社會化的發(fā)展道路，真正發(fā)揮配送中心在流通體系中的中心樞紐作用。同時，他也指出必須加快連鎖經(jīng)營專門人才的培養(yǎng)和軟、硬件設(shè)施的開發(fā)利用，提高連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)范化程度，提高現(xiàn)代化管理水平。三、本文主要觀點及該課題的趨勢預(yù)測（一）文章主要觀點目前我國連鎖經(jīng)營中存在的問題主要有：（1）認識上的誤區(qū)。這主要是對連鎖經(jīng)營的概念、特征認識不清以及過于強調(diào)追求規(guī)模而忽視其內(nèi)在要求，導(dǎo)致經(jīng)營失敗。（2）傳統(tǒng)管理體制嚴重制約著連鎖經(jīng)營的發(fā)展。（3）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確。（4）工商關(guān)系不和。（5）連鎖經(jīng)營企業(yè)忽視質(zhì)量管理，導(dǎo)致商譽不強，缺乏經(jīng)營競爭力。（6）連鎖經(jīng)營企業(yè)門店少，缺乏規(guī)模效益。（7）規(guī)范化程度較低。（8）配送中心建設(shè)落后，嚴重制約連鎖經(jīng)營的發(fā)展。（9）管理基礎(chǔ)薄弱。針對這些問題，本文在綜合我國學(xué)者觀點的基礎(chǔ)上，比較詳盡地提出了解決對策，以促進我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康發(fā)展。（1）加強對連鎖經(jīng)營企業(yè)的政策扶持。（2）積極推進產(chǎn)權(quán)制度改革，加強規(guī)模化商業(yè)連鎖企業(yè)的培育。（3）擴大連鎖企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)濟效益。（4）加強連鎖企業(yè)配送中心的建設(shè)，走配送共同化和社會化的發(fā)展道路。（5）加快連鎖經(jīng)營專門人才的培養(yǎng)和軟、硬件設(shè)施的開發(fā)利用，提高連鎖經(jīng)營的現(xiàn)代化管理水平。（6）啟動連鎖商業(yè)企業(yè)自有品牌創(chuàng)建工程，增強消費者的忠誠度。（7）發(fā)展多種業(yè)態(tài)的連鎖經(jīng)營。（8）完善連鎖經(jīng)營法規(guī)，發(fā)展中介服務(wù)組織，促使連鎖企業(yè)有序競爭，健康發(fā)展。（二）趨勢預(yù)測國外連鎖經(jīng)營主要有正規(guī)連鎖、自由連鎖、特許連鎖三種形式。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，當今世界商業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)一些新動向：趨勢一：在連鎖經(jīng)營的三種形式中，以特許連鎖發(fā)展最為迅速。趨勢二：連鎖加盟店的數(shù)量將逐年激增，同時各種形式的連鎖加盟行業(yè)也將不斷涌現(xiàn)。品牌嫁接活動已開始在特許經(jīng)營領(lǐng)域普遍出現(xiàn)，合作雙方的品牌吸引力和營銷活動給雙方帶來了更多的商機。大的特許品牌與小零售商的合作以及小的特許品牌與大零售商的合作開始出現(xiàn)。趨勢三：區(qū)域性連鎖公司的興起。連鎖總公司在一些大的地區(qū)，選擇幾個區(qū)域性連鎖公司，在該區(qū)域內(nèi)授權(quán)其執(zhí)行協(xié)助加盟店的訓(xùn)練、經(jīng)營管理、促銷等本應(yīng)由連鎖總公司來發(fā)揮行使的職能。趨勢四：集中相關(guān)行業(yè)而組成的連鎖企業(yè)購物商場或多種行業(yè)集成式連鎖所組成的連鎖城將崛起。趨勢五：連鎖經(jīng)營與電子商務(wù)的整合。我國連鎖業(yè)大發(fā)展的條件也已逐步成熟。目前，在我國大中城市和沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，便利店、超市、品牌專賣店作為一種新的購物方式已逐步普及。據(jù)統(tǒng)計，在今后的一段時間內(nèi)，連鎖經(jīng)營必將成為我國商業(yè)發(fā)展的新的增長點，并將逐步占據(jù)零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的相當比重，今后我國連鎖經(jīng)營的競爭將是品牌的競爭。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，連鎖經(jīng)營企業(yè)向大型化、綜合化多功能發(fā)展，從數(shù)量增長轉(zhuǎn)為集約化增長。獨具特色的集餐飲、購物、娛樂、服務(wù)等多功能于一體的購物中心，會成為城市功能設(shè)施的一個重要組成部分。除正規(guī)連鎖外，自由連鎖和特許連鎖也會有較大的發(fā)展壯大。就業(yè)態(tài)而言，除百貨店、超市、便利店、快餐店以外，折扣連鎖、倉儲連鎖、服務(wù)業(yè)連鎖也會快速發(fā)展。連鎖行業(yè)將更為廣泛，并可能有部分企業(yè)向海外市場進軍，發(fā)展成為國際連鎖。從趨勢上說，我國零售市場最終將由連鎖業(yè)主導(dǎo)，因而我國連鎖經(jīng)營的前景相當光明?！菊摹窟B鎖經(jīng)營是指流通領(lǐng)域行業(yè)中若干同業(yè)店鋪，以共同進貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)結(jié)起來，實現(xiàn)服務(wù)標準化、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化、共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式。連鎖經(jīng)營是現(xiàn)代大工業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，是與大工業(yè)規(guī)?；纳a(chǎn)要求相適應(yīng)的。其實質(zhì)就是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的基本原理應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域，達到提高運作能力和規(guī)模經(jīng)營效益的目的。