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【摘要】p中國連鎖經(jīng)營出現(xiàn)了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業(yè)破除對贏利認識的“盲區(qū)”、“邪區(qū)”和“誤區(qū)”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學的贏利機制，推動和引導中國連鎖經(jīng)營持續(xù)健康地成長！【關鍵詞】連鎖經(jīng)營贏利機制通道利潤最終贏利模式贏利渠道1【Title】Chinesechainmanagement:【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;modeofthefinalprofit;profitchannel【文獻綜述】一、關于本文的研究目的和現(xiàn)實意義2001年，沃爾瑪以年銷售額2189億美元的優(yōu)異成績，在屈居兩年亞軍之后，終于超過?？松?美孚石油及通用汽車等公司，登上了《財富》500強的首位。在短短的幾十年發(fā)展中，沃爾瑪能夠取得如此驕人的業(yè)績，再一次引起世人對連鎖經(jīng)營的關注和思考。pp同時，連鎖經(jīng)營在中國也取得了長足發(fā)展，從連鎖經(jīng)營第一次引入中國的短短十幾年，中國連鎖業(yè)的規(guī)模和實力都普遍增強，也涌現(xiàn)了許多明星連鎖企業(yè)。如上海聯(lián)華超市有限公司所屬的店鋪已經(jīng)超過一千家，2000年的銷售額達到111.40億元人民幣。在我國大中城市、沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，連鎖經(jīng)營的領域也實現(xiàn)了突破，由最初的零售業(yè)開始向服務業(yè)拓展，除百貨、餐飲、飯店等起步較早的行業(yè)外，擴展到了圖書、藥品等眾多行業(yè)。中國連鎖業(yè)發(fā)展的火暴和迅猛勢頭，激動人心，更多的人開始投身其中，對它的研究也越多、越深入！連鎖經(jīng)營是指一個商業(yè)集團以同樣的方式，同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某種商品或提供某種服務的經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營通常被認為起源于美國，但《美國文獻百科全書》和《美國連鎖店史》卻提出，在公元前200年，一個中國商人就擁有多家店鋪，這稱得上是連鎖經(jīng)營最早的萌芽。而近代連鎖經(jīng)營則產(chǎn)生于美國，1859年世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立。連鎖經(jīng)營，作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)經(jīng)營模式和組織形式，是核心競爭力在連鎖成員間的合作與共生及收益在連鎖成員間的合作與共生。它通過規(guī)模經(jīng)營，購銷分離，集中采購，分散銷售，以及統(tǒng)一化、標準化、專業(yè)化的市場操作，從而贏得規(guī)模報酬和收益，以及與上游企業(yè)、顧客三者的共贏局面。連鎖經(jīng)營以無可比擬的優(yōu)勢，推動著中國連鎖企業(yè)的發(fā)展，但在這一進程中，中國連鎖企業(yè)開始暴露出極其不成熟和不健全的一面，許多問題正阻礙著中國連鎖業(yè)的發(fā)展，而且在經(jīng)營思想上也存在一些誤區(qū)。其直接的后果就是許多連鎖企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉。例如，北京紅熊超市被供貨商哄搶，北京南橫街百姓家、朝林超市以及福州華榕超市、大華超市，內(nèi)蒙的“咱們家”超市相繼倒閉。天津已有永遇、大千、家福、巨石、四遠香等12家超市關門。而海南家家于2001年11月3日剛開業(yè)，11月12日就關門停業(yè)，法定代表人翁海川也不知去向據(jù)不完全統(tǒng)計，2001——2002年期間，全國有超過150家超市相繼倒閉。連鎖經(jīng)營在造就一批批商業(yè)巨頭的同時，也引發(fā)了一場血腥大殺戮！在這種情況下，我們研究連鎖經(jīng)營就顯得尤為緊迫和具有重要的現(xiàn)實意義。二、關于連鎖經(jīng)營的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀長期以來，國內(nèi)外眾多學者致力于對連鎖經(jīng)營的研究，為連鎖經(jīng)營的發(fā)展作出了重要的貢獻。他們運用亞當?斯密的社會化分工理論以及規(guī)模經(jīng)濟理論來研究和論證連鎖經(jīng)營作為一種新的經(jīng)營模式具有怎樣的優(yōu)勢，其先進性體現(xiàn)在哪里。這一時期的代表人物便是英國著名經(jīng)濟學家、1991年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯（RonaldH.Coase）。他提出了市場交易理論一說，從市場交易成本大小的角度論證了連鎖經(jīng)營的先進性和優(yōu)越性，從而真正樹立了連鎖經(jīng)營在經(jīng)濟生活中的地位。這是對連鎖經(jīng)營研究的第一個階段，連鎖經(jīng)營開始引入到經(jīng)濟生活。從此，人們開始關注和應用連鎖經(jīng)營，紛紛加入到“淘金”的行列。