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摘要

隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在私營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國私營企業(yè)的必要選擇。通過研究分析私營企業(yè)員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制，說明了私營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析了私營企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。

本文在對當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題?；诖?，從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對西安市部分私營企業(yè)進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)機(jī)制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)私營企業(yè)的綜合競爭力。

通過對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢下，私營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)機(jī)制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必?cái)≈亍?/p>

【關(guān)鍵詞】私營企業(yè)，激勵(lì)機(jī)制，存在問題，調(diào)整策略

ABSTRACT

WithChina’sentryintoWTOandtherapidprocessofglobalization,itisnecessarytoadopttheincentivemechanismforemployeesinordertoincreasethecorecompetenceofenterprises.Throughanalyzingcurrentprivatebusinesscompany’sincentiveandincentivemechanismevolutionaryprocess,itisexplainedthatprivatecompanyincentiveandincentivemechanismshouldbeadaptedtotheenvironmentalchanges,thusthispaperanalysestheexistingproblemofprivatecompanyincentivemechanismwhichisbasedonthetheoremofincentive,moreoverpointsoutwherethecauseisandclearouttheadjusttactics.

Accordingtotheprivateenterpriseemployee’sinspirationstatusinquo,thispaperfirstanalyzetheincentivebackgroundandpresentcondition,andthroughthesetwosideanalyze,wecanhavethethoroughunderstandofprivateenterpriseinspiremechanism,andfindoutwhatweshouldinvestigateonthesatisfactiondegreeoftheemployeeinordertoworkoutthedefectofprivateenterpriseincentivemechanism.Basedontheseanalysis,fromtheviewpointofthetheoryofincentive,wedesignedthesurveyofemployee’ssatisfaction,atthesametimewedosomeresearchofXi’anprivateenterpriseemployee’sworksatisfactiontofindoutwheretheproblemsexist,meanwhiletrytoformulatetheadjusttactics,sothatthecompanycanattractmoreexcellentemployees,takeadvantageofthevirtueandavoidtheshortcomingofthecompany,unceasinglytoconsummatetheincentivemechanism,thenformulatetheanefficientinspiresystem,increasethecompanycompetitionability.

Thoughtheanalysisoftheprivateenterpriseemployee’sincentivemechanismwecanfindthatundertheenvironmentofrapideconomicdevelop,theprivateenterprisecanonlygrasptheopportunitiestoformulatetheefficientemployee’sinspirationmechanism,thentheycanabsorbthetalenttoservicethethemselves,andletthecompanystandoutfromthefiercecompetitivemarket.

【KeyWords】PrivateEnterprise,IncentiveMechanism,ExistingProblem,AdjustTactics

1.緒論

1.1研究背景及意義

中國加入WTO的漫長歷程終于畫上了句號。加入WTO給中國經(jīng)濟(jì)帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對私營企業(yè)而言是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，就像中國經(jīng)濟(jì)改革研究基金會國民經(jīng)濟(jì)研究所樊綱教授所說:“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個(gè)世界”[1]。我們在看到私營企業(yè)優(yōu)勢的同時(shí)，更應(yīng)重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展和私營企業(yè)在創(chuàng)造產(chǎn)值和提供新的就業(yè)機(jī)會方面發(fā)揮著越來越重要作用的情況下，不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素日益顯現(xiàn)，這些不利因素在改革與發(fā)展中制約著私營企業(yè)的步伐[2]，使私營企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業(yè)，但由于有較強(qiáng)的市場適應(yīng)能力，較好的抓住了機(jī)遇從而得到了飛速發(fā)展。相反，有些曾經(jīng)輝煌的私營企業(yè)，卻被市場經(jīng)濟(jì)的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導(dǎo)致后一種結(jié)果的原因很多，但其中最重要的一個(gè)原因是企業(yè)沒有一個(gè)好機(jī)制，即沒有一個(gè)很好的調(diào)動員工隊(duì)伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。相對而言，私營企業(yè)比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。

面對WTO的挑戰(zhàn)，中國市場中私營企業(yè)之間的競爭無疑會全面升級，這對每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是企業(yè)最重要的資源。在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭?，F(xiàn)代社會，誰擁有了人才并激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據(jù)主動地位，誰就會獨(dú)占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”[3]。在技術(shù)立國、重視利潤的美國有這樣一句簡單而深刻的口號：人是我們最重要資產(chǎn)，人才就是一切。

由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對于我國的私營企業(yè)來說，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善激勵(lì)機(jī)制，用好人才和留住人才。而私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進(jìn)和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前私營企業(yè)家們所面對的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個(gè)課題。

1.2研究思路及基本內(nèi)容?