它改變了過去那種購銷一體、柜臺服務(wù)、單店核算，主要依賴經(jīng)營者個人經(jīng)驗和技巧決定銷售的小商業(yè)經(jīng)營模式，在擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，提高商業(yè)組織化水平；復(fù)雜的商業(yè)活動分解為像工業(yè)生產(chǎn)流水線上的每個環(huán)節(jié)那樣，使之相對簡化，提高經(jīng)營效益，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而解決了分散經(jīng)營與規(guī)模效益的矛盾、規(guī)模效益與專業(yè)化的矛盾，同時也為在企業(yè)內(nèi)部實行買賣分離創(chuàng)造了條件，使企業(yè)能把更多的精力集中于商品的銷售。一、連鎖經(jīng)營的產(chǎn)生及在我國的發(fā)展連鎖經(jīng)營最早發(fā)源于美國，從1859年創(chuàng)立第一家連鎖店“大西洋與太平洋茶葉公司”始，到目前連鎖經(jīng)營已有一百四十多年的歷史。在工業(yè)發(fā)達國家，連鎖經(jīng)營取得普遍成功，自20世紀60年代以來，一些新興的工業(yè)國家和地區(qū)也先后引進連鎖經(jīng)營，70～80年代，連鎖商業(yè)伴隨著電子計算機技術(shù)在日本得到了空前發(fā)展，并與亞洲地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展同步，在新加坡、韓國、泰國、臺灣和香港等國家和地區(qū)迅速普及，從而使商品流通領(lǐng)域產(chǎn)生了一場革命，推動了流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)代化，促進了經(jīng)濟發(fā)展。國外連鎖經(jīng)營存在的形式主要有以下三種：1.正規(guī)連鎖（RegularChain）。指同屬于一個資本的多個店鋪，在同一總部集權(quán)性管理機構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，進行共同經(jīng)營活動?？偛繉Ω鞯赇亾碛型耆乃袡?quán)和經(jīng)營權(quán)，進行集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，實行人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面的統(tǒng)一運作，包括統(tǒng)一店面、統(tǒng)一裝飾、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一稅賦、統(tǒng)一營銷策略等。pp2.自由連鎖（VoluntaryChain）。指零售企業(yè)在保持各自獨立性的前提下聯(lián)合而成的連鎖經(jīng)營?？偛亢透鞯赇侀g是協(xié)商和服務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一訂貨和送貨、統(tǒng)一使用信息、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售戰(zhàn)略。各店鋪擁有所有權(quán)、核算權(quán)和一定的經(jīng)營自主權(quán)，按銷售額或毛利的一定比例向總部上交加盟金。pp3.特許連鎖（FranchiseChain）。指由專利、特殊品牌商品或管理技術(shù)的有償轉(zhuǎn)讓而形成的連鎖經(jīng)營。總部與加盟店簽訂合同，特別授權(quán)加盟店使用自己的商標、服務(wù)標記、商號和其他為總部所獨有的經(jīng)營技術(shù)，在同一形象下進行商品銷售及服務(wù)活動?？偛繐碛薪?jīng)營權(quán)，具有總體銷售計劃制定、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、廣告促銷、統(tǒng)一進貨、物流組織、教育培訓(xùn)等職能。各加盟店對所屬店鋪擁有所有權(quán)，承擔總部所規(guī)定的義務(wù)，按銷售額或毛利的一定比例向總部支付特許權(quán)使用費。總部與各加盟店以特許合同作為連鎖關(guān)系的紐帶。與國外相比，我國的連鎖經(jīng)營起步較晚。1984年深圳百佳超市落戶深圳蛇口，成為我國第一家中外合資的連鎖超市，而1990年底由廣東省東莞糖酒公司創(chuàng)辦的美佳連鎖超級市場，則是內(nèi)地首家國有連鎖超市。我國連鎖經(jīng)營的發(fā)展有兩個明顯的階段：第一階段是1995年以前，企業(yè)自發(fā)的按照連鎖方式進行經(jīng)營運作，而不是政府號召推動；1995年3月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在上海召開了連鎖企業(yè)座談會，由此，我國連鎖業(yè)進入了第二個發(fā)展階段，即政府的強力推動與企業(yè)市場化內(nèi)在發(fā)展需求相結(jié)合。二十世紀九十年代初，我國才正式開始連鎖經(jīng)營的探索與實踐。我國連鎖經(jīng)營數(shù)量增長快，地區(qū)分布廣，業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)多，以直營連鎖為主，所有制形式多元化。在業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)上以“便民、利民、為民”為宗旨，著重發(fā)展便利店、超級市場等其它業(yè)態(tài)專業(yè)店、倉儲式商店。目前我國連鎖店有以下七種類型：一是超市連鎖店，主要經(jīng)營蔬菜、食品、副食品、日用小百貨、冷熱飲；二是便民連鎖店，店鋪多設(shè)在居民住宅區(qū)，營業(yè)時間較長，主要經(jīng)營糧油制品、副食品、冷熱飲；三是精品專賣連鎖店，主要經(jīng)營國內(nèi)外名品，如服裝、鐘表、黃金飾品等；四是大型百貨連鎖店，主要經(jīng)營百貨類，營業(yè)面積均在萬平方米以上；五是生產(chǎn)資料連鎖店，主要經(jīng)營汽車及配件、建材、五金工具等；六是快餐連鎖店，主要提供標準化、系列化、大眾化的餐飲服務(wù)；七是服務(wù)連鎖店，包括旅館、彩擴、洗染、家庭服務(wù)等行業(yè)。