因此，在這一階段，學者們往往扮演了一種宣傳者的角色。對連鎖經(jīng)營研究的第二個階段，便是關于連鎖經(jīng)營的實務操作。研究內(nèi)容包括連鎖經(jīng)營的概念，淵源，決策與戰(zhàn)略，商品管理，店鋪運作，營銷策略，財務管理，內(nèi)部管理等具體的操作細節(jié)和實務流程。它完成了連鎖經(jīng)營理論化、系統(tǒng)化的工作，連鎖經(jīng)營開始成為一門獨立的學科。但這一階段的研究僅限于指導作用，缺乏理論的深度和足夠的思考價值。常常洋洋灑灑寫下來，沒有任何自己的見解和觀點，我們可稱之為手冊式的研究。隨著連鎖經(jīng)營的發(fā)展，以及研究進一步深入，人們開始關注現(xiàn)狀，關注連鎖經(jīng)營中存在的問題，也開始了前沿問題的思考。他們開始思考如何使連鎖經(jīng)營變得更有效率，如何讓一家連鎖企業(yè)在競爭中勝出，或如何讓一家小的連鎖企業(yè)不被淘汰，如何克服經(jīng)營中存在的問題等等眾多重要內(nèi)容。因而，這一階段的研究具有更強的針對性和現(xiàn)實意義，真槍實彈的味道也更足。而這樣的研究也顯得更為重要和為人們所需要。例如，王佳航先生在《中國超市正在危險飆車》一文中，談到了中國連鎖經(jīng)營中過分收取通道費用和拖欠貨款的不良現(xiàn)象，并論述了其導致的嚴重后果。王豐先生在其文章《誰來終結上海商業(yè)》中也怒斥了上海商業(yè)領域拖欠貨款的卑劣行規(guī)。但是他們?nèi)匀淮嬖谧约旱木窒扌?。很多時候，他們只是針對具體問題、具體企業(yè)，提供解決方案。因而他們的研究成果不具備廣泛的適應性。這是一種就事論事的工作方法，功利性太強，深度不夠。我們認為必須上升到一個理論的高度，構建一個理論的基礎，才能從根本上解決連鎖經(jīng)營中存在的問題，我們的研究才有普遍的價值性。本著這樣的研究態(tài)度，我們開始了本論文的思考。三、關于本文的主要觀點及創(chuàng)新之處“你的利潤從何而來，又是如何而來？”這是中國連鎖企業(yè)必須面對的一個尖銳問題。事實上，中國許多連鎖企業(yè)都無力回答這一問題，或者回答的非常模糊，有的甚至根本就沒有想到過這一問題。由此，就出現(xiàn)了中國連鎖企業(yè)對贏利認識的種種“盲區(qū)”、“邪區(qū)”及“誤區(qū)”，過分收取通道費用、肆無忌憚到拖欠貨款等等極不正常、極不合理現(xiàn)象的出現(xiàn)也就成為必然了。因此，本文引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具來幫助中國連鎖企業(yè)樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而推動中國連鎖經(jīng)營持續(xù)健康地成長！贏利機制是一個創(chuàng)新的管理工具。因為它雖然建立在會計結構的基礎上，但它不同于一般的會計核算結構。會計結構只是作為一種財務工具，更多的表現(xiàn)為一種數(shù)量結構，只在少數(shù)幾個部門使用，指導意義不足。而贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段，它處理的不僅僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協(xié)調(diào)好與供應商、與企業(yè)員工、與顧客之間的關系。而這顯然不是一般的會計結構所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能模塊的優(yōu)點結合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義。因而指導面更廣，指導性更強！因此我們必須推動中國連鎖企業(yè)建立一個良性的贏利機制。我們認為，良性贏利機制有著這樣一個目標（標準），即良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業(yè)務，只有核心業(yè)務創(chuàng)造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導企業(yè)持續(xù)成長的趨勢，體現(xiàn)它的指導和帶動作用，而且我們強調(diào)的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現(xiàn)的必須是質(zhì)與量的共同優(yōu)化，實現(xiàn)一種動態(tài)的綜合平衡。一旦中國連鎖企業(yè)樹立起正確的贏利觀念，建立起良性的贏利機制，則中國連鎖經(jīng)營必將步入一個全新的發(fā)展的階段！【正文】中國連鎖經(jīng)營：良性贏利機制亟待建立九九工商管理三班：曠需要（99031123）指p導p老p師：郭宏湘教授【摘p要】中國連鎖經(jīng)營出現(xiàn)了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業(yè)破除對贏利認識的“盲區(qū)”、“邪區(qū)”和“誤區(qū)”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學的贏利機制，推動和引導中國連鎖經(jīng)營持續(xù)健康地成長！【關鍵詞】連鎖經(jīng)營p贏利機制p通道利潤p最終贏利模式p贏利渠道Chinesechainmanagement:Benignprofitmechanismbeanxioustosetup【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;pmodeofthefinalprofit;pprofitchannel一、何為贏利機制（一）、定義贏利機制是指支配連鎖企業(yè)持續(xù)贏利的內(nèi)在經(jīng)濟規(guī)律以及這些規(guī)律借以發(fā)生作用的方法和手段。