在上述背景下，本文將運(yùn)用理論分析和實(shí)證研究等方法，緊密圍繞現(xiàn)階段我國私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制這個(gè)主題，深入調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題并提出改進(jìn)和調(diào)整策略。文章共分六個(gè)部分：

第一部分為本文的緒論。

第二部分是對激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行論述和評述。首先是給出了激勵(lì)的定義并對對其進(jìn)行了闡述；其次是對激勵(lì)理論的論述，其中以作為本文理論基礎(chǔ)的內(nèi)容型激勵(lì)理論為重點(diǎn)；最后對理論意義及指導(dǎo)作用進(jìn)行評論，同時(shí)基于自身的認(rèn)識能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵(lì)理論存在的問題加以評論。

第三部分是我國私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析與實(shí)證研究。這部分內(nèi)容是在我國目前狀況即經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和加入WTO后面對人才競爭的挑戰(zhàn)下所做出的分析。研究私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題，不能孤立的進(jìn)行，必須先從私營企業(yè)員工工作滿意度入手?；诩?lì)理論的基本觀點(diǎn)上，作者設(shè)計(jì)了“私營企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查問卷”，通過調(diào)查和分析，以此得出私營企業(yè)員工工作滿意度與激勵(lì)因素之間的關(guān)系，并對此作實(shí)證分析。

第四部分是找出私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題所在。

第五部分對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學(xué)、有效、符合實(shí)際的員工激勵(lì)機(jī)制。

第六部分為本文的結(jié)論。

2.相關(guān)名詞與理論

2.1激勵(lì)及其組成因素

激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調(diào)動被管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過程[4]。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的人。被激勵(lì)人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機(jī)，而產(chǎn)生這種動機(jī)的原因是需要；人被激勵(lì)的動機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷。

作為一個(gè)管理者、團(tuán)體和組織為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就更加需要激勵(lì)全體成員。在一般情況下激勵(lì)表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人目標(biāo)。

圖2-1自動力與外力的關(guān)系

如圖2-1所示，一個(gè)人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響。這種吸引力和推動力通過個(gè)體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動力才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。

激勵(lì)的基本組成因素是：需要、驅(qū)動、動機(jī)和目標(biāo)異向的行為。需求是任何行為受激勵(lì)的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認(rèn)識到。需求是一個(gè)人為了滿足欲望追尋的一組目標(biāo)。

行為科學(xué)家在對員工激勵(lì)的調(diào)查中證實(shí)，認(rèn)為私營企業(yè)在激發(fā)員工動力方面存在很大的潛力。哈佛大學(xué)教授威廉•詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%[5]。這里，其中的差距系激勵(lì)的作用所致。所以，人的工作成績與個(gè)人能力和激勵(lì)三者之間存在著以下關(guān)系:

工作成績=f(能力×激勵(lì))

2.2激勵(lì)模型

上述激勵(lì)的組成因素之間的關(guān)系可以通過下面的模型加以說明（圖示2-2）：

除了上面討論的組成因素外，我們又在這個(gè)模型中添加了幾個(gè)因素。人們的目標(biāo)并不一定都能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某目標(biāo)受阻時(shí)，人們就受到挫折。而受挫時(shí)又會導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個(gè)員工沒有得到他所預(yù)期的提升時(shí)，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時(shí)，激勵(lì)模型便開始了新一輪的動作[6]。

2.3激勵(lì)理論的研究狀況

從泰勒算起關(guān)于激勵(lì)人的問題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論。

如需求層次論、雙因素論、激勵(lì)力量論等等；現(xiàn)有各種激勵(lì)理論對于人們認(rèn)識和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律，對于指導(dǎo)企業(yè)激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵(lì)理論都只是從一個(gè)側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對人的激勵(lì)問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的[7]。