在連鎖形式上以直營連鎖為主，較為成熟企業(yè)將把特許經(jīng)營作為主要發(fā)展方式。在所有制形式上，國有流通企業(yè)成為連鎖經(jīng)營的主體，集體、私營、股份制、外資等其他資產(chǎn)主體的連鎖企業(yè)比例呈現(xiàn)逐年增加的趨勢。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，到2002年，我國連鎖企業(yè)門店總數(shù)達到16986個，銷售總額達到2465億元。同時，在發(fā)展連鎖經(jīng)營的實踐中，涌現(xiàn)出一批較具實力的連鎖商業(yè)公司，如上海華聯(lián)、聯(lián)華超市公司、北京伍富、東莞美佳超市等，它們勇于探索、敢于創(chuàng)新、積極開拓，對全國連鎖經(jīng)營的健康、迅速發(fā)展起到了示范、榜樣的作用。二、目前我國連鎖經(jīng)營中存在的主要問題連鎖經(jīng)營在我國的發(fā)展時間短，與國外成熟的連鎖經(jīng)營相比，我國連鎖經(jīng)營有很多不規(guī)范的地方，存在著諸多的問題和矛盾。(一)認識上的誤區(qū)這主要表現(xiàn)在兩個方面。一方面是理論界的一些學(xué)者、新聞媒體對我國連鎖經(jīng)營一味地強調(diào)追求規(guī)模，而忽視了連鎖經(jīng)營的內(nèi)在要求。例如，有的學(xué)者過于強調(diào)我國連鎖經(jīng)營因規(guī)模小、速度慢，效益才上不去，甚至以開多少間店鋪作為小型與大型企業(yè)之分，或者認為開到了理論上認可的店鋪數(shù)量就一定能達到規(guī)模效益，結(jié)果這種把連鎖店的數(shù)量作為經(jīng)營目標之一而盲目發(fā)展的做法，由于人才、技術(shù)、管理等各方面的問題沒有得到相應(yīng)地解決，僅開了幾個店鋪就導(dǎo)致困難重重。另一方面，連鎖經(jīng)營企業(yè)對連鎖經(jīng)營的概念、特征一知半解。一種觀點認為：連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品的一群商店屬于同一個企業(yè)集團所有，每家門店都是這個集團的構(gòu)成單位，業(yè)務(wù)經(jīng)營均由總部控制的商業(yè)組織形式；另一種觀點認為：連鎖經(jīng)營是指在同一個行業(yè)內(nèi)由某一零售公司控制的商店集團。第一種觀點只說明了連鎖經(jīng)營的性質(zhì)和基本特征，但缺乏連鎖的目的與達成目的的方法。更重要的是其中存在一個錯誤認識：經(jīng)營同類商品的一群商店屬于同一個企業(yè)集團所有。從實踐來看，除正規(guī)連鎖外，自由連鎖和特許連鎖中的每個商店均不屬于同一個企業(yè)集團所有，因此這種觀點不妥。第二種觀點除了表明連鎖經(jīng)營的性質(zhì)以外，對其基本特征、目的等均未作說明。同時也存在一個錯誤：即它是由零售公司控制的商店集團。事實上，有的連鎖商店是由批發(fā)商或廠商進行控制的。因此此種觀點亦欠妥當。此外，在一些虧損企業(yè)眼中，把連鎖經(jīng)營認為是“一連就靈”，不顧企業(yè)自身條件和市場環(huán)境特點而盲目上馬，一旦進入這種誤區(qū)，令人擔憂的局面就會不可避免地發(fā)生。（二）傳統(tǒng)管理體制嚴重制約著連鎖經(jīng)營的發(fā)展我國現(xiàn)行條塊分割的行政管理體制對發(fā)展連鎖經(jīng)營十分不利。由于舊的行政管理體制的束縛還沒有完全解除，連鎖經(jīng)營跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展絕非易事。許多連鎖企業(yè)的發(fā)展主要局限于在本行業(yè)、本區(qū)域這個“貝殼里”，跨行業(yè)、跨地區(qū)的連鎖經(jīng)營尚較少出現(xiàn)，無法根據(jù)連鎖的本質(zhì)要求實行統(tǒng)一管理，很難形成合理布局和合理規(guī)模。這種人為的封鎖，說到底是地區(qū)、部門、行業(yè)分割的利益剛性。各地區(qū)、各行業(yè)的主管部門往往各行其是，在區(qū)域或部門內(nèi)部實施連鎖經(jīng)營，從社會總體來看，造成重復(fù)投資，經(jīng)濟上極不合理。如一些與居民日常生活密切相關(guān)的生活必需品的連鎖店，其經(jīng)營品種不會有較大的差別，但如果各地區(qū)、各部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就有可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖企業(yè)各開各的店鋪，各家都難以有更大實力擴大規(guī)模，連鎖店雖遍地開花卻都難以實現(xiàn)應(yīng)有的經(jīng)濟效益。（三）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確，影響連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的發(fā)揮，產(chǎn)權(quán)表明企業(yè)財產(chǎn)的歸屬關(guān)系，是企業(yè)取得經(jīng)濟效益的動力基礎(chǔ)，而經(jīng)營形式是企業(yè)借以獲得利潤的載體。連鎖經(jīng)營形式所產(chǎn)生的規(guī)模效益主要來自公司的資本實力，來自產(chǎn)權(quán)所有者對資產(chǎn)增值、擴張欲望的內(nèi)在動力。而我國的連鎖經(jīng)營，大多建立在產(chǎn)權(quán)模糊的基礎(chǔ)上，嚴重影響了連鎖經(jīng)營的發(fā)展動力。不但束縛了現(xiàn)有經(jīng)營者的手腳，而且沖減了企業(yè)加入連鎖店的內(nèi)在動力。產(chǎn)權(quán)不清造成了我國連鎖業(yè)的不規(guī)范發(fā)展，制約了連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的實現(xiàn)。（四）工商關(guān)系不和長期以來，我國的工商關(guān)系一直處于“產(chǎn)品旺銷商求工，平銷滯銷工求商”的不正常狀態(tài)，造成雙方同床異夢、彼此算計的局面，大家都未得到最大限度的雙贏經(jīng)濟效益，更無法形成長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。