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摘要：一場由美國次貸危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)影響了世界的每一個角落，包括中國。在這場危機(jī)下，許多企業(yè)采取措施，削減成本，力圖盡早走出困境。本文在分析經(jīng)濟(jì)危機(jī)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析目前企業(yè)采取的一些措施，提出一條更適合在經(jīng)濟(jì)危機(jī)特殊時期的人力資源管理策略。

全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓越來越多的企業(yè)要么因為資金緊缺而宣告破產(chǎn)，要么因為用工成本的增加而選擇裁員降薪。自2008年7月美國次貸危機(jī)以來，全球各大銀行和證券公司已經(jīng)裁員12萬；很多跨國企業(yè)全球性裁員，當(dāng)然也會波及中國。中國本土很多企業(yè)承諾不裁員或者少裁員，然而利潤空間的緊縮，讓不少企業(yè)選擇降薪的方式維持經(jīng)營。面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，多數(shù)企業(yè)選擇裁員和降低薪酬的策略，主要是因為這些方式在降低人工成本上見效快，容易操作。

一、裁員降薪措施的利弊分析隨著原材料漲價以及勞動合同法的出臺，越來越多的企業(yè)眼光聚焦在壓縮人工成本上，具體的措施就是裁員和降薪

裁員即用人單位在法定的特定期間依法進(jìn)行的集中辭退員工的行為。企業(yè)雖然能夠有效地降低人工成本，但是弊端更大。裁員會使企業(yè)蒙受很大經(jīng)濟(jì)損失，包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓(xùn)成本以及支付給員工的高昂經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；裁員還會影響企業(yè)的公眾形象，降低市場品牌價值和社會競爭力；對留下的員工也會造成心理波動，影響企業(yè)效率。降薪，就是降低薪酬?？梢韵鳒p工資成本、提高員工的危機(jī)意識，但是也有很大的負(fù)面影響。從員工角度講，降薪會降低他們的積極性，甚至造成核心員工的流失；從企業(yè)方面講，員工的積極性降低必然影響企業(yè)的效率及利潤，削弱企業(yè)的凝聚力。從上述分析中可見，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這個大環(huán)境下，裁員降薪顯然不是最好的措施。其實降低人工成本，可以從人力資源管理的各個模塊入手，既經(jīng)濟(jì)又科學(xué)。

二、采取科學(xué)措施，加強(qiáng)人力資源管理

（一）員工招聘與甄選雖然很多企業(yè)減少了招聘，但是當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺，尤其是關(guān)鍵崗位空缺時，必須進(jìn)行招聘。這時就要采取既節(jié)約成本，又能保證招聘質(zhì)量和效果的方式，以降低企業(yè)的費(fèi)用。

1、選擇恰當(dāng)?shù)恼衅盖莱Ｒ姷恼衅盖酪话阌袃煞N：內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘，就是從企業(yè)內(nèi)部選拔可用之才。這種招聘方式可以節(jié)省招聘費(fèi)用和時間成本，對企業(yè)員工起到一定的激勵作用，但是一般適用于企業(yè)中高層人員。對于基層員工，最好采用外部招聘的方式，但是新員工的適應(yīng)期相對比較長。為了降低招聘成本，企業(yè)可以選擇內(nèi)部員工推薦的方式，即鼓勵現(xiàn)有員工向企業(yè)介紹新的工作候選人的一種招聘方法。理由如下：其一，內(nèi)部員工熟悉企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，明白企業(yè)需要什么樣的人員；其二，內(nèi)部員工熟悉所推薦的人員，可以提高招聘的質(zhì)量；其三，通過員工推薦方式，進(jìn)入企業(yè)的新員工離職率比較低。總之，由管理者所做的招聘工作可以通過員工推薦的方式，這樣可以減免大部分招聘費(fèi)用。

2、制定合理的招聘計劃選擇適宜的招聘范圍，盡可能減少交通費(fèi)用；確定合理的招聘預(yù)算，從人工費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用、宣傳費(fèi)用等方面節(jié)約成本。例如，降低宣傳費(fèi)用可選擇如下措施：削減獵頭費(fèi)用或停止和獵頭的合作；通過參加免費(fèi)的行業(yè)會議，在專業(yè)網(wǎng)站的博客、論壇上搜尋高端人才；參加免費(fèi)的人才招聘會，利用中介機(jī)構(gòu)讓利活動進(jìn)行廣告；通過免費(fèi)網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站、論壇、博客等渠道免費(fèi)招聘信息。

3、選用經(jīng)濟(jì)的甄選方法提高招聘質(zhì)量，降低錯選成本是招聘的關(guān)鍵點(diǎn)。錯誤的甄選將造成新聘人員的低效工作，錄用不合格的人員離職將造成新的補(bǔ)充成本，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)對重要的、關(guān)鍵的崗位的招聘更要慎之又慎，嚴(yán)格招聘程序，進(jìn)行全面科學(xué)的測評甄選和深入細(xì)致的背景調(diào)查，提高招聘甄選的有效性。人員甄選是一個復(fù)雜的過程，甄選的效度取決于甄選每個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量。因此做好每個環(huán)節(jié)、選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ屆恳徊降墓ぷ鞲挥谐尚?。申請表和履歷、資格審查和初選、面試、測試、聘用申請、身體檢查、錄用，是人員甄選的全部過程，一般而言，根據(jù)企業(yè)自身的實際，從甄選過程的各個環(huán)節(jié)上下工夫，例如通過網(wǎng)上視頻面試、電話面試等方式降低面試費(fèi)用。