2.4對激勵(lì)理論的認(rèn)識

激勵(lì)是針對人的行為動機(jī)而進(jìn)行的工作，企業(yè)通過激勵(lì)使員工認(rèn)識到，用符合要求的方式去做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為[8]，為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點(diǎn)等等。

行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為過程是一個(gè)從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始，不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以用圖2-3來簡單概括。

圖2-3行為過程簡圖

基于以上對于人類行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵(lì)理論?，F(xiàn)有激勵(lì)理論可以從不同的角度進(jìn)行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵(lì)理論歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論模式、行為修正型激勵(lì)理論模式和過程型激勵(lì)理論模式。基于本文的研究特點(diǎn)，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵(lì)理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。

2.4.1馬斯洛的《需求層次理論》

人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個(gè)人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵(lì)理論的研究中亞伯拉罕•馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕•馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。具體如圖2-4所示

人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對行為的激勵(lì)作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動力[9]。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析各自的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵(lì)方法來激勵(lì)不同的員工。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點(diǎn)為：

①人們最迫切的需要是激勵(lì)起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強(qiáng)烈程度取決于這種需要在上述五個(gè)層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了需要對激勵(lì)的重要關(guān)系。

②激勵(lì)是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要。

③上述五種需要的次序是嚴(yán)格的按由低到高逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。

④人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度又不同而已。

⑤層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實(shí)現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計(jì)：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實(shí)現(xiàn)需要能得到滿足。

2.4.2赫茲伯格(F.Herzbeng)的《雙因素論》[10]

費(fèi)里德里克·赫茲伯格（FrederickHerzberg）是一位心理學(xué)家，在1950年，他對美國匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會計(jì)人員進(jìn)行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項(xiàng)是使他們感到滿意的，并估計(jì)這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時(shí)間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵(lì)——保健理論（Motivation-hygienetheory）。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵(lì)的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時(shí)，就會引起員工對工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時(shí)，員工的不滿就會消除，但不會導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵(lì)因素的有：成就、嘗試、工作本身、責(zé)任和晉升。如圖2-6所示

因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)與成績的工作條件和機(jī)會，豐富工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這們才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。

表2-6激勵(lì)與保健兩因素的具體內(nèi)容

（資料來源：參考文獻(xiàn)[4]，P65）

《雙因素論》把馬斯洛的五個(gè)需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素--激勵(lì)因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素--保健因素。

《雙因素論》在關(guān)于激勵(lì)問題方面提出了一些新的觀點(diǎn)，其主要論點(diǎn)如下：

①《雙因素論》認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意，同理，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。

②《雙因素論》認(rèn)為，不是所有的需要得到滿意都能激勵(lì)人們的積極性，只有那些被稱為的因素稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調(diào)動作用。

③《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵(lì)因素，使員工感到非常不滿意的因素稱為保健因素，當(dāng)缺少保健因素，職工會感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵(lì)因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。

④不具備保健因素時(shí)將引起不滿，但具備時(shí)并不一定會調(diào)動強(qiáng)烈的積極性，另一方面，具備激勵(lì)因素時(shí)，會引起強(qiáng)烈的積極性和滿足，但缺乏時(shí)卻并不引起很大的不滿。

⑤激勵(lì)因素是一工作為核心的，是在員工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的，工作本身就有報(bào)酬，當(dāng)員工從事自己喜愛的工作時(shí)，其本身就是激勵(lì)。

⑥外部激勵(lì)因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價(jià)值的，它們只能提供很少的滿足或激勵(lì)。

2.5對激勵(lì)理論的評述

馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。

當(dāng)然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。它也存在著一些問題，主要有以下幾點(diǎn)：

①馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標(biāo)準(zhǔn)。每一層次的需要達(dá)到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時(shí)間如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。

②馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵(lì)作用。這里，他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個(gè)小孩與一個(gè)中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。

赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級需要，而激勵(lì)因素則相當(dāng)于中高層次的需要。當(dāng)然，他們具體的分析和解釋是不同的。

赫茲伯格的這個(gè)理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態(tài)度。例如，有人認(rèn)為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。實(shí)踐證明，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。（一定要有舉例）金融界一位高層和一個(gè)印刷廠的裝訂工

由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵(lì)理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位[11]。

2.6激勵(lì)機(jī)制概念及內(nèi)容

現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的科學(xué)研究和社會實(shí)踐已證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭盵12]。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢？

激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[13]。

激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵(lì)。消費(fèi)者對企業(yè)具有巨大的激勵(lì)作用，消費(fèi)者的購買行為實(shí)際上就是一種“貨幣投票”手段，對企業(yè)改善經(jīng)營降低成本開發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對企業(yè)也有激勵(lì)作用，政府的政策效應(yīng)就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對企業(yè)也有激勵(lì)作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動活阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵(lì)。本文論述的激勵(lì)機(jī)制主要是指企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。

對于企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，主要包括物資激勵(lì)和精神激勵(lì)。物資激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來激發(fā)員工的物資動力，如工資、獎金福利待遇等；而所謂精神激勵(lì)，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動力。

2.7中西方企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的比較

a.激勵(lì)機(jī)制比較

國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵(lì)對象、方式、時(shí)間、確定性以及效果等方面，見表2-7

表2-7中外企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的比較

資料來源：參考資料[14]

從上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵(lì)理論的認(rèn)識要比國內(nèi)的企業(yè)要先進(jìn)的多，國外企業(yè)已把激勵(lì)機(jī)制當(dāng)作企業(yè)管理的重要部分，把激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制組成了一個(gè)有機(jī)的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵(lì)機(jī)制，約束激勵(lì)是激勵(lì)有效的保障，沒有約束的激勵(lì)是易失控的機(jī)制。在對激勵(lì)對象激勵(lì)方式的運(yùn)用上已進(jìn)入一個(gè)較高層次而因人而異；激勵(lì)導(dǎo)向明確，已形成一個(gè)自成體系的制度。而國內(nèi)企業(yè)與之相比，無論是激勵(lì)對象、激勵(lì)形式、還是激勵(lì)的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標(biāo)融為一體。

b.員工激勵(lì)方式比較

國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在員工激勵(lì)上也存在較大差異，見表2-8

表2-8員工激勵(lì)方式比較

資料來源：參考資料[15]

從上面的比較中明顯看出國外企業(yè)對員工的激勵(lì)是從對員工的個(gè)體需求為出發(fā)點(diǎn)，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實(shí)現(xiàn)個(gè)體的社會價(jià)值和發(fā)揮自己的潛能，而我們的企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵(lì)方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵(lì)機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵(lì)重點(diǎn)對象、方式、時(shí)間（長期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。

3.對我國私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查及實(shí)證研究

3.1私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

3.1.1基本現(xiàn)狀

私營企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。在這個(gè)過程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財(cái)務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是私營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解私營企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制。

我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個(gè)人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財(cái)政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵(lì)。

同時(shí)調(diào)查表明:我國有56.7%的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵(lì)方式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自主權(quán)作為主要的激勵(lì)方式。對北京高科技私營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn):2001年員工工資在2-3.5萬的占調(diào)查對象的49%，在2萬以下的占28%，而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補(bǔ)助、企業(yè)自建、租借等政策[16]。不可否認(rèn)這種做法對技術(shù)人員有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進(jìn)步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強(qiáng)，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導(dǎo)致人才流失。我國的高科技人才相對發(fā)達(dá)國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。

面對競爭市場，中國的普通型私營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價(jià)格。面對競爭，既為私營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而私營企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵(lì)機(jī)制了。

3.1.2后果

私營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者，同時(shí)是企業(yè)的重要所有者。由于所有關(guān)系已形成了長效激勵(lì)。但總體而言，私營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和普通員工等，對其激勵(lì)制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)，沒有其他長效激勵(lì)方式，缺乏長效激勵(lì)。因此，企業(yè)價(jià)值的變動與員工的當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制幾乎不存在相關(guān)性。同時(shí)由于人文環(huán)境等因素的影響，使私營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強(qiáng)、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成私營企業(yè)在高層管理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻。

