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摘要：商業(yè)管理公司以商業(yè)不動產(chǎn)為客體，提供資產(chǎn)管理和商業(yè)運(yùn)營服務(wù)。其組織績效既能為經(jīng)營授權(quán)方帶來經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)商業(yè)不動產(chǎn)的保值增值，還能提升管理團(tuán)隊運(yùn)營水平，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文立足商管公司的經(jīng)營授權(quán)方，針對當(dāng)前商管公司績效管理中存在的諸多問題，構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，提出具有系統(tǒng)性、針對性、實(shí)踐性的優(yōu)化策略，促使商管公司順利完成組織績效目標(biāo)，保障團(tuán)隊專業(yè)運(yùn)營能力與員工個人價值的雙重實(shí)現(xiàn)，為商業(yè)不動產(chǎn)最終通過REITs等方式實(shí)現(xiàn)投資退出奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；平衡記分卡；微笑曲線

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)市場正處于從增量市場向存量市場的過渡階段。隨著房地產(chǎn)政策收緊、開發(fā)收益率下降、企業(yè)同質(zhì)化競爭加劇等問題的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)為應(yīng)對市場變化，在純粹的房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)之外，紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略，以求實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。針對房企所持有的商業(yè)不動產(chǎn)，商業(yè)管理需求應(yīng)運(yùn)而生，或由房企設(shè)立商業(yè)管理子公司，或由已有成熟運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的外部專業(yè)商管公司提供資產(chǎn)管理及商業(yè)運(yùn)營服務(wù)。

一、商業(yè)管理公司績效管理辨析

績效，是組織期望的結(jié)果，涵蓋組織績效和個人績效兩個層面?？冃Ч芾恚墙M織的各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的“績效計劃-績效實(shí)施-績效考核-績效反饋-績效結(jié)果應(yīng)用”的持續(xù)循環(huán)過程，最終目的是通過績效管理實(shí)現(xiàn)組織和個人績效的持續(xù)提升。本文重點(diǎn)探討房地產(chǎn)企業(yè)對其下屬商管公司的績效管理問題。商管公司績效的實(shí)施客體是商業(yè)地產(chǎn)?！吧虡I(yè)地產(chǎn)”是指作為商業(yè)用途的不動產(chǎn)類型，與之相對應(yīng)的是以居住功能為主的住宅地產(chǎn)、以工業(yè)生產(chǎn)功能為主的工業(yè)地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)廣義上指用于各種零售、批發(fā)、餐飲、娛樂、健身、休閑等經(jīng)營用途的不動產(chǎn)，狹義上指用于零售業(yè)的地產(chǎn)類型。本文所要探討的商管公司績效實(shí)施客體采用廣義商業(yè)地產(chǎn)的范疇，可以是體量在1萬㎡左右的住宅配套商業(yè)，可以是體量在5萬㎡左右的街區(qū)式商業(yè)，也可以是體量在10萬㎡以上的購物中心等具體形態(tài)。商管公司績效的實(shí)施方式是委托經(jīng)營。房企作為商業(yè)不動產(chǎn)持有人，通常將經(jīng)營權(quán)委托給專業(yè)的商管公司，借助其成熟的商業(yè)管理及運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，確保商業(yè)項目的良好運(yùn)營和保值增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)房企自身的“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型。具體路徑有二：一是房企設(shè)立自己的商管公司，管理自持商業(yè)項目；待自持商業(yè)運(yùn)營取得良好成效后，向外部輸出商業(yè)管理服務(wù)，賺取外部收益，增加盈利渠道。二是房企自持商業(yè)項目經(jīng)內(nèi)部或外部商管公司運(yùn)營取得良好收益時，商業(yè)不動產(chǎn)估值增加，則可通過REITs、整售、股權(quán)合作等方式實(shí)現(xiàn)投資退出，并保留“輕資產(chǎn)”運(yùn)營的權(quán)利。正因這種委托經(jīng)營方式的出現(xiàn)，產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，促使經(jīng)營委托人對商管公司產(chǎn)生了組織績效考核的現(xiàn)實(shí)訴求。商管公司績效的管理手段是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核。商業(yè)不動產(chǎn)經(jīng)營委托人對商管公司的運(yùn)營成效進(jìn)行考核。房企通過簽訂績效合同的方式對商管公司的戰(zhàn)略定位、業(yè)態(tài)規(guī)劃、運(yùn)營質(zhì)量、經(jīng)營指標(biāo)、利潤分配等績效指標(biāo)進(jìn)行約定，商管公司則要貫徹房企總體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)商業(yè)不動產(chǎn)的保值增值。與此同時，商管公司要對其下屬部門、員工進(jìn)行“績效計劃-績效實(shí)施-績效考核-績效反饋-績效結(jié)果應(yīng)用”五個環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)的績效管理，確保個人、部門的績效目標(biāo)與公司績效目標(biāo)相匹配，促使個人、部門績效目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，為公司整體績效目標(biāo)的達(dá)成集聚條件。