它是一個多因素、多變量、多層次集合而成的復合體系，以保證連鎖企業(yè)尋找到合適的贏利點，有一套規(guī)范化的贏利模式以及相對穩(wěn)定而有效的贏利手段。（二）、內(nèi)容贏利機制建立在會計結構之上，它通過會計項目予以反映。一定時期連鎖企業(yè)各種收入項目和成本項目之間的數(shù)量關系以及內(nèi)在邏輯結構越合理，則連鎖企業(yè)的贏利機制就越健全。因而，贏利機制包含兩大要素，即收入項目和成本項目，具體表現(xiàn)為（表1）：pp表1收入項目成本項目銷售收入進貨成本通道利潤銷售費用其它營業(yè)收入管理費用營業(yè)外收入工資——物流費——因此，贏利機制必須處理好以下幾方面的內(nèi)容，即：pp1、收入與開支的關系。pp2、主營業(yè)務收入與次營業(yè)務收入的關系。pp3、避免“收入陷阱”，許多連鎖企業(yè)錯誤地將拖欠的貨款看成是自己的收入，是為“收入陷阱”。pp4、在數(shù)量與質(zhì)量上權衡。二、當前我國連鎖經(jīng)營中存在不合理的贏利機制（一）、不正?，F(xiàn)象1、主次錯位，過度依賴通道利潤所謂通道利潤是指零售商家利用手中掌握的"市場通道"這一短缺資源向供應商收取的各種費用。其實，按照資源的有償性原則，收取一定的通道利潤也無可厚非，但是我國部分零售商家又是怎樣做的呢？不但費用課目繁多，且數(shù)額龐大，讓供應商叫苦不迭，難堪重負。一般說來，一種商品從進入貨架到開始銷售，要承擔如下費用，如表2：pppp表2費用名稱數(shù)額新進供貨商入場費10000——20000元單品費1000——2000元節(jié)日贊助費1500元/店平時損耗費（1%——2%）扣點店慶費3000——5000元店內(nèi)廣告費400元/平方米端頭費100元/14天促銷員管理費600元/人一家不愿具名的日化產(chǎn)品廠家負責人說，該企業(yè)每月在上海的銷售額是300萬元，但賣場運作費就高達100萬元。pp這是怎樣的工商關系啊，危險！pp2002年11月23日，在北京召開的第四屆連鎖業(yè)會議上，供應商與連鎖零售商展開了異常激烈的辯論，火藥味十足。與會的武漢杜婆食品飲業(yè)有限公司董事長莫夢桃向《經(jīng)濟》雜志抱怨說：“現(xiàn)在超市太黑，產(chǎn)品進超市，要交進場費、續(xù)簽合同費、條碼費、貨架費、四大節(jié)日贊助費……多如牛毛，這些費用已經(jīng)占產(chǎn)品銷售額的26%。超市天天喊給顧客讓利，其實，都是供應商在讓利?！眕p這一系列數(shù)據(jù)、一系列抱怨讓我們?yōu)橹鸷?，連鎖企業(yè)儼然已變?yōu)橐粋€靠收取“通道費”的“吸血鬼”，他們再也不是與供應商謀求共同發(fā)展的利益伙伴，同時，也不再是通過加強管理、規(guī)模經(jīng)營來提高經(jīng)營業(yè)績，增加銷售收入，而是一門心思從供應商身上索錢。以砍價為能事，視收取通道費用為己任，中國連鎖企業(yè)的經(jīng)營思想和贏利機制已出現(xiàn)了嚴重的問題。pp有人說，目前的商業(yè)利潤，不是真正的商業(yè)利潤或服務利潤，而是通道利潤、物業(yè)利潤，真是一針見血、極其精準地道出了我國連鎖企業(yè)主次錯位、過度依賴通道利潤的極不正常的現(xiàn)象。pp現(xiàn)在讓我們來看看洋超市們在中國是怎么做的。pp“沃爾瑪是不收通道費的，有一次沃爾瑪中國區(qū)的總裁聽說雇員拿了上架費，立刻要求他退了回去?！睂殱崳ㄖ袊┯邢薰究蛻魳I(yè)務發(fā)展經(jīng)理呂辛告訴《經(jīng)濟》雜志說。2、“借雞生蛋”，拖欠貨款危機重重pp在上海商圈流行著如下所謂“行規(guī)”：商業(yè)資本大量占用供應商資本來加快自身擴張。具體而言，大型超市和賣場都不是通過賣產(chǎn)品賺錢，而是利用拖欠貨款的辦法來維持自己的資金周轉(zhuǎn)，一般以三個月為付款周期，商家占有的由供應商提供的龐大現(xiàn)金流，就足以滿足其繼續(xù)擴大地盤的需要。pp我們引出上面這段文字，無意去評價連鎖企業(yè)瘋狂擴張的是與非，這不是我們論述的內(nèi)容。我們在此所要提出的是這樣一個振聾發(fā)聵的問題：零售商在大量占用供應商的貨款！這是一個可怕的“收入陷阱”。許多連鎖企業(yè)是典型的“空手套白狼”，因為房子是租來的，員工是招聘來的，錢是從銀行貸來的，商品是從供應商賒來的。所有這一切如同浮萍一般，沒有堅實的根基。一旦供應鏈出現(xiàn)斷裂，一點抵抗風險的能力也沒有，即刻分崩離析。而我們的企業(yè)卻全沒有一點風險意識，盲目樂觀，甚至頭腦發(fā)熱地將拖欠的貨款當作企業(yè)收入的一部分，作為自己經(jīng)營業(yè)績的一部分。于是一些指標上去了，某某企業(yè)又開了幾家店，營業(yè)收入又增加了幾百萬，但是更重要的指標又在哪里？你的營業(yè)利潤是多少？利潤率是多少？資產(chǎn)負債率又是多少？而他們是不管的。然而，商業(yè)表面繁榮的背后掩蓋的是深層次矛盾，是自身經(jīng)營風險的不斷積累。但他們卻無法消除這些經(jīng)營風險。因為，目前我國許多零售企業(yè)管理水平很低，實力不濟，缺乏創(chuàng)新，又面臨國際先進零售企業(yè)的擠壓。連鎖企業(yè)在不愿經(jīng)受風險的情況下（而這顯然是一個悖論），遭遇了風險。