近幾年來，買方市場的形成更使得工商關(guān)系變得一邊倒：商品代銷已成普遍現(xiàn)象，商業(yè)風險基本由供應(yīng)商承擔。而供應(yīng)商們也不愿任人宰割，他們一方面在商品價格上做文章，以彌補代銷的成本，另一方面則伺機發(fā)威反客為主。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)深刻認識這種扭曲關(guān)系的弊端，盡可能為供應(yīng)商分憂，以求得共生共榮。（五）連鎖經(jīng)營企業(yè)忽視質(zhì)量管理，導(dǎo)致商譽不強，缺乏經(jīng)營競爭力連鎖商店的質(zhì)量包括三個方面，即商品質(zhì)量、購物環(huán)境質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。目前我國經(jīng)營食品及日用雜品的連鎖店的質(zhì)量管理水平，無論與國內(nèi)大型零售商店相比還是與發(fā)達國家的商業(yè)企業(yè)相比，其差距都很大。我國許多連鎖商店都不同程度地存在著一些類別品種的食品周轉(zhuǎn)期過長，商品超過保質(zhì)期，假冒偽劣商品、“三無商品”時有出現(xiàn)。購物環(huán)境及服務(wù)質(zhì)量也存在一定問題。一般處在商業(yè)區(qū)的連鎖店的購物環(huán)境相對好一些，處在居民區(qū)的店容店貌差一些。一些店鋪出租柜臺經(jīng)營生肉和蔬菜，衛(wèi)生差，管理不善，影響整體形象。非定量包裝食品的衛(wèi)生狀況令人擔憂。出入口設(shè)計，存取包的程序，對顧客有無偷竊行為的監(jiān)督措施，結(jié)算及差錯率，為顧客提供特殊服務(wù)等，都沒有完全做到科學(xué)、合理、方便、周到，或者說有些做得較差。質(zhì)量管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的商譽、企業(yè)形象、吸引顧客的力度，影響銷售數(shù)量和經(jīng)濟效益，進而決定企業(yè)的競爭力和健康發(fā)展。（六）連鎖經(jīng)營企業(yè)門店少，缺乏規(guī)模效益從國際上連鎖經(jīng)營的情況來看，國際通行的連鎖經(jīng)營的起始規(guī)模一般要在10家門店以上?，F(xiàn)在世界上的那些大的連鎖經(jīng)營企業(yè)往往都是一些龐大組織系統(tǒng)。例如，美國沃爾瑪公司到2002年已擁有各種形式的連鎖店4000多個，銷售額達到2445億美元。巨大的規(guī)模經(jīng)營產(chǎn)生的規(guī)模效益，正是國外一批大型連鎖企業(yè)長盛不衰的重要原因。從我國的情況看，連鎖企業(yè)要15家以上的店鋪才有規(guī)模效益?？墒悄壳皣鴥?nèi)多數(shù)連鎖企業(yè)大多只有10家以下的門店。這樣，由于分店過少，集中進貨帶來的成本降低及價格優(yōu)勢就無法實現(xiàn)，各店之間的商品調(diào)劑也難以進行，必然影響規(guī)模效益的實現(xiàn)。而造成連鎖網(wǎng)點過少的原因，主要是由于目前我國企業(yè)的自有資金都比較少，企業(yè)取得貸款也較為困難，而設(shè)置網(wǎng)點的費用又太高。資金的不足，使得企業(yè)進一步擴大規(guī)模，拓展市場十分艱難，從而出現(xiàn)了“不上規(guī)模沒效益，要上規(guī)模沒資金”的兩難局面。（七）規(guī)范化程度較低連鎖經(jīng)營一般來說，必須做到統(tǒng)一市場、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一商店標識、統(tǒng)一經(jīng)營策略、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一廣告宣傳和統(tǒng)一銷售價格等。這些統(tǒng)一的目的有利于店名、店貌、商品、服務(wù)的標準化，采購、配送、銷售、決策、經(jīng)營的專業(yè)化，商品購銷、信息處理、廣告宣傳、職工培訓(xùn)、管理規(guī)范一致化。而我國由于缺乏這方面的權(quán)威的理論指導(dǎo)和在實踐中的盲目冒進，或搞“拉郎配”式的強行連鎖，或搞只圖虛名，不講實質(zhì)的連鎖，其結(jié)果是普遍存在著標準化低、規(guī)范性差的問題。許多連鎖企業(yè)做不到統(tǒng)一進貨，沒有獨立的配送中心和服務(wù)方式，甚至有些連鎖企業(yè)總部與分店之間沒有建立任何經(jīng)濟業(yè)務(wù)聯(lián)系。其結(jié)果，當然無法取得連鎖經(jīng)營所特有的批量大、價格低的優(yōu)勢，更談不上實現(xiàn)集約化、規(guī)范化經(jīng)營。（八）配送中心建設(shè)落后，嚴重制約連鎖經(jīng)營的發(fā)展連鎖企業(yè)的配送中心是連鎖經(jīng)營的核心。配送是連鎖經(jīng)營的中心環(huán)節(jié)，它一端連著廠商，另一端連著店鋪，處于中心和樞紐地位。理論上講，各連鎖店不設(shè)倉庫，由統(tǒng)一配送中心按每日售貨品種進行補給。目前我國連鎖企業(yè)配送中心建設(shè)滯后突出表現(xiàn)在：（1）統(tǒng)一配送率不高；（2）配送規(guī)模較??；（3）配送技術(shù)落后，效率低下。多數(shù)連鎖企業(yè)機械化水平低，計算機應(yīng)用很有限，離國外以機電一體化、無紙化為主要特征的配送自動化、現(xiàn)代化相差甚遠。有的店連集中進貨也做不到，經(jīng)營上相當分散；多數(shù)店沒有獨立的配送中心，或既有的配送中心難以高效運作；機送中心建設(shè)與信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，已成為制約連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸。配送中心的配送效率低，倉儲管理自動化程度低等硬件問題還普遍存在。（九）管理基礎(chǔ)薄弱這一方面的突出問題是運作不規(guī)范，真正懂得連鎖經(jīng)營的專業(yè)人才太少，管理水平落后。人才缺乏已成為我國連鎖業(yè)發(fā)展的一大障礙，目前在我國已經(jīng)發(fā)展的連鎖店中，除了部分中外合資企業(yè)和一些大公司比較規(guī)范以外，大部分都存在不規(guī)范的問題，嚴重制約了連鎖經(jīng)營的發(fā)展。