3.1.3共識

我國私營企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵(lì)的力度不夠。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大時(shí)，對員工的激勵(lì)馬上就會變成一個(gè)問題，需要對其激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關(guān)鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在私營企業(yè)面前的一個(gè)焦點(diǎn)問題[17]。私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的不健全和不完善，已引起了私營企業(yè)有關(guān)企業(yè)家的關(guān)注與重視。同時(shí)，他們也意識到如果有好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強(qiáng)。

3.2私營企業(yè)員工滿意度及激勵(lì)因素問卷調(diào)查

3.2.1調(diào)研目的及思路

本調(diào)研意在診斷私營企業(yè)潛在的激勵(lì)機(jī)制問題。實(shí)踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應(yīng)及時(shí)檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵(lì)措施。

工作滿意度測量對當(dāng)代的私營企業(yè)來說是極有意義的一項(xiàng)工作，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵(lì)措施，從而達(dá)到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的，以不斷地增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本研究采用國際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析私營企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報(bào)酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵(lì)——保障”理論為基礎(chǔ)，通過實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。

3.2.2調(diào)查對象、方法和內(nèi)容

為保證問卷回答的客觀性和真實(shí)性，本次調(diào)查通過與答卷人不存在利害關(guān)系的體系和機(jī)構(gòu)進(jìn)行，采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺和思考來回答問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合的調(diào)查方法。其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份，作為研究的樣本。實(shí)證研究中的私營企業(yè)來自西安市若干個(gè)高科技公司和普通企業(yè)，其中以高科技公司為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下:高科技公司60%，普通企業(yè)40%。

本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息，主體部分對工作滿意度的量度，測量尺度采用5級劃分，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”，其中5分代表“很滿意”，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計(jì)法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計(jì)出各指標(biāo)對員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵(lì)的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個(gè)因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計(jì)出員工的滿意度。

3.3私營企業(yè)員工問卷調(diào)查結(jié)果及分析

為了分析問題的方便，先從私營企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素進(jìn)行分析。

3.3.1描述性統(tǒng)計(jì)被調(diào)查私營企業(yè)類型及數(shù)量

由以上統(tǒng)計(jì)可以得出，在實(shí)證研究中，共有五個(gè)私營企業(yè)作為本次問卷調(diào)查的樣本，其中高科技三個(gè)，普通企業(yè)兩個(gè)；在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、高中加起來達(dá)到69.7%，此比例搭配有利于真實(shí)反映員工滿意度。

3.3.2員工工作滿意度及激勵(lì)因素的層次分析

導(dǎo)致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認(rèn)為[18]，有以下6個(gè)原因:（1）報(bào)酬。因?yàn)閳?bào)酬能直接滿足員工的多種需要;（2）工作本身。工作本身的多樣化和對工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素;（3）提升。提升機(jī)會意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬的積極變化;（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎;（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感;（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時(shí)間的長短和彈性直接影響員工“八小時(shí)以外”的生活質(zhì)量。

工作滿意度通常是由個(gè)人對工作的期望和工作的實(shí)際狀況之間的差異決定的[19]，圖3-3給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵(lì)因素的關(guān)系。

圖3-3工作滿意度與激勵(lì)因素模型

同樣的條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低;而期望值低的人，相對容易得到滿足。因此，一個(gè)企業(yè)(或組織)要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機(jī)會，使工作內(nèi)容符合員工的成長需要，還要對員工進(jìn)行必要的教育和引導(dǎo)，使員工的期望更切合實(shí)際。也就是說：一方面，當(dāng)激勵(lì)因素不滿足時(shí)，員工就不會滿意；另一方面，當(dāng)激勵(lì)因素滿足時(shí)員工就會滿意。如圖3-4所示：

圖3-4工作滿意度與激勵(lì)因素的關(guān)系

所以，企業(yè)組織在激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)高度重視報(bào)酬、工作、晉升、領(lǐng)導(dǎo)等激勵(lì)因素。