于是，拖欠的貨款就成為了連鎖企業(yè)一個陷阱，就成為一個隨時可能引爆的炸彈了。2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯(lián)手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致華榕超市突然破產(chǎn)。華榕超市集團一度是福建省最大的連鎖商業(yè)企業(yè)，曾兩度進入“中國連鎖百強”，從1999年開始，華榕超市開始瘋狂地急速擴張，資金來源之一就是長期占用供貨商資金。然而，“悲劇”在三個月之后再次上演，4月1日，北京城市之光超市倒閉，遍步京城的20多家門店人去樓空，法人代表似乎在人間蒸發(fā)，400多名供貨商總計5000萬元的貨款沒有了著落。靜坐、訴訟，當這些非常手段用盡之后，這些可憐的供貨商不得不面對現(xiàn)實：手中的欠款單已無可挽回地變成了一堆廢紙。萬般無奈之下，他們選擇了更為極端的哄搶超市的舉動。據(jù)統(tǒng)計，自2001年底以來，中國已經(jīng)陸續(xù)有十幾家連鎖超市倒閉，除福州華榕、北京的城市之光以外，知名的還有朝林超市等。而他們之所以遭致倒閉的命運，都或多或少地與長期大量地占用供應商貨款有關。也許，在合同規(guī)定的期限內(nèi)，合理利用供應商提供的貸款本身并沒有錯，于連鎖企業(yè)本身還有很多裨益。連鎖零售行業(yè)是一個投入非常大、對現(xiàn)金流要求高的行業(yè)，它的運轉(zhuǎn)需要足夠的資金作為保障。但拿著別人的錢給自個兒辦事的時候，卻必須有一個清醒的認識，資金周轉(zhuǎn)不是這么玩的！為什么，試問你對這筆資金控制力又有幾何？警鐘為誰鳴？拖欠貨款的這種行為，是中國連鎖經(jīng)營的又一詬??！這是一種畸形贏利機制。3、節(jié)流不開源，壓縮工資為哪般有一些連鎖零售企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上不去，不是想方設法加強企業(yè)的管理，在產(chǎn)品上做文章，而是在員工工資上動起了心思：壓縮工資。這在許多中小連鎖零售企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為明顯，許多超市的店員工資被削減得僅能維持基本的生活開銷，甚至工資常被無故地拖欠。對此，企業(yè)給出的說法是：競爭太激烈，工資發(fā)不出來。在困難時期，我們的企業(yè)確實需要控制成本，我們的員工也需要這種同舟共濟的精神風貌。但是，我們絕不能永遠無視員工的合法利益，而且一個企業(yè)永遠以這種低劣的水平去參與競爭的話，困難只是企業(yè)一個借口罷了?？杀氖牵覈脑S多連鎖企業(yè)就玩著這種卑劣的游戲，他們犧牲企業(yè)員工利益去保證企業(yè)的利潤。但是這種無源之水的做法又能維持多久呢？杰克?韋爾奇的“十”、“一”法用得好，他教會我們更重要的是加法，即增加我們的收入。而減法則是把雙刃刀，舞不好會傷元氣的。善用加法的贏利機制，企業(yè)成長才是持續(xù)的?。ǘ?、原因分析1、社會經(jīng)濟不夠發(fā)達，連鎖經(jīng)營剛剛起步，必然會出現(xiàn)各種不規(guī)范的市場行為。這表明對贏利機制的認識尚處于“盲區(qū)”連鎖業(yè)作為共享規(guī)模效益的一種經(jīng)營形態(tài)，它的產(chǎn)生發(fā)展都需要一定的條件。從國外發(fā)展情況看，連鎖商業(yè)的快速發(fā)展通常都是與這些國家發(fā)達的經(jīng)濟條件相伴生的。如連鎖商店在20世紀50－60年代的美國、西歐獲得了巨大的發(fā)展，日本的連鎖業(yè)在20世紀80年代也取得了質(zhì)的飛躍。而從中國的情況看，由于我國社會經(jīng)濟尚不發(fā)達，人民群眾的消費水平尚低，這些都直接制約了連鎖經(jīng)營在我國的快速發(fā)展。同時連鎖經(jīng)營作為一種全新的商業(yè)模式和先進的經(jīng)營理念傳入中國還不到20年，不可能被經(jīng)營者完全地理解和吸收，許多精髓還需要在實踐中慢慢掌握。連鎖經(jīng)營在我國的發(fā)展有一個歷史的過程，這是一個不斷走向成熟、走向規(guī)范的過程。因此，現(xiàn)階段出現(xiàn)的上述一系列不正常現(xiàn)象都是我國連鎖經(jīng)營不規(guī)范的具體表現(xiàn)，在他們的潛意識中尚不存在贏利機制這一理念，或者說贏利機制尚未作為一種規(guī)范指導他們的經(jīng)營活動。2、盲目跟風，連鎖太濫，實力不夠——變相斂財。這是扭曲贏利機制的一個“邪區(qū)”我國連鎖業(yè)發(fā)展非常迅速，短短十幾年，在很多領域得到廣泛應用，且屢試不爽，成為很多商業(yè)投資者和管理者首選的經(jīng)營模式，他們從連鎖經(jīng)營這種模式中挖到了一桶又一桶金子，使連鎖經(jīng)營在中國發(fā)展勢頭更為猛烈。這也引起了中國連鎖經(jīng)營新一輪的浪潮，各行各業(yè)、各路人馬紛紛投入連鎖經(jīng)營的行列中。與此同時也出現(xiàn)參差不齊的現(xiàn)象。許多街頭巷尾的小商店、批發(fā)部改換門庭，掛個超市的招牌，搖身一變就做起了連鎖超市的行當。然而他們畢竟實力不濟，且缺乏正規(guī)連鎖超市的規(guī)范化操作，根本無力與真正的連鎖超市正面交鋒。而且由于其中大部分都是以前的夫妻店、個體批發(fā)部，人員素質(zhì)不是很高，企業(yè)經(jīng)營目標也比較模糊，很多情況下，他們的目標就是通過擴大規(guī)模來多賺錢而已。在這種情況下收取供應商費用成為他們收入的一個重要來源。毫無疑問，供應商再次成為了某些連鎖企業(yè)斂財?shù)膶ο蟆＿@不是真正的連鎖經(jīng)營。