這些問題主要表現(xiàn)為：組織設(shè)置、職能分工不合理，缺乏科學(xué)化；專業(yè)人才缺乏，一些企業(yè)的人員素質(zhì)普遍偏低，使得制定的規(guī)章制度本身存在較大的缺陷，管理水平自然跟不上去，另一些企業(yè)雖然起點較高，但由于從業(yè)人員水平參差不齊，導(dǎo)致公司的制度無法真正實施，公司的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營方法缺乏溝通，員工跟不上連鎖經(jīng)營形式的發(fā)展；商品結(jié)構(gòu)不合理，定位不準確，商品檔次、購物環(huán)境、陳列方式千篇一律等，缺乏創(chuàng)新；經(jīng)營不靈活，效率低下。三、進一步發(fā)展我國連鎖經(jīng)營的對策由上可見，雖然連鎖經(jīng)營在我國發(fā)展迅速，但卻存在諸多問題，怎樣把連鎖經(jīng)營引向健康發(fā)展的道路，這就要借鑒發(fā)達國家發(fā)展連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，按照連鎖經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律辦事。針對我國連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀，要進一步完善、發(fā)展我國連鎖經(jīng)營應(yīng)采取以下對策：（一）加強對連鎖經(jīng)營企業(yè)的政策扶持連鎖經(jīng)營作為一種組織經(jīng)營方式，其選擇權(quán)屬企業(yè)，政府不能越俎代庖。但企業(yè)在發(fā)展連鎖經(jīng)營的起步階段，往往力量薄弱，資金短缺，沒有一定政策措施的支持，單純靠其自然發(fā)展很難取得成功。這就需要政府在客觀上創(chuàng)造條件，為發(fā)展連鎖經(jīng)營的企業(yè)提供一定的政策扶持。特別是當前我國正處于體制轉(zhuǎn)軌時期，行業(yè)分割和地區(qū)分割對連鎖經(jīng)營的輻射性擴展仍有較大的制約，迫切需要各級政府予以解決。在資金投向上，銀行貸款應(yīng)集中扶持一些經(jīng)濟和社會效益明顯的連鎖企業(yè)，使其形成規(guī)模，既能更好地滿足人們生活之需，又能增強其競爭力和吸引力。對在全國有影響力的連鎖企業(yè)集團，應(yīng)通過國家貸款鼓勵它們跨地區(qū)、跨行業(yè)拓展，使它們成為我國流通市場的中堅力量。對配送中心的建設(shè)可采取政策性貸款扶持，使其能更好地為連鎖企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟服務(wù)。在連鎖網(wǎng)點的布局方面，建議地方政府把連鎖經(jīng)營的發(fā)展納入商業(yè)發(fā)展規(guī)劃及城市總體規(guī)劃予以考慮。中心城市的發(fā)展規(guī)劃必須考慮各類不同零售商業(yè)業(yè)態(tài)的有序發(fā)展和有機結(jié)合，并把發(fā)展連鎖作為重點進行宏觀指導(dǎo)。在城市總體規(guī)劃中，舊城改建及居住小區(qū)的新建應(yīng)為連鎖企業(yè)留出一定的空間，并把連鎖網(wǎng)點的布局、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的發(fā)展、配送中心的建設(shè)作為一項公益事業(yè)來對待，在營業(yè)用房設(shè)計、施工過程中盡可能地考慮連鎖企業(yè)的特殊要求。（二）積極推進產(chǎn)權(quán)制度改革，加強規(guī)?；虡I(yè)連鎖企業(yè)的培育首先，必須堅決切斷企業(yè)和國家之間的多種相互依賴關(guān)系，把企業(yè)完全推入市場，真正貫徹優(yōu)勝劣汰原則，以硬化預(yù)算約束，強化風險制衡，轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制，促使其行為合理化、長期化。其次，對國有商業(yè)企業(yè)實行股份制改造，以明確產(chǎn)權(quán)主體，劃清產(chǎn)權(quán)界區(qū)，把企業(yè)追求的多元目標集中在通過市場競爭實現(xiàn)利潤增長和資產(chǎn)增值上，從而建立起“利潤——風險”相平衡的連鎖商業(yè)運行機制。再次，應(yīng)在體制和政策上突破“三不變”的限制，消除市場封鎖和行業(yè)壁壘，大力發(fā)展企業(yè)資產(chǎn)的有償轉(zhuǎn)讓，逐步建立產(chǎn)權(quán)市場，通過企業(yè)法人間的相互參股、控股以及兼并、租賃等形式，發(fā)展跨地區(qū)、跨部門、跨所有制的橫向經(jīng)濟聯(lián)合，培育實力雄厚而又活躍的商業(yè)連鎖企業(yè)。（三）擴大連鎖企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)濟效益連鎖經(jīng)營在市場經(jīng)濟中的強大生命力，取決于其能否取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益。從國外連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗和我國的實踐來看，連鎖經(jīng)營要顯示出優(yōu)勢必須有一定數(shù)量的成員店鋪。如美國和國際連鎖商店協(xié)會規(guī)定，連鎖經(jīng)營的最低店鋪數(shù)量為11家。從上海等地連鎖公司的成功經(jīng)驗看，一般在開業(yè)2～3年內(nèi)達到15家左右的門店，公司才開始產(chǎn)生效益。然而，國內(nèi)多數(shù)連鎖商業(yè)網(wǎng)點不僅規(guī)模小，而且只有“店”，而不成“網(wǎng)”，經(jīng)營分散、成本高、效益低、流量有限。因此，必須從企業(yè)資產(chǎn)重組入手，以規(guī)模經(jīng)濟手段構(gòu)建有效競爭的市場結(jié)構(gòu)。具體措施有：（1）鼓勵較有實力的連鎖企業(yè)以股份制的形式聯(lián)合組建實力更強、規(guī)模更大的企業(yè)集團。