二、商業(yè)管理公司績效管理中存在的問題

商管公司伴隨著近年來房企輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的趨勢而快速成長起來。經(jīng)營委托方對商管公司的績效管理也從最初的粗放籠統(tǒng)變得嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，在實(shí)施績效管理的過程中關(guān)注到若干急需解決的問題。

（一）績效管理不能有效對接企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是績效管理的隱含前提和最終目標(biāo)，如圖1所示。商管公司的企業(yè)戰(zhàn)略來源于上層房企的發(fā)展定位，也包含著謀求自身發(fā)展壯大的根本動因。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，在制定公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)環(huán)節(jié)逐層分解，在制定公司計劃、部門計劃、個人計劃層面同層對應(yīng)并將要求下移，然后對照個人目標(biāo)，考核個人計劃的完成情況形成個人績效，部門全部員工的個人績效組成部門績效，全部部門績效構(gòu)成公司績效；達(dá)成公司績效就能推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和最終實(shí)現(xiàn)。績效管理最重要的價值在于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，公司目標(biāo)往往從年度經(jīng)營指標(biāo)推演而來，視野過于局限，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略層面的有力支撐；公司計劃為完成年度經(jīng)營任務(wù)而設(shè)定，不能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略思想，也就無法將企業(yè)戰(zhàn)略逐級傳導(dǎo)到部門及個人。個人計劃中無法有效貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思路，也就從個人績效、部門績效、公司績效逐層向上無法實(shí)現(xiàn)較為全面的企業(yè)戰(zhàn)略思想。整個體系變成了一個目標(biāo)、計劃與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的空循環(huán)，難以引導(dǎo)所有員工趨向公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)生績效管理無法聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的主要原因是：從管理者到員工對商管公司整體戰(zhàn)略思想的認(rèn)識不夠清晰，深陷具體的招商、運(yùn)營、管理事務(wù)，無法將企業(yè)戰(zhàn)略在部門及個人的目標(biāo)計劃中向下實(shí)現(xiàn)有效傳遞和充分落地。公司績效管理過程中側(cè)重具體運(yùn)營指標(biāo)的考核而忽視長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。多數(shù)員工沒有認(rèn)識到個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)，也就無從在實(shí)際工作中落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。

（二）制定績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)

按照平衡記分卡理論，績效考核指標(biāo)的設(shè)定不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，也兼顧非財務(wù)指標(biāo)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度進(jìn)行評估。當(dāng)前，我國商管公司的績效指標(biāo)大多關(guān)注凈運(yùn)營收入（NOI）、租金水平等財務(wù)指標(biāo)，也會重視租戶及顧客滿意度，但是對內(nèi)部運(yùn)營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這兩個維度指標(biāo)的重視程度不足。在設(shè)定財務(wù)及運(yùn)營指標(biāo)時，房企與商管公司也存在著明顯的博弈關(guān)系。房企作為經(jīng)營委托方，出于收益最大化以及培養(yǎng)商管團(tuán)隊的訴求，往往給予商管公司較高的績效考核指標(biāo)；而商管公司作為被考核方，則盡量尋找客觀理由，壓低考核指標(biāo)，雙方在指標(biāo)設(shè)定上難以達(dá)成一致意見。商管公司經(jīng)常是迫于上下級關(guān)系而接受上級制定的績效考核指標(biāo)。此外，商管公司對其內(nèi)部職能部門績效考核指標(biāo)的設(shè)定也是單線模式，缺乏跨部門協(xié)作指標(biāo)的合理設(shè)置。