(二)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，許多企業(yè)省去了必要的培訓(xùn)，降低培訓(xùn)成本。英國企業(yè)研究論壇的主管安德魯•蘭伯特認(rèn)為，“有些培訓(xùn)和發(fā)展工作可以緩一緩，但是有些則是與企業(yè)核心能力相關(guān)的，一點(diǎn)都不能省。必須從頭檢視每一項活動的價值，只省該省的部分?！币粋€具有長期戰(zhàn)略的企業(yè)，不會因為經(jīng)濟(jì)危機(jī)而減少或者省略必要的培訓(xùn)機(jī)會。因為無論是對于企業(yè)還是員工自身而言，培訓(xùn)都是一項很有益處的活動。受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，很多企業(yè)利潤大幅度縮水，通過降低成本，提高經(jīng)濟(jì)競爭力。危機(jī)中，很多企業(yè)的異常表現(xiàn)都表明，企業(yè)或者員工自身存在技術(shù)、知識、態(tài)度等方面的欠缺，無法在特殊時期采取措施，盡快渡過難關(guān)。同時企業(yè)要想走出困境，必須需要一批高素質(zhì)、高技能人才的齊心努力，這樣的人才從外部招聘不但花費(fèi)一定的招聘成本，而且新人才的適應(yīng)期很長，一旦離職，企業(yè)的損失是巨大的。所以，最好的方式就是對現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工技能、知識，提高企業(yè)的競爭力和凝聚力。

1、做好培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)科學(xué)合理的培訓(xùn)需求分析關(guān)鍵是做好組織分析、工作分析、個人分析。根據(jù)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策等因素，分析找出組織存在的問題以及問題出現(xiàn)的根源，明確培訓(xùn)是不是解決這些問題的方法；進(jìn)行工作分析時，了解崗位的任務(wù)、職責(zé)、任職資格條件，找出員工實際表現(xiàn)的差距，確定培訓(xùn)需求；個人分析一般參照績效表現(xiàn)確定哪些人需要培訓(xùn)以及需要什么樣的培訓(xùn)。進(jìn)行培訓(xùn)需求分析主要是確定培訓(xùn)是不是企業(yè)現(xiàn)在最佳的選擇，如果不用培訓(xùn)就可以達(dá)到解決問題的目的，可以不選擇培訓(xùn)，畢竟培訓(xùn)成本比較高。明確的目標(biāo)導(dǎo)向，加強(qiáng)培訓(xùn)的目的性和針對性，會減少培訓(xùn)的盲目性，提高培訓(xùn)效果。

2、選擇合適的企業(yè)培訓(xùn)方案在培訓(xùn)對象的選擇上，堅持3個原則：組織急需原則，把培訓(xùn)機(jī)會給予那些急需要培訓(xùn)的人；關(guān)鍵性原則，選擇對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵性作用的職位或者人才進(jìn)行培訓(xùn)；長期性原則，培訓(xùn)工作應(yīng)針對有潛力的員工，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做好準(zhǔn)備。在培訓(xùn)方式上：選用在職培訓(xùn)，針對性強(qiáng)、成本低、對企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動影響也比較小。具體方法有：師帶徒即由一名經(jīng)驗豐富的員工，帶一到幾名新員工，通常適合手工或者車間操作工；導(dǎo)師制基本原理與師帶徒相似，只是內(nèi)容上不僅包括知識、技能，還有品行、態(tài)度等；工作輪換即根據(jù)工作要求，安排新員工要在不同崗位上工作一段時間，以豐富新員工的工作經(jīng)驗，也利于增進(jìn)崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。選擇合適的培訓(xùn)師：培訓(xùn)師要選擇企業(yè)內(nèi)部技能高、經(jīng)驗豐富的人員擔(dān)任。一方面，內(nèi)部人員熟悉企業(yè)具體情況，明確組織目標(biāo)，了解員工技能的差異，培訓(xùn)工作更有針對性；另一方面，相對于外部聘請專家而言，內(nèi)部培訓(xùn)所需成本更低。培訓(xùn)內(nèi)容必須是員工急需的技能、知識，具體情況結(jié)合企業(yè)實際確定。