一部分未能充分把握連鎖經(jīng)營實質(zhì)的企業(yè)已陷入困境，結(jié)合現(xiàn)狀，為這些企業(yè)的出路考慮，鼓勵有實力的企業(yè)將其兼并，進行資源的重新優(yōu)化配置。對于大量分散的小企業(yè)、小商店，可以用改、轉(zhuǎn)、租、賣等多種形式，允許其自主聯(lián)盟、自主選擇加盟伙伴。這樣既解決了資金不足的問題，又解決了規(guī)模小的問題，同時也打破了區(qū)域的局限性。（2）以資產(chǎn)為紐帶，組建一批跨地區(qū)、跨行業(yè)甚至跨國界經(jīng)營的具有綜合功能的大型連鎖企業(yè)集團，鼓勵工業(yè)、商業(yè)、銀行相互持股，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補。（3）以知識產(chǎn)權(quán)（如著名商標、商號、商品等）為紐帶，通過采取特許、自由連鎖等形式，回避擴大規(guī)模的體制障礙，組建一批全國性的連鎖集團。（四）加強連鎖企業(yè)配送中心的建設(shè)，走配送共同化和社會化的發(fā)展道路配送中心是連鎖經(jīng)營的核心，連鎖經(jīng)營的幾個統(tǒng)一中最重要的“統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格”是靠配送中心來具體實施和保證實施的，所以連鎖企業(yè)中配送中心的建設(shè)顯得尤為重要。我國連鎖企業(yè)配送中心的建設(shè)，不能盲目攀比國外豪華的配送中心，應(yīng)根據(jù)各地區(qū)物流水平因地制宜，適時發(fā)展。具體運籌應(yīng)把握以下幾點：（1）在配送中心的建設(shè)上，要有長遠眼光，統(tǒng)一規(guī)劃，集中部署，以低成本、高效率的原則，分階段實施。（2）政府部門應(yīng)加強物流基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)代化建設(shè)，首先對各大城市物流中心、倉庫、集裝箱中轉(zhuǎn)站以及碼頭、鐵路、航道的規(guī)劃與建設(shè)，為配送中心的建設(shè)創(chuàng)造有利的外部條件。（3）連鎖企業(yè)應(yīng)該重視配送中心設(shè)備設(shè)施的投入，積極采用新技術(shù)和現(xiàn)代化的機械設(shè)備，加強配送中心信息網(wǎng)的建設(shè)，不斷推出配送中心的現(xiàn)代化管理。（4）實施連鎖配送中心的共同化與社會化。從國外的經(jīng)驗來看，連鎖經(jīng)營的發(fā)展必然走向共同化和社會化。實行連鎖經(jīng)營的配送社會化可以采取三種典型的模式。第一種模式是連鎖企業(yè)將100%的配送業(yè)務(wù)委托給其他專業(yè)性社會化的物流公司或配送中心來承擔，連鎖企業(yè)專門進行連鎖店的賣場管理和營銷。第二種模式是連鎖企業(yè)自辦配送中心，承擔本企業(yè)的全部配送業(yè)務(wù)，配送設(shè)施若自用有余，剩余的配送能力向社會開放，為社會提供配送業(yè)務(wù)。第三種模式是連鎖企業(yè)承擔50%以下的配送業(yè)務(wù)，50%以上由專業(yè)物流公司或配送中心承擔。這類企業(yè)擁有一部分配送設(shè)施，可以滿足本企業(yè)部分配送需要，因各種原因又不愿擴大自身配送中心規(guī)模，便委托專業(yè)配送中心完成其余的配送業(yè)務(wù)。（五）加快連鎖經(jīng)營專門人才的培養(yǎng)和軟、硬件設(shè)施的開發(fā)利用，提高連鎖經(jīng)營的現(xiàn)代化管理水平連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理較之傳統(tǒng)的商業(yè)管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術(shù)含量高的特征，它要求管理者具有較高的素質(zhì)。要使連鎖企業(yè)的管理目標和各項具體操作規(guī)范得以實現(xiàn)，必須培養(yǎng)和造就一大批連鎖經(jīng)營的專門人才。為此，一方面是出國考察和學(xué)習(xí)國外的先進經(jīng)驗以及總結(jié)和借鑒國內(nèi)成功連鎖企業(yè)的經(jīng)驗和管理辦法；另一方面是依托大中專院校，通過“送出去，請進來”等多種形式加強對連鎖企業(yè)各類人才的培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。另外，有關(guān)院校應(yīng)開設(shè)與“連鎖經(jīng)營”相關(guān)的課程，為連鎖商業(yè)準備后續(xù)人才。此外，加快電子計算機、收款機、條形碼管理系統(tǒng)、銷售時點管理系統(tǒng)（POS）、商業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備和管理系統(tǒng)的研究開發(fā)和利用，不斷提高商品管理、財務(wù)管理、物流管理及整個流通產(chǎn)業(yè)的技術(shù)含量，加強計算機技術(shù)在連鎖經(jīng)營中的開發(fā)和利用，提高流通效率，降低物流成本。（六）啟動連鎖商業(yè)企業(yè)自有品牌創(chuàng)建工程，增強消費者的忠誠度連鎖商業(yè)所面臨的顧客群往往是某一特定區(qū)域的消費者，我國消費者在購物選擇中普遍把品牌作為關(guān)注重點，具有較強的“認牌選購”心理，品牌一族已成潮流。在此情況下，連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該開發(fā)自有品牌。國際上所有大型連鎖企業(yè)，都有一定比重的自有品牌商品。英國的馬獅公司被稱作沒有工廠的制造商，它的“圣米高”品牌極富盛名；日本大榮公司的“節(jié)約”牌商品深受家庭主婦的青睞，該品牌商品的銷售額占大榮公司總銷售額的40%左右；家樂福集團擁有的“家樂福”品牌也深受用戶信賴。我國發(fā)展較成功的商業(yè)企業(yè)可借鑒上述公司的經(jīng)驗，創(chuàng)建自己的品牌。通過準確的信息，利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和商譽，提供質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路的商品和良好的服務(wù)，在顧客中樹立自有品牌形象。