本研究認(rèn)為：影響私營企業(yè)員工工作滿意的基本因素應(yīng)該是工作本身、報(bào)酬（工作回報(bào)）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響私營企業(yè)員工工作滿意的激勵(lì)因素則有：工作適合自己、有機(jī)會發(fā)揮特長、工作量適中、工作有明確指責(zé)、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升機(jī)會、晉升機(jī)會公平、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、工作環(huán)境舒適、上下班時(shí)間合適、公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性發(fā)展、有機(jī)會參與企業(yè)決策、有機(jī)會提出意見和建議等諸多方面的因素。根據(jù)這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)性，可以確定出員工工作滿意度及激勵(lì)的主要因素。如圖3-5所示：

3.3.3層次分析的理論方法

1.層次分析法簡介

層次分析法(AHP)是美國著名運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問題之決策分析與綜合評價(jià)的一種簡單、實(shí)用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評價(jià)方法。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最低層相對于最高層(總目標(biāo))的比較優(yōu)劣的排序問題。

應(yīng)用層次分析法的步驟

①對構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。

②對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)評定尺度確定期相對重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。

③通過一定的計(jì)算，確定個(gè)要素的相對重要程度。

④通過綜合重要度的計(jì)算，對各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學(xué)決策依據(jù)。

2.建立判斷矩陣

判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進(jìn)行相對重要度計(jì)算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評價(jià)結(jié)構(gòu)模型中的上一級的某一要素Hs作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有專家對本級的要素進(jìn)行兩兩比較后，用判斷尺度進(jìn)行判斷。判斷標(biāo)度采用層次分析法常用的1-9標(biāo)度(表3-6)。

判斷矩陣A中的元素aij表示對評價(jià)指標(biāo)準(zhǔn)則Hs而言的要素ai對aj的相對重要性又稱判斷尺度。判斷尺寸定義如表3-7所示

表3-7判斷矩陣標(biāo)度

4.判斷矩陣的相容性分析

在一般的評估問題中，評價(jià)人不可能精確的判斷出Wi/Wj的值，只能對它進(jìn)行估計(jì)，如果有估計(jì)誤差，必然會導(dǎo)致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時(shí)，就要進(jìn)行相容性檢驗(yàn)，計(jì)算相容性指標(biāo)C.I.，如果判斷矩陣A被判斷為A''''有誤差，則A''''成為不相容判斷矩陣，此時(shí)，

A''''W''''=λmaxW''''

式中，W''''表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值λmax和W的誤差。

若與矩陣A完全相容時(shí)，則有λmax=n，當(dāng)稍不相容時(shí)，則λmax〉n。

一般情況下C.I.≤0.10就可以認(rèn)為判斷矩陣A’有相容性[20]，即判斷是合理的，據(jù)此計(jì)算出的相對重要度的值是可以接收的。

3.3.4層次分析過程及結(jié)果

1.“工作本身、工作回報(bào)、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度”五者權(quán)重的確定。

在問卷中請員工把工作本身、工作回報(bào)、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度對其工作積極性的影響進(jìn)行排序，根據(jù)員工的排序分別給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權(quán)值。若員工將某因素排在第一位則該因素權(quán)值加5，排在第二位則該因素權(quán)值加4，排在第三位則該因素權(quán)值加3，排在第四位則該因素權(quán)值加2，排在第五位則該因素權(quán)值加1。

用此方法對所獲得的163份問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，將工作本身排在第一位的員工共有58位，將工作回報(bào)排在第一位的員工共有88位，將工作條件排在第一位的員工共有9位，將工作群體排在第一位的員工共有22位，將企業(yè)的滿意程度排在第一位的員工共有10位。工作本身的最后權(quán)值為547，工作回報(bào)的最后權(quán)值為708，工作條件的最后權(quán)值為369，工作群體的最后權(quán)值為498，企業(yè)的滿意程度的最后權(quán)值為329。具體統(tǒng)計(jì)情況見表3-8。

員工選序工作本身B1工作回報(bào)B2工作條件B3工作群體B4企業(yè)的滿意程度B5

第一位588892210

第二位3044103121

第三位3130335621

第四位1011012121

第五位240103390

最后分值547708369498329

用層次分析法對以上的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析，對第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣（表3-9）