3、競爭激烈，管理不善，業(yè)績下滑——轉(zhuǎn)嫁于人，這同樣使企業(yè)的贏利機制步入了一個“邪區(qū)”當前，我國連鎖企業(yè)數(shù)量多，競爭非常激烈，特別是沿海一些發(fā)達城市，連鎖企業(yè)更是短兵相接，所有具有一定規(guī)模的社區(qū)都早已被圈地完畢。例如，在上海地區(qū)，便利店遍地開花，很多繁榮路段幾乎是10米一店，甚至店與店之間僅一墻之隔。在黃浦區(qū)金陵東路到北京東路，山東路到外灘的不到一平方公里的區(qū)域內(nèi)集中了幾十家便利店；浦東乳山路上，400米長的馬路就有9家便利店。競爭之激烈由此可見一斑。加之，外國零售巨頭紛紛搶灘中國市場，更加劇了這種競爭。因此，很多連鎖企業(yè)都是微利經(jīng)營，甚至虧本經(jīng)營，即便像聯(lián)華超市這樣的“巨無霸”也好不到那里去。在這種的競爭環(huán)境下，謀求暴利已成為過去，相反，更需要高超的管理藝術。顯然，中國許多連鎖企業(yè)尚難擔此重任，許多企業(yè)紛紛出現(xiàn)業(yè)績下滑的局面。為了確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，扭轉(zhuǎn)不利局面，許多連鎖企業(yè)只能將利益損失轉(zhuǎn)嫁于人。這其中包括供應商、員工，甚至消費者。由此企業(yè)的贏利機制也就步入了一個“邪區(qū)”，某種程度上，企業(yè)利潤得到了大幅度改善，但損害的卻是與供應商、員工的和諧關系。4、思想麻痹，對目標利潤、贏利機制認識不清，未能抓住最終贏利模式（1）連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢①連鎖經(jīng)營的制度優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營將分散理財點的零售網(wǎng)點組織起來，形成具有足夠規(guī)模化企業(yè)?？茖W的制度安排，有利于降低交易費用，能使連鎖企業(yè)與上游企業(yè)與顧客形成長期的信任合作關系，使連鎖企業(yè)經(jīng)營維持良好的發(fā)展。以正規(guī)連鎖為例。它是對同屬于某個資本的多個店鋪，實行高度統(tǒng)一的經(jīng)營。這種制度有利于集中力量辦事，可以統(tǒng)一資金調(diào)運，統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略、采購、計劃、廣告等業(yè)務，以及統(tǒng)一開發(fā)和運用整體事業(yè)，以大規(guī)模的資本力同金融界、生產(chǎn)部門打交道，可充分發(fā)揮連鎖的規(guī)模優(yōu)勢。②連鎖經(jīng)營的效益優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營作為一種經(jīng)營形式，其獲得的巨大成功是有目共睹的，而其中最能體現(xiàn)這種成功的是連鎖經(jīng)營良好的效益。連鎖經(jīng)營之所以能取得良好的經(jīng)濟效益，最本質(zhì)的原因是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理應用于零售業(yè)，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化。這構成了規(guī)模效益產(chǎn)生的重要基礎。一方面，先進的營銷技術可以在眾多的店鋪大規(guī)模推廣而獲得技術共享效益；另一方面，投資的成本和風險又可以在眾多的店鋪得到均攤，而降低單位商品的成本。連鎖經(jīng)營的體制是一種兼收并蓄的體制，具有許多其他業(yè)態(tài)所無法擁有的優(yōu)越性。③連鎖經(jīng)營的發(fā)展優(yōu)勢連鎖經(jīng)營解決了大批量銷售與消費者分散需求之間的矛盾，實現(xiàn)了零售組織的重大變革，被稱為零售業(yè)的第三次革命。它通過標準化、簡單化、專業(yè)化原則提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)模效益。它有著其它零售組織無法比擬的競爭優(yōu)勢（2）連鎖經(jīng)營的最終贏利模式連鎖經(jīng)營無可比擬的制度優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢最集中的表現(xiàn)就是為廣大連鎖企業(yè)構建了一個獨一無二的最終贏利模式，也就是核心模式，即規(guī)模經(jīng)營，購銷分離，集中采購，分散銷售，通過統(tǒng)一化、標準化、專業(yè)化的市場操作贏得規(guī)模報酬和收益。（3）贏利機制認識的“誤區(qū)”：盲目樂觀，以為一“連”就“靈”，而不是去挖掘連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢連鎖經(jīng)營巨大的優(yōu)勢讓人歡欣鼓舞，最終贏利模式更是讓一批又一批的追隨者挖到了一桶又一桶金子，于是許多人仿而效之。他們盲目地以為，采用了連鎖經(jīng)營的經(jīng)營模式，就能徹底改變企業(yè)銷售不暢的問題，銀子也會源源不斷地流入自己的口袋，即連鎖經(jīng)營，一“連就“靈”。這種鼠目寸光、坐享其成的想法畢竟是錯的。在連鎖經(jīng)營這種全新的制度和經(jīng)營模式剛剛引入的時候，也許連鎖企業(yè)必勝。因為你所面對的是落后的、零散的、極不規(guī)范的小商店。