這樣就可以極大地培養(yǎng)顧客的品牌偏好，使他們總是樂于來商家購買那些獨家經(jīng)營的商品，在目前商家競爭激烈的情況下，在一個城市或一個地區(qū)易于形成自己的產(chǎn)品消費群及生產(chǎn)群。當然，目前我國連鎖經(jīng)營企業(yè)因受發(fā)展規(guī)模的限制，可能暫時還無法全面啟動自有品牌創(chuàng)建工程，但應(yīng)有意識地開展這方面的創(chuàng)新活動。比如，可以尋找一些中小型生產(chǎn)企業(yè)，在控制商品質(zhì)量的前提下，買斷全年產(chǎn)量，采取合作方式的后向一體化策略，進而建立自己的品牌。（七）發(fā)展多種業(yè)態(tài)的連鎖經(jīng)營眾所周知，德國是連鎖企業(yè)發(fā)展比較成熟和比較成功的國家。在德國，連鎖經(jīng)營的發(fā)展已深入到幾乎所有的零售業(yè)和服務(wù)業(yè)，連鎖經(jīng)營方式有效地綜合利用了社會資源，推動各行各業(yè)規(guī)模發(fā)展，連鎖店各種業(yè)態(tài)的發(fā)展已開始進入成熟期。目前，我國連鎖企業(yè)門店擴大形式主要是正規(guī)連鎖，行業(yè)主要以零售百貨業(yè)為主。我國由于還是發(fā)展中國家，資金不足嚴重地制約著經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)正處于轉(zhuǎn)制過程，尚未真正走出困境，私有企業(yè)還不強大，發(fā)展連鎖商業(yè)不能完全效仿發(fā)達國家的做法，應(yīng)努力與本國實際相結(jié)合，走有中國特色的連鎖多業(yè)態(tài)發(fā)展之路。我國在推動連鎖店發(fā)展的過程中，可適時地把連鎖經(jīng)營的方式延伸到超市和便利店之外的業(yè)態(tài)之中去，加快流通業(yè)的現(xiàn)代化和規(guī)模化進程。一般來說，我們可以通過正規(guī)連鎖、自由連鎖、特許連鎖等方式推動連鎖經(jīng)營多種業(yè)態(tài)的發(fā)展。自由連鎖為數(shù)較少，它是各店保留單個資本所有權(quán)的聯(lián)合經(jīng)營，比較有名的是北京京化快餐公司。正規(guī)連鎖和特許連鎖目前發(fā)展勢頭較快，尤其是特許連鎖，它主要存在于餐飲業(yè)和時裝業(yè)之中，如肯德基、狗不理、佐丹奴等。對一些取得規(guī)模效益的連鎖店來說，下一輪的目標應(yīng)把發(fā)展加盟店作為主要連鎖方式。目前我國還處于連鎖業(yè)發(fā)展的初級階段，而國外連鎖企業(yè)已進入中國市場，憑借其實力雄厚、規(guī)模大和管理先進等優(yōu)勢，使我們的一些連鎖企業(yè)陷入困境。從這一點上來說，我們在向國外連鎖巨頭學(xué)習(xí)，發(fā)展多種業(yè)態(tài)連鎖經(jīng)營的同時，也應(yīng)在一定程度上對國外這些大型連鎖店的進駐進行適當?shù)南拗?，以保護我國大批的中小型連鎖店和新興連鎖業(yè)態(tài)企業(yè)，讓它們有一段成長期。（八）完善連鎖經(jīng)營法規(guī)，發(fā)展中介服務(wù)組織，促使連鎖企業(yè)有序競爭，健康發(fā)展結(jié)合我國的實際情況，通過實踐總結(jié)經(jīng)驗，盡快制定、完善商業(yè)連鎖經(jīng)營標準、管理條例、服務(wù)規(guī)范等法規(guī)，努力同國際慣例接軌，做到有法可依。除了國家立法以外，地方也可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)制定相應(yīng)的法規(guī)、條例，逐步完善具有中國特色的連鎖經(jīng)營法規(guī)。此外，積極培育連鎖經(jīng)營協(xié)會和特許連鎖協(xié)會以及律師事務(wù)所等有關(guān)市場中介組織，推動我國連鎖業(yè)的健康、規(guī)范發(fā)展。結(jié)束語連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)經(jīng)營方式和組織形式，在我國社會主義市場經(jīng)濟體制下，具有極強的生命力和廣闊的發(fā)展前景。它把資本生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)?；笸F(xiàn)代消費的分散化特點有機地結(jié)合起來，從而創(chuàng)造了既不違背零售商業(yè)本質(zhì)要求，又能實現(xiàn)大規(guī)模經(jīng)營的現(xiàn)代零售形式，使流通從適應(yīng)生產(chǎn)的要求，轉(zhuǎn)變?yōu)閹由a(chǎn)發(fā)展的動力，加速了傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代化商業(yè)的轉(zhuǎn)變，成為中國流通業(yè)的一個里程碑。但與此同時，我們也要看到，我國連鎖經(jīng)營的發(fā)展還不成熟，還不完善，它還存在著不少問題。因此，在發(fā)展具有中國特色的連鎖經(jīng)營過程中，必須結(jié)合我國實際，認真學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，牢牢把握好連鎖經(jīng)營的發(fā)展方向及趨勢，積極引導(dǎo)連鎖企業(yè)合理布局分店，規(guī)范經(jīng)營管理，大力推進企業(yè)的兼并聯(lián)合，組建跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型連鎖集團，積極為連鎖企業(yè)在中國加入WTO后的進一步發(fā)展，為國內(nèi)企業(yè)跨出國門，走向世界奠定堅實的基礎(chǔ)?！緟⒖嘉墨I】[1]盛洪.分工與交易[M].上海三聯(lián)書店.上海人民出版社，1994年[2]羅納德?科斯.企業(yè)、市場與法律[M].上海三聯(lián)書店，1990年[3]馬建堂.結(jié)構(gòu)與行為——中國產(chǎn)業(yè)組織研究[M].中國人民大學(xué)出版社，1993年[4]國內(nèi)貿(mào)易部.全國連鎖經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃.1995年6月26日[5]李薇薇.連鎖經(jīng)營原理與實務(wù)[M].中華工商聯(lián)合出版社，1996年[6]趙盛斌.