（三）績效管理忽視過程控制和溝通反饋

績效管理過程中最有實(shí)踐價值的環(huán)節(jié)是過程管理，但現(xiàn)實(shí)卻是經(jīng)營授權(quán)人高度關(guān)注考核結(jié)果，重視財務(wù)指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)；重視考核期結(jié)束時的財務(wù)指標(biāo)，忽視月度、季度考核指標(biāo)完成情況的績效溝通。績效溝通與反饋是過程控制的重要工具，是對下級組織或員工近期工作的回顧、下一步工作的指導(dǎo)和支持，包括近期工作目標(biāo)達(dá)成情況、遇到的問題、需要獲得的支持、績效提升行動計劃等多項內(nèi)容。但是，房企總部運(yùn)營管理部門對具體商管公司的過程指導(dǎo)與管控較弱，對商管公司研策、招商、運(yùn)營等職能條線人員的績效溝通與反饋不及時、不充分，導(dǎo)致商業(yè)項目在遇到客流引入不足、零售額難以達(dá)標(biāo)等問題時，難以獲取總部指導(dǎo)和資源支持，最終由于關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)的運(yùn)營效果不及預(yù)期，導(dǎo)致整年運(yùn)營指標(biāo)無法完成。商管公司高管由于對績效溝通認(rèn)識不足、工作繁重等原因，很難對績效管理過程進(jìn)行全程把控，無法給予員工及時的績效輔導(dǎo)和資源支持。

（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分

績效管理要取得實(shí)效，關(guān)鍵在于績效結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果具有承上啟下的作用。在“承上”層面，商管公司主要是以績效考核結(jié)果為依據(jù)，針對管理團(tuán)隊、部門負(fù)責(zé)人以及員工開展獎金分配、薪酬調(diào)整和職位異動。但是，中國傳統(tǒng)的“中庸”思想導(dǎo)致許多商管公司秉承“均好”思想，針對績效結(jié)果的獎懲決策在執(zhí)行過程中被不斷中和，致使績效管理的有效性大打折扣。另外，績效考核結(jié)果的應(yīng)用較少涉及員工技能培訓(xùn)、個人職業(yè)規(guī)劃等關(guān)乎員工長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源規(guī)劃及計劃，不能使員工感受到個人與組織的共同成長和提升。商管公司在“啟下”環(huán)節(jié)也做得不夠充分，缺少對績效考核結(jié)果的深入分析，較少關(guān)注實(shí)際問題的解決。商業(yè)項目運(yùn)營成功的經(jīng)驗(yàn)、失敗的教訓(xùn)是最有實(shí)踐價值的瑰寶，卻沒有得到有意識地細(xì)致總結(jié)和深入挖掘。商業(yè)項目績效結(jié)果出現(xiàn)的原因及根源，可以啟發(fā)同一商業(yè)項目制定下一步績效提升方案及實(shí)施計劃，可以讓籌開或新開項目在運(yùn)營方案中加以借鑒，其中一些成功的運(yùn)營方式可以在整個房企甚至行業(yè)加以推廣應(yīng)用。

三、商業(yè)管理公司績效管理的優(yōu)化策略

績效管理是貫徹公司戰(zhàn)略的重要工具，是提升經(jīng)營業(yè)績的有效途徑。針對商管公司，房企要設(shè)計以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、指標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理的績效管理體系，保障企業(yè)戰(zhàn)略得到有效貫徹，促使商業(yè)項目運(yùn)營取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系