顯然他們是不堪一擊的，但絕不可認為這就是你的勝利，這是制度對制度的勝利，模式對模式的勝利，正體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營的先進性和優(yōu)越性。你的勝利只能是：在合適的時候采用了恰當?shù)慕?jīng)營模式。然而時至今天，我們要說的是，善于挖掘連鎖優(yōu)勢的連鎖企業(yè)必勝。因為經(jīng)過十幾年的時間，連鎖經(jīng)營在我國已取得了飛速發(fā)展，那些小商店早已被擠到歷史的邊緣。這個時候吃你奶酪的已不是小商店們了。你必須明白，你的競爭對手已發(fā)生根本變化，他就是——另一家連鎖企業(yè)。于是跨過了那個時間空檔之后，屬于你的制度優(yōu)勢已不再是稀缺資源，大家又處在同一起跑線上了。所以企業(yè)將連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢充分挖掘出來，才能在競爭中獲勝。三、良性贏利機制的意義（一）、良性贏利機制的意義我們主張中國連鎖企業(yè)構建一個良性、科學的贏利機制，因為這直接關系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，導致該行業(yè)重新洗牌和整合。特別是加入WTO之后，更是關系到中國零售業(yè)的前途和命運。因為現(xiàn)行中國許多連鎖企業(yè)尚無明確的贏利機制的概念，因而企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時缺乏相關方面的參考，從而導致戰(zhàn)略有失偏頗和模糊化。而贏利機制的建立正好可彌補此方面的缺陷。贏利機制雖建立在會計結構之上，但它不同于一般的會計核算結構。會計結構只是作為一種財務工具，更多的是表現(xiàn)為一種數(shù)量結構，只在少數(shù)幾個部門使用，指導意義不足。贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段。它處理的不僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入項目和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協(xié)調(diào)好與供應商、與企業(yè)員工、與顧客之間的關系。而這顯然不是一般的會計結構所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能?？斓膬?yōu)點結合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義，是一個創(chuàng)新的管理工具。加入WTO之后，連鎖經(jīng)營的競爭將愈演愈烈，外國零售巨頭擠垮我們的理由實在太多了，而且哪一條都充分。商場如戰(zhàn)場，在這樣一場高水平的對陣中，在一場我們永遠輸不起的決斗中，容不得我們有半點閃失。這個時候贏利結構就恰當?shù)匕缪萘宋覀兊纳€的角色。抓住了贏利機制這條生命線，我們做事就有目標、有方向、有分寸了。一旦贏利機制的思想貫穿于我們的整個工作過程、企業(yè)的各個部門和全體員工時，它的指導意義也就顯現(xiàn)出來了。（二）、無視或忽視贏利機制的企業(yè)行為，則會導致一系列的問題1、弱化了基于核心業(yè)務流程的企業(yè)核心戰(zhàn)略能力贏利結構非常重要的一點就是強調(diào)最終贏利模式對企業(yè)營業(yè)收入的核心作用。而最終贏利模式很顯然是基于核心業(yè)務流程的最終贏利模式。抓住了最終贏利模式。企業(yè)的核心業(yè)務流程就得以順利展開，而其核心戰(zhàn)略能力也就隨之體現(xiàn)了出來。未來企業(yè)之爭在于核心戰(zhàn)略能力之爭，誰構造富有強大競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力，誰將勝出。而偏離贏利機制的行為，勢必會弱化企業(yè)的核心戰(zhàn)略能力。2、與供應商的合作戰(zhàn)略受阻pp現(xiàn)在，中國的工商關系很多時候表現(xiàn)為一種對立關系，這都與零售商過分壓價和收取過多的費用有關。在由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會同國際商業(yè)機器中國有限公司企業(yè)咨詢服務部（原普華永道咨詢公司）共同組織的全國性的工商關系調(diào)查顯示，供應商對于零售商的主要抱怨集中在過多的渠道費用和不能及時結算貨款。供應商特別對于收取費用的問題提出了強烈的意見。試想在這樣一種工商關系當中，雙方又怎能做好業(yè)務上的配合。由此還導致一系列的問題，比如說，連鎖全行業(yè)經(jīng)營管理的全面退化，長期的壓榨也使供應商無力積累，在提高產(chǎn)品質(zhì)量和檔次方面很難用上勁兒。3、致命的供應鏈陷阱pp對于許多的連鎖企業(yè)，我們說供應鏈是一個致命的“陷阱”一點也不為過。缺乏贏利機制的約束，他們開始了肆無忌憚占用供應商的貨款。由此，他們也付出了血的代價，有的甚至破產(chǎn)倒閉。當企業(yè)信譽開始滑坡，資金周轉(zhuǎn)又極不成熟，突破了企業(yè)對風險的承受能力時，倒閉只是時間的問題。4、和諧的企業(yè)文化難以建立pp當企業(yè)的贏利機制不能體現(xiàn)員工的利益，甚至扼殺了他們的利益時，這樣的贏利結構顯然是不科學的。因為他直接導致企業(yè)文化難以建立。只有當員工得到了尊重和重視，利益得到保障，他們才會身心愉悅地、完全地投入企業(yè)的工作中去。毫無疑問，企業(yè)因員工而持久發(fā)展，因員工而發(fā)展壯大。