AB1B2B3B4B5ri

B1102227

B2212229

B3001023

B4002125

B5000011

AB1B2B3B4B5

B117/97/37/57

B29/7139/59

B33/71/313/53

B45/75/95/315

B51/71/91/31/51

所以，我們可以得到工作本身B1，工作回報(bào)B2，工作條件B3，工作群體B4，企業(yè)的滿意程度B5的權(quán)重分別為0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。

由此可以看出，對員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報(bào)和工作本身，也就是員工對工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。

2.統(tǒng)計(jì)“工作本身”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。

在問卷中請員工從工作本身項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：

項(xiàng)目被選次數(shù)

工作適合自己110

有機(jī)會發(fā)揮特長129

工作量適中134

工作職責(zé)明確69

工作有挑戰(zhàn)性90

自信能干好工作99

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157

進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.＝0.003<0.1.

由此得出，工作適合自己，有機(jī)會發(fā)揮特長，工作量適中，工作職責(zé)明確，工作有挑戰(zhàn)性，自信可干好工作的權(quán)重分別為0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此結(jié)果表明，在工作本身當(dāng)中員工認(rèn)為工作職責(zé)明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。

3.統(tǒng)計(jì)“工作回報(bào)”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。

在問卷中請員工從工作回報(bào)項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：

項(xiàng)目被選次數(shù)

工作成就感110

薪酬制度134

晉升機(jī)會134

晉升公平115

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)120

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.149，0.235，0.235，0.197，0.184

進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.＝0.0<0.1.

由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機(jī)會，晉升公平，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的權(quán)重分別為0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此結(jié)果表明，在工作回報(bào)當(dāng)中員工認(rèn)為薪酬制度、晉升機(jī)會最為重要。

4.統(tǒng)計(jì)“工作條件”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。

在問卷中請員工從工作條件項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：

項(xiàng)目被選次數(shù)

工作環(huán)境134

上下班時(shí)間126

加班制度120

福利待遇145

信息傳播96

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.229，0.215，0.184，0.248，0.124

進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.＝0.04<0.1.

由此得出，工作環(huán)境，上下班時(shí)間，加班制度，福利待遇，信息傳播的權(quán)重分別為0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此結(jié)果表明，在工作條件當(dāng)中員工認(rèn)為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。

5.統(tǒng)計(jì)“工作群體”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。

在問卷中請員工從工作群體項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：

項(xiàng)目被選次數(shù)

上級支持工作148

同事互相關(guān)心121

同事競爭公平142

學(xué)習(xí)氣氛95

關(guān)心工作和生活130

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.269，0.149，0.254，0.104，0.224

進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.＝0.03<0.1

由此得出，上級支持工作，同事互相關(guān)心，同事公平競爭，學(xué)習(xí)氣氛，關(guān)心工作和生活的權(quán)重分別為0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。

此結(jié)果表明，在工作群體當(dāng)中員工認(rèn)為上級支持工作、同事間競爭公平最為重要。

6.統(tǒng)計(jì)“企業(yè)歷史文化”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。

在問卷中請員工從企業(yè)歷史文化項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：

項(xiàng)目被選次數(shù)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略138

參與企業(yè)決策150

了解企業(yè)歷程92

提出意見建議125

愿為本單位工作130

同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣

(0.239，0.308，0.101，0.114，0.226

進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.＝0.03<0.1.

由此得出，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，參與企業(yè)決策，了解企業(yè)歷程，提出意見建議，愿為本單位工作的權(quán)重分別為0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。結(jié)果表明，員工認(rèn)為能夠參與企業(yè)決策最為重要。