商管公司績效管理要緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，既要支持房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，又要將自身作為一個獨(dú)立實(shí)體籌謀未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。在此以施振榮先生針對制造業(yè)的微笑曲線理論為基礎(chǔ)，構(gòu)建房地產(chǎn)行業(yè)的微笑曲線，如圖2所示。綜觀房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，上游的策劃定位、設(shè)計科技，下游的品牌輸出、運(yùn)營管理附加值高于傳統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)。商業(yè)管理屬于整個房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈下游的高附加值部分，應(yīng)作為房企重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。商管公司如果將房企自持商業(yè)項目運(yùn)營管理好，創(chuàng)出自己的商管品牌，未來可以實(shí)現(xiàn)品牌輸出，對外提供商業(yè)運(yùn)營服務(wù)，幫助房企實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。商管公司要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化自身績效管理體系。因此，針對商管公司的績效管理體系應(yīng)具備高度的戰(zhàn)略意義，既能實(shí)現(xiàn)良好的財務(wù)指標(biāo)，又要為未來的服務(wù)輸出建構(gòu)管理體系、優(yōu)化流程、鍛煉團(tuán)隊、培養(yǎng)人才。商管公司績效管理是一個自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的管理過程，既是上級房企對下級商管公司的績效管理，也是商管公司自身針對各業(yè)務(wù)部門、全體員工的績效管理。商管公司要將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門、各個崗位，促使每位員工在崗位上都承擔(dān)一定壓力，都為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)付出努力，從而把商管公司變成一個系統(tǒng)、有機(jī)的整體。

（二）設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系

在績效計劃階段設(shè)定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)是后續(xù)績效實(shí)施、績效考核的依據(jù)。因此對考核指標(biāo)的設(shè)置要有據(jù)可循、合情合理。參照國際建筑業(yè)主與管理者協(xié)會（BOMA）發(fā)布的《商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇指南》，根據(jù)目前商管公司績效管理現(xiàn)狀，構(gòu)建以平衡計分卡為框架、以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主體的績效考核指標(biāo)體系。運(yùn)用平衡記分卡的全面性思維搭建績效考核指標(biāo)體系，在財務(wù)方面設(shè)置總營業(yè)收入、運(yùn)營凈收入（NOI）、租金收繳率等指標(biāo)，在客戶方面設(shè)置客流量、出租率、租戶及顧客滿意度等指標(biāo)，同時在內(nèi)部運(yùn)營方面設(shè)定內(nèi)控合規(guī)、風(fēng)險管理、安全管理等指標(biāo)，并在具體的運(yùn)營管理過程中不斷增加或優(yōu)化；在學(xué)習(xí)與成長方面緊扣戰(zhàn)略，向成熟的資管公司借鑒管理經(jīng)驗(yàn)及人才培養(yǎng)模式，設(shè)定專業(yè)人才培養(yǎng)等成長性指標(biāo)。采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確定一個可量化的或者可以行為化的考核指標(biāo)庫。在制定商管公司考核指標(biāo)時，為避免房企績效管理部門與商管公司之間的異議，引入戴德梁行等權(quán)威第三方提供的市場調(diào)研數(shù)據(jù)作為參考，確保相關(guān)考核指標(biāo)的確定具有市場合理性。此外，商業(yè)地產(chǎn)分為培育期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，不同發(fā)展階段的特征差異明顯。針對商業(yè)項目所處階段，設(shè)定側(cè)重不同方面的動態(tài)考核指標(biāo)，并分配不同的權(quán)重系數(shù)，保障培育期商業(yè)“活下去”，成長期商業(yè)“火起來”，成熟期商業(yè)“穩(wěn)下去”，衰退期商業(yè)“好起來”。對培育期商業(yè)，重點(diǎn)考核招商完成率、客流量、會員增長率，督促其快速拓展市場；對成長期商業(yè)，側(cè)重對銷售額、運(yùn)營凈收入、租金收繳率等增長情況的評價；對成熟期項目，關(guān)注坪效、租戶及客戶滿意度等精細(xì)化管理指標(biāo)。對處于衰退期或者定位調(diào)整期的商業(yè)，主要關(guān)注其調(diào)整成效，考核關(guān)鍵舉措的執(zhí)行效果。