（三）、沃爾瑪奇跡的借鑒意義pp沃爾瑪為我們創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡，而它在向世人展示其一個又一個經(jīng)營典范時，也向我們闡述了它對贏利機制的獨到眼光和準確把握。1、創(chuàng)造了一個讓人難以仿效的核心戰(zhàn)略能力pp沃爾瑪以“連續(xù)庫存體系”為基礎，形成了基于核心業(yè)務流程的戰(zhàn)略能力。正是憑借這種競爭對手難以仿效的能力，使沃爾瑪在變幻不定的競爭環(huán)境中始終保持著強大的競爭力。pp沃爾瑪戰(zhàn)略能力的核心是其“庫存補充系統(tǒng)”，這是其全部業(yè)務流程中最為關鍵的部分。通過該系統(tǒng)可以有效地收集企業(yè)銷售信息，實現(xiàn)庫存的快速補充，而且可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)動態(tài)地調(diào)整商品的采購品種，最大化地滿足顧客不斷變化的需要。這樣一來，既支持了沃爾瑪大量購貨所形成的規(guī)模經(jīng)濟，又避免通常所需的庫存的成本消耗，使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均成本低了2%——3%，“天天平價”能夠成為現(xiàn)實。相應地，低價格還節(jié)約了促銷成本，穩(wěn)定的價格也增加了銷售的可預見性，不僅減少了脫銷和積壓的可能性，還通過“天天平價”吸引了大量的顧客，促進了銷售額的增加。2、與寶潔的戰(zhàn)略合作沃爾瑪與P&G的合作，堪稱是零售商與供應商合作的典范。1987年，沃爾瑪主動會晤了P&G的高層主管，雙方就建立一種全新的供應商——零售商關系簽定了一份長期遵守的和約：P&G向沃爾瑪提供各類產(chǎn)品的成本價，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店每日的銷售和存貨情況利用計算機系統(tǒng)及時向P&G傳達。這種合作關系可以讓P&G更加有效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，進而降低商品成本。而這種關系還可以使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而使顧客受益。3、極好的信譽沃爾瑪?shù)男抛u極好。這不僅是因為其實力強大，更為重要的是它明白信譽對保證企業(yè)贏利機制良性發(fā)展的重要作用。同樣的在由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會組織的全國性工商關系調(diào)查顯示，沃爾瑪?shù)目傮w信譽最高，更是遠遠高于國內(nèi)零售企業(yè).pppppppppp沃爾瑪p麥德龍p家樂福p聯(lián)華ppp華聯(lián)ppppppppp80.0%p74.4%p71.4%p70.6%pp68.6%ppppppppppp圖1：連鎖零售企業(yè)信譽比較圖4、員工是我們的合伙人沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“合伙人”（Associate）而不稱“雇員”。山姆?沃爾頓認為，顧客、員工、股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的工作才能成功，反過來，公司也要照顧他的員工，讓他們感覺到自己就是這個大家庭的重要一員。公司還采用利潤分享、員工持股、低耗獎勵等計劃來調(diào)動員工的積極性。因此，沃爾瑪營造了一個非常和諧的企業(yè)文化，員工的獻身精神、團隊精神成為沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢。四、構建良性贏利機制（一）、良性贏利機制的標準或目標我們認為良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業(yè)務，只有核心業(yè)務創(chuàng)造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導企業(yè)持續(xù)成長的趨勢，體現(xiàn)它的指導和帶動作用。而且我們強調(diào)的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現(xiàn)的必須是質(zhì)與量的共同優(yōu)化，實現(xiàn)一種動態(tài)的綜合平衡。（二）、良性贏利機制的特點具體來說，良性贏利機制具有如下特點：1、協(xié)調(diào)性，即項目之間數(shù)量比例要協(xié)調(diào)。因而，要求我們的經(jīng)營管理者和企業(yè)員工做到對收支項目了然于心。2、可操作性，即贏利渠道要求外顯化。中國許多連鎖企業(yè)根本就不清楚自己的利潤從哪兒來，怎樣來。這種時候利潤只是以一種自然的形態(tài)呈現(xiàn)了出來。這種對待利潤的無意識性最終導致他們無法構建明晰的企業(yè)贏利機制，因而無法指導他們的工作。因此，我們必須將贏利過程背后本身隱藏的贏利渠道挖掘出來，外顯化，明明白白地呈現(xiàn)在我們的面前，只有這樣，贏利機制才能真正操作起來，真正指導我們的工作。在這個過程中，我們可以利用價值鏈、贏利模式等管理分析工具。這是贏利機制最具創(chuàng)新價值的一個特點。3、穩(wěn)定性，即利潤的可持續(xù)成長pp良性的贏利機制由于實現(xiàn)了對核心業(yè)務的掌握，質(zhì)與量也得到了優(yōu)化，因而穩(wěn)定性成為其一個重要標志，即利潤成長是持續(xù)的。