3.3.5滿意度的計(jì)算

員工滿意度評價(jià)指標(biāo)體系的定量評價(jià)確立了評價(jià)指標(biāo)和各自權(quán)重之后，即可展開對指標(biāo)體系的定量評價(jià)。將評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)成問卷，在員工中調(diào)查，讓員工對各個(gè)指標(biāo)評分，每個(gè)指標(biāo)分為五個(gè)等級很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿意5個(gè)等級，評分范圍在0-1分之間。1)0～0.20分為很不滿意;2)0.20～0.40分為不滿意;3)0.40～0.60分為一搬;4)0.60～0.80分為滿意;5)0.80～1.00分為很滿意，問卷收回后，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，得出每個(gè)指標(biāo)的分值，再將每個(gè)指標(biāo)的評分值加權(quán)求和，首先得出工作本身，工作回報(bào)，工作條件，工作群體，企業(yè)歷史文化五個(gè)方面的員工滿意度的得分。然后再對這五個(gè)方面的滿意度進(jìn)行加權(quán)求和，最后得出員工對工作整體的滿意度。

1.工作本身滿意度的計(jì)算

3.工作條件滿意度的計(jì)算

計(jì)算出每位員工對工作條件的滿意度求其平均值

即員工的滿意度為0.540，在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。

被調(diào)查私營企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點(diǎn)（具體數(shù)據(jù)見附表二）：

(1)私營企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高，企業(yè)的規(guī)模越小滿意度越低，科技含量高的企業(yè)比科技含量低的企業(yè)職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查企業(yè)員工對工作滿意或比較滿意的比例平均為54%；企業(yè)規(guī)模在200人以上的，員工對工作感到滿意或比較滿意的比例平均為64%；企業(yè)規(guī)模在100人以下的，員工對工作感到滿意的比例僅為36%。被調(diào)查的高科技企業(yè)員工滿意度比較高，其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通企業(yè)平均高8個(gè)百分點(diǎn)。

(2)從人員構(gòu)成上看，學(xué)歷越低對工作的滿意度越高，工作職位越高對工作的滿意度越低。調(diào)查時(shí)，我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級技術(shù)人員、技術(shù)工人視為中層職位，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示，工作職位從高到低對工作滿意或比較滿意的比例分別為40.9%、48.5%、55.6%；從員工的學(xué)歷看，碩士以上學(xué)歷的人員對工作滿意或比較滿意的比例僅為38%，本科學(xué)歷的為41%，大、中專學(xué)歷的為51%，高中及以下學(xué)歷的為59%。

(3)從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報(bào)酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術(shù)人員，對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%;中層管理和技術(shù)人員，對工作不滿的原因主要是提升機(jī)會和福利待遇，這2項(xiàng)原因占56%;普通員工，對工作不滿的主要原因是報(bào)酬和工作條件，如工作時(shí)間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學(xué)歷角度看，學(xué)歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機(jī)會;學(xué)歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報(bào)酬和工作條件。而中等學(xué)歷人員(大、中專)，對工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。

4.私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題所在

4.1調(diào)查的基本結(jié)論

從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報(bào)與工作條件這兩項(xiàng)，滿意度分別為0.439、0.435。當(dāng)然員工還對其他項(xiàng)中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出私營企業(yè)潛在的員工激勵(lì)機(jī)制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長期效應(yīng)）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業(yè)決策、有機(jī)會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵(lì)方面的問題。在本文前面對激勵(lì)理論的評述中曾指出:不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵(lì)因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實(shí)踐證明，保健因素中的工作報(bào)酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵(lì)作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。

通過對私營企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來看，私營企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制是比較差的，體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵(lì)）、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵(lì)機(jī)制。私營企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視長遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營政策和策略上，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。私營企業(yè)主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。“家天下”、“家族制度”管理的私營企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵(lì)機(jī)制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。

4.2激勵(lì)機(jī)制存在主要問題分析

私營企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的主要問題可歸納如下：

1.激勵(lì)形勢單一，漠視對員工深層次的激勵(lì)

在被調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，有的主要是物資激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)對員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的私營企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。從調(diào)查來看，私營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。

2.激勵(lì)措施針對性不強(qiáng)

在訪談?wù){(diào)查中，私營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對性和及時(shí)性。從調(diào)查分析中可見，激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。

3.對激勵(lì)機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡

一段時(shí)間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵(lì)就是獎勵(lì)[21]。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵(lì)興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與私營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵(lì)機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵(lì)代替一切，個(gè)別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。