（三）采用靈活的績效考核實(shí)施策略

在考核取數(shù)環(huán)節(jié)，商管公司的運(yùn)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)時常存在一定差異。這就要求績效考核實(shí)施過程中，以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向和運(yùn)營管理需求，對一些考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行合理調(diào)整。同時，房企總部、商管公司的財務(wù)條線和運(yùn)營條線要密切配合，使財務(wù)數(shù)據(jù)及時反映當(dāng)期運(yùn)營成果，財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，運(yùn)營部門及時與財務(wù)溝通，借助信息化等手段共享商業(yè)運(yùn)營信息。在考核執(zhí)行環(huán)節(jié)，認(rèn)識到某些考核指標(biāo)需要研究策劃部、招商部、運(yùn)營部等部門協(xié)作完成，因此要賦予不同部門不同的權(quán)重；在評價某一部門時，考慮該部門對公司績效的綜合貢獻(xiàn)率。因此，建議成立綜合考核小組，開展跨部門績效考核，既對部門專業(yè)職能條線進(jìn)行考核，也對跨部門績效進(jìn)行評價，鼓勵部門之間的有效協(xié)作。在考核結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，總部運(yùn)營管理部門一方面要按照專業(yè)條線對商管公司對應(yīng)部門開展詳實(shí)的績效反饋，幫助商管公司業(yè)務(wù)條線快速成長，另一方面要對商管公司的績效考核結(jié)果做出綜合評價，并深入分析內(nèi)外部因素，找出績效不達(dá)標(biāo)的原因，以便商管公司下一階段優(yōu)化招商運(yùn)營策略，實(shí)現(xiàn)既定績效目標(biāo)。對已實(shí)施的績效反饋要留痕備查，用于對比不同時期運(yùn)營成效，促使公司績效持續(xù)改進(jìn)。同時，商管公司各部門負(fù)責(zé)人及時對部門員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工解決工作中遇到的問題，提供及時的資源支持，保障員工績效、部門績效的順利完成。

（四）充分發(fā)揮考核結(jié)果應(yīng)用的激勵作用

績效考核的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織績效達(dá)成和個人績效提升的雙贏結(jié)果。績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于獎金分配、薪酬調(diào)整和職位變動，也要解決公司的實(shí)際運(yùn)營管理問題，提升員工個人的職業(yè)技能。根據(jù)商管公司績效考核結(jié)果，房企運(yùn)營管理部門要進(jìn)一步完善商業(yè)項目策劃定位、招商運(yùn)營等管理制度，優(yōu)化過程管控體系，修正對商管公司的績效考核指標(biāo)。根據(jù)部門及員工個人績效考核結(jié)果，商管公司要總結(jié)部門所在業(yè)務(wù)條線的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成可推廣實(shí)踐案例，要有針對性地培養(yǎng)員工個人職業(yè)技能，實(shí)現(xiàn)個人價值提升。探索激勵性更強(qiáng)的收入分配機(jī)制。當(dāng)前，許多房企針對房地產(chǎn)開發(fā)項目實(shí)施跟投機(jī)制或契約化管理，激發(fā)項目開發(fā)團(tuán)隊提升工作績效的動力。商管公司也可以采用契約化管理的方式：房企與商管公司簽訂契約書，在契約書中約定當(dāng)期績效指標(biāo)與超額獎勵措施；在考核結(jié)束后，按照契約書約定對商管公司實(shí)施超額獎勵，激發(fā)他們完成后續(xù)績效指標(biāo)的積極性。充分發(fā)揮考核結(jié)果運(yùn)用的影響力，對專項任務(wù)或業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)施特殊激勵，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對商管公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略引導(dǎo)。例如，針對商管公司解決商業(yè)定位調(diào)整、客流不足、提升坪效等專項任務(wù)，實(shí)施階段性目標(biāo)獎勵。針對商管公司基于實(shí)體業(yè)態(tài)開展的線上業(yè)務(wù)拓展、數(shù)字化商管系統(tǒng)、智慧商圈服務(wù)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，給予資源支持和績效獎勵，引導(dǎo)更多的商管公司開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場拓展。

四、結(jié)語

商業(yè)管理公司是對商業(yè)不動產(chǎn)進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)營的市場化主體，是實(shí)現(xiàn)商業(yè)不動產(chǎn)保值增值的執(zhí)行單位。商管公司組織績效不僅關(guān)乎經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任，還牽涉相關(guān)房企的“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。針對當(dāng)前商管公司績效管理過程中存在的問題，只有采取因勢利導(dǎo)、科學(xué)合理、力求雙贏的績效管理策略，提升商管公司的運(yùn)營管理水平，最大限度地實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)，才能達(dá)成對外輸出商業(yè)管理、對內(nèi)實(shí)現(xiàn)投資退出的“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)項目到資本市場公開發(fā)行REITs、接軌國際商業(yè)的發(fā)展愿景。

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作者:周明 單位:中冶置業(yè)集團(tuán)有限公司