這表明企業(yè)對收支增減的變動、風險的大小有一個準確的判斷和相當?shù)恼瓶亓?，能夠確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。（三）構建良性贏利機制1、這首先是一個解放思想的工作，必須確立以贏利機制為導向的思想pp在上面的論述中，我們已談到，現(xiàn)行中國連鎖企業(yè)對贏利機制的認識還存在許多問題，表現(xiàn)為一系列的“盲區(qū)”、“邪區(qū)”和“誤區(qū)”。很顯然，這些問題不解決，贏利機制的構建就只能是一句空話。因此，我們要做的工作就是首先在我國的連鎖企業(yè)中引入贏利機制這一全新的經(jīng)營理念和管理工具，讓我們的企業(yè)經(jīng)營者知道什么叫贏利機制。只有當贏利機制的觀念開始孕育，才有可能尋求突破，推廣開來。其次，贏利機制的接受必須以它的可行性為準。當贏利機制顯示出其強大的生命力和無可比擬的優(yōu)勢時，被接受也就成為很自然的事情。正如連鎖經(jīng)營被人們廣泛地推崇一樣，贏利機制將引發(fā)一場新的管理風暴。最后，我們必須做好贏利機制的規(guī)范工作，讓企業(yè)建立起科學的良性的贏利機制，真正有效地指導他們的工作。2、緊抓最終贏利模式，這是良性贏利機制的核心當最終贏利模式真正發(fā)揮出對企業(yè)利潤的核心貢獻時，良性贏利機制的建立才成為可能。這就要求我們絕不可以偏離核心業(yè)務，而且要打造出自己的具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務。在連鎖經(jīng)營中，你的規(guī)模經(jīng)營、購銷分離的做法能否實現(xiàn)規(guī)模效益，利潤率又有多高，這些都是必須扎扎實實做好的工作。3、加強贏利渠道建設，實現(xiàn)向外顯化、多樣化轉(zhuǎn)變。（1）贏利渠道的外顯化。我們之所以一而再、再而三地強調(diào)它，是因為外顯化對于企業(yè)的突出貢獻在于它敏銳地捕捉到了贏利機制的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，看到了其中的規(guī)律性的東西。只有這樣，脈絡清晰了，贏利機制才會切實地指導我們的工作。（2）構造沃-寶模式，實現(xiàn)共同價值。實現(xiàn)與供應商的合作關系，雙方都著眼于共同的利益——消費者利益。只有這樣，處在同一條供應鏈上、下游的供應商和零售商才能取得雙贏的局面。（3）以管理控制成本?？刂瞥杀镜囊粋€非常有效的手段就是提高管理效率。因此，我們的企業(yè)應該有選擇地采用一些先進的高新技術，如POS系統(tǒng)、計算機信息系統(tǒng)、條碼技術和先進的物流系統(tǒng)等。當規(guī)模成本、規(guī)模損失得到有效控制時，連鎖企業(yè)的規(guī)模效益就真實地凸現(xiàn)了出來！p參考文獻：[1]、《連鎖經(jīng)營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經(jīng)營管理》趙濤（主編）北京工業(yè)大學p2002年[3]、《供應鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業(yè)出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業(yè)出版社p2001年[5]、《電子商務的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業(yè)研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經(jīng)濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經(jīng)濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿(mào)（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業(yè)（滬）p2001（10）[12]、21世紀經(jīng)濟報道（廣州）p2003.1.9【參考文獻】[1]、《連鎖經(jīng)營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經(jīng)營管理》趙濤（主編）北京工業(yè)大學p2002年[3]、《供應鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業(yè)出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業(yè)出版社p2001年[5]、《電子商務的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業(yè)研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經(jīng)濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經(jīng)濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿(mào)（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業(yè)（滬）p2001（10）[12]、21世紀經(jīng)濟報道（廣州）p2003.1.9