3、培訓(xùn)效果評估一般來說，任何一項投入都必須考慮到產(chǎn)出，當(dāng)然企業(yè)的培訓(xùn)工作也不例外。為了證明企業(yè)的培訓(xùn)支出是合理的，其總收益必須大于成本，一個企業(yè)如果不對培訓(xùn)進(jìn)行有效的評估，就難以衡量培訓(xùn)的貢獻(xiàn)，也很難對下次培訓(xùn)提供借鑒意義。其過程可概括為：根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定預(yù)期的培訓(xùn)結(jié)果，然后采用培訓(xùn)有效性評估設(shè)計收集信息和數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，最后實施培訓(xùn)評估和反饋。要對學(xué)員培訓(xùn)后的反映、學(xué)習(xí)效果、行為、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行考察，明確培訓(xùn)效果，為下次培訓(xùn)做好準(zhǔn)備工作。

（三）績效管理績效管理是指通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評估，并將績效成績應(yīng)用到企業(yè)日常的管理過程中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，并最終高效實現(xiàn)組織目標(biāo)的正式管理活動。一般包括績效計劃、確定績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋及面談、績效改進(jìn)。在績效管理方面要注意的問題是：

1、績效計劃注意員工的參與。為了保證績效管理的順暢進(jìn)行，一定要制定科學(xué)合理的績效計劃，而且注重全員參與，做好溝通和反饋工作，盡量減少績效實施的阻力。

2、科學(xué)的績效目標(biāo)。在績效目標(biāo)的確定上，除了要有全局性和動態(tài)性外，還必須注意目標(biāo)要有明確性，目標(biāo)越明確，激勵性越強(qiáng)；在目標(biāo)難度的確定上要與員工的能力和經(jīng)驗相適應(yīng)；為了保證目標(biāo)的吸引力，企業(yè)還要做出適當(dāng)?shù)慕M織承諾。

3、績效評估注重“業(yè)績”。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，績效評估的重點(diǎn)要放在“評估業(yè)績”上，具體包括3種方法：比較法、強(qiáng)制分布法、量表評定法。這些方法費(fèi)用低廉，考核程序簡單，考核結(jié)果量化，具有很強(qiáng)的可比性。為了盡快回收成本，取得良好效益，加快資金周轉(zhuǎn)效率，使得“結(jié)果”已經(jīng)成為企業(yè)追逐的目標(biāo)?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是績效指標(biāo)的制定，無論是否受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，制定績效指標(biāo)一定本著SMART原則，即具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的。

(四)薪酬管理在經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢下，薪酬管理體系要以客戶滿意度為核心，注重創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的業(yè)務(wù)進(jìn)行績效獎勵，從而在企業(yè)和員工之間營造一種和諧雙贏的工作環(huán)境。

1、薪酬定位選用“一司三薪制”。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特殊時期，如何用薪酬留住核心人員，淘汰不稱職的員工，已經(jīng)成為每個人力資源管理人員考慮的重點(diǎn)，而一司三薪的薪酬定位策略合理地化解了管理人員的難題，具體操作如下：對于中高級管理人員和關(guān)鍵職位員工實行市場領(lǐng)先策略，并輔之個性化的福利，這類員工對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，企業(yè)急需要這類人員幫助企業(yè)走出危機(jī)，高于市場的薪酬水平以及可選擇的菜單式福利策略能夠留住這方面的人才，激勵他們發(fā)揮自己的聰明才智；對于非關(guān)鍵職位的員工，要采用市場跟隨的薪酬定位，雖然企業(yè)運(yùn)營、發(fā)展很困難，然而員工的困難一點(diǎn)也不比企業(yè)小，跟市場齊平的薪酬水平，符合非關(guān)鍵職位的價值，而且利于樹立企業(yè)重承諾、負(fù)責(zé)的形象；對于那些要裁減或者歸并的部門，應(yīng)選用滯后的薪酬定位，低于市場平均價位的薪酬水平，能夠自然地削減員工，減少不必要的成本。超級秘書網(wǎng)

2、調(diào)整薪酬組成部分的比例，建立“績效為主”的薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)的薪酬由工資、獎金、福利三部分組成。其中工資的比重較大，是員工生存的基本保障；獎金與員工績效直接掛鉤具有明確的針對性和短期的激勵性；福利從本質(zhì)上講是一種補(bǔ)充的報酬，一般以實物和服務(wù)的形式支付，包括帶薪休假、廉價購房、保險等。明確了薪酬的基本組成，下面我們就分析一下在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下怎樣的薪酬比例才能既達(dá)到激勵的目的又能夠降低企業(yè)的成本。

首先，我們必須明確經(jīng)濟(jì)危機(jī)降低了企業(yè)的利潤空間，薪酬必須是低成本的，企業(yè)才有提升利潤的空間；其次，員工的生活同樣會受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，一味的壓低工資，必然激起員工的不滿，也會影響企業(yè)的形象；最后，采用“相對降低工資比例，提高獎金比重，適當(dāng)增加員工福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，讓薪酬水平更能顯示出員工的績效水平，加大福利投入能夠抵消因基本工資降低而產(chǎn)生的不滿，且要完成企業(yè)的工作任務(wù)。為了保證以績效為主的薪酬結(jié)構(gòu)的順利實施，必須有配套的績效體系，即科學(xué)的績效指標(biāo)以及評估方法。

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