商業(yè)連鎖經(jīng)營與管理[M].企業(yè)管理出版社，2001年[7]李大軍.連鎖經(jīng)營與計算機管理[M].清華大學(xué)出版社，2002年[8]劉安，黃江明.連鎖商店組建與運作[M].中國人民大學(xué)出版社，1996年[9]劉培松.連鎖營銷.湖北人民出版社[M]，2000年[10]李品媛.連鎖經(jīng)營機理新探[J].商業(yè)經(jīng)濟，2000，（8）[11]王婉珍.立足消費需求、發(fā)展連鎖商業(yè)[J].商貿(mào)經(jīng)濟，2001，（3）：9[12]王欽，徐玉德.連鎖經(jīng)營：實現(xiàn)我國流通產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的必然選擇[J].商貿(mào)經(jīng)濟，2002，（12）[13]戴安琨，寇建亭.關(guān)于發(fā)展連鎖經(jīng)營的幾點思考[J].華東經(jīng)濟管理，1997，（6）：5[14]李曉紅.發(fā)展連鎖經(jīng)營的對策研究[J].商業(yè)研究，2000，（4）：112[15]劉星原.WTO下我國零售業(yè)亟帶解決的問題與連鎖化發(fā)展戰(zhàn)略[J].當代經(jīng)濟科學(xué)，2000，（3）：49[16]陳晶瑛.中國零售業(yè)連鎖經(jīng)營與國際接軌探索[J].消費經(jīng)濟，2000，（4）：14[17]張德良，張繼義.我國連鎖經(jīng)營策略的研究[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，1999，（12）：23[18]趙世勇.我國連鎖商業(yè)的發(fā)展方向及對策研究[J].商業(yè)企業(yè)管理，2000，（2）：16[19]查志強.我國連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀與對策[J].商業(yè)企業(yè)管理，2000，（3）：44[20]徐寧寧.我國連鎖經(jīng)營的發(fā)展[J].財貿(mào)研究，2000，（7）：20

【摘要】連鎖經(jīng)營這一新的商業(yè)經(jīng)營方式和組織形式自二十世紀九十年代初引入中國以來，至今已有10多年的發(fā)展歷程，雖起步較晚，但發(fā)展卻很快。本文首先闡述了連鎖經(jīng)營的概念及其實質(zhì)，并簡要介紹其在我國的發(fā)展現(xiàn)狀。同時，指出目前我國連鎖經(jīng)營中存在的一些問題，并以此為基礎(chǔ)進一步探討解決的對策，以促進我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)連鎖經(jīng)營對策

【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.

【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure

【文獻綜述】

幾個世紀以來的工業(yè)革命，使得工業(yè)化生產(chǎn)達到了很高的程度，大批量生產(chǎn)體制已成為主要的生產(chǎn)方式，并且日益發(fā)達。受社會生產(chǎn)的影響，社會消費方式也發(fā)生了顯著的變化，呈現(xiàn)出分散化和社會化的特點。一方面，工業(yè)化、大批量的生產(chǎn)體制使制造商能夠提供消費者所需要的任何產(chǎn)品，但受規(guī)模生產(chǎn)的影響，產(chǎn)品具有大批量、同質(zhì)化的特點；另一方面，在可支配收入增多條件下的消費需求越來越向個性化、分散化方向發(fā)展，消費層面不斷擴大。這種生產(chǎn)與消費發(fā)展的矛盾加劇了工業(yè)化對流通領(lǐng)域的依賴，推動流通企業(yè)進行組織創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新。連鎖經(jīng)營是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，建立在社會化大流通基礎(chǔ)上的新型組織形式與經(jīng)營方式。它既適應(yīng)了工業(yè)大批量生產(chǎn)體制的要求，能大量地向工業(yè)企業(yè)采購商品，促進生產(chǎn)的良性發(fā)展；又適應(yīng)了分散、社會化消費的特點，通過遍布各個城區(qū)零售網(wǎng)點，就近就便滿足消費者的各種購物需求，并通過實行規(guī)范化管理，統(tǒng)一經(jīng)營模式，克服了經(jīng)營地點分散帶來的管理不便。

縱觀目前的市場形勢，連鎖經(jīng)營，已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)如今酒店經(jīng)營的重要方式，而在進行連鎖酒店經(jīng)營的時候，采取什么樣的營銷策略，無論是對于連鎖酒店的短期經(jīng)濟效益還是對于連鎖酒店長遠的品牌利益來講，都起到了至關(guān)重要的作用。本文以我國當前的經(jīng)濟形勢為背景，從連鎖酒店經(jīng)營的多個方面，對連鎖酒店更好地進行營銷工作，做出簡要的論述。

一、從管理入手，制定連鎖酒店營銷策略

1.品牌管理。

一個連鎖酒店的企業(yè)品牌是連鎖酒店的靈魂，也是決定連鎖酒店是否能夠在市場中走得長遠的關(guān)鍵所在。在品牌管理中，品牌計劃、品牌設(shè)計、品牌特色以及品牌模式都是品牌管理中的“關(guān)鍵詞”對這些環(huán)節(jié)進行良好的管理，就會給連鎖酒店打下一個良好的市場基礎(chǔ)。連鎖酒店要從經(jīng)營模式、經(jīng)營品種以及經(jīng)營特色管理等方面入手，結(jié)合市場的實際情況，對連鎖酒店的品牌形象進行科學(xué)的管理。

2.人員管理。

連鎖酒店的管理離不開工作人員，所以，要想從根本上進行好連鎖酒店的經(jīng)營管理，就不能不做好對于酒店人員的管理。首先，連鎖酒店應(yīng)當對酒店的管理層進行管理，定期進行培訓(xùn)工作，將酒店管理層的營銷素質(zhì)以及整體的思想水平，職業(yè)精神提升上來，加強市場應(yīng)變能力。其次，應(yīng)當對酒店的基層員工同樣進行有秩序，有計劃的培訓(xùn)，提升基層員工的職業(yè)道德和服務(wù)意識，以此更好的完善連鎖酒店的整體形象。