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一、商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃是本行戰(zhàn)略愿景的體現(xiàn)和細(xì)化，是對將來的展望。商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃就是為了指導(dǎo)全行業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)行市場競爭決策，確定在哪些目標(biāo)市場競爭及如何進(jìn)行競爭，對規(guī)劃期間的財(cái)務(wù)指標(biāo)和資源需求量進(jìn)行預(yù)測，提供一種理念，引導(dǎo)決策者運(yùn)用思想、分析和判斷等進(jìn)行決策。戰(zhàn)略規(guī)劃制定是商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)、前提和依據(jù)。根據(jù)中國銀行業(yè)的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為不僅商業(yè)銀行總行層面要建立戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制，在承擔(dān)區(qū)域管理職能的分行，甚至一些重要的基層機(jī)構(gòu)同樣需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

商業(yè)銀行在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)通常采用過程性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，第二步根據(jù)實(shí)際經(jīng)營過程發(fā)生的新情況不斷調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃。這種方法的假設(shè)前提是：環(huán)境在不斷變化，包括商業(yè)銀行自己的一項(xiàng)決策行動(dòng)本身又為自己的未來創(chuàng)造了某一方面的條件。商業(yè)銀行采取這種過程性的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法是因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃是“決策——執(zhí)行——評估”的循環(huán)。戰(zhàn)略規(guī)劃是從事某些工作的持續(xù)過程。這些工作包括系統(tǒng)地制定目前商業(yè)銀行的(承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的)決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產(chǎn)生的影響；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策；通過系統(tǒng)的反饋，對照著銀行的期望來衡量這些決策的成果。

要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，首先應(yīng)該認(rèn)真評估商業(yè)銀行甚至同業(yè)的業(yè)績情況，進(jìn)行環(huán)境分析(包括商業(yè)銀行內(nèi)外部、宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析)、行業(yè)及競爭環(huán)境分析(包括行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征、變革的驅(qū)動(dòng)因素、競爭結(jié)構(gòu)、市場集中度、行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素—KSF等分析)和商業(yè)銀行自身分析(主要為商業(yè)銀行核心競爭力分析)，透徹了解銀行狀況，并收集有關(guān)的戰(zhàn)略問題。通過綜合分析，初步設(shè)定整體發(fā)展目標(biāo)和愿景，研究制定各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃?；诟鳂I(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃對全行進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，制定戰(zhàn)略步驟，最終形成全行的戰(zhàn)略規(guī)劃。為保證決策層戰(zhàn)略意圖的貫徹落實(shí)，必須將戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果作為商業(yè)銀行年度綜合經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)績指標(biāo)分解的依據(jù)和來源，來推動(dòng)管理流程的運(yùn)作。戰(zhàn)略規(guī)劃是商業(yè)銀行全年管理流程的起始點(diǎn)，每年經(jīng)營活動(dòng)都要進(jìn)行業(yè)績評估，以成為戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃每年都要進(jìn)行審核和修正，以適應(yīng)市場變化的需要。

二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃

商業(yè)銀行的戰(zhàn)略是一系列事關(guān)商業(yè)銀行健康、可持續(xù)發(fā)展的決策，它們完全或極大程度上決定了商業(yè)銀行在相當(dāng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的大多數(shù)行動(dòng)和決策，對商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)起著決定性的作用，一旦被確定就不會被輕易改變。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略是隨著自身的發(fā)展而變化的，處于不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的銀行對戰(zhàn)略規(guī)劃的需求是不能一概而論的。戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法對商業(yè)銀行決策的應(yīng)用”，它是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用。它是責(zé)任而不是技術(shù)，戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)在于將商業(yè)銀行引向未來。戰(zhàn)略的制定者企圖的是創(chuàng)新和改變商業(yè)銀行的工作方式和業(yè)務(wù)流程。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，應(yīng)該讓誰去做，如果商業(yè)銀行想要占領(lǐng)某個(gè)目標(biāo)市場領(lǐng)域，就應(yīng)具備服務(wù)客戶所需的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、渠道和銷售能力，能夠提供目標(biāo)客戶所期望的產(chǎn)品和服務(wù)。

非常重要的一點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃不是消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖，它甚至也不是一種使風(fēng)險(xiǎn)最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導(dǎo)致不合理的和無限的風(fēng)險(xiǎn)，甚至造成某些災(zāi)難?，F(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)手段只有通過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能提供更大的經(jīng)濟(jì)成果。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其商業(yè)銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，商業(yè)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是其應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)是極為重要的。任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高商業(yè)銀行對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力，因?yàn)檫@是提高商業(yè)銀行績效的有效途徑。但是，為了提高這項(xiàng)能力，商業(yè)銀行必須了解自己所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，必須能夠在各種承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)路線中，合理地加以選擇，而不是以預(yù)感、傳聞或經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)而投入不確定性之中。

三、商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本流程

成熟的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制(執(zhí)行)等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過程，這一過程是不斷重復(fù)、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序?qū)ι虡I(yè)銀行的戰(zhàn)略管理進(jìn)行分步研究。但是，在實(shí)際應(yīng)用中，這幾個(gè)步驟往往是同時(shí)發(fā)生，或是按不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求商業(yè)銀行的管理者們必須創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)、應(yīng)用戰(zhàn)略管理和執(zhí)行系統(tǒng)，并且，這一系統(tǒng)應(yīng)該有足夠的彈性以適應(yīng)商業(yè)銀行所面臨的時(shí)刻變化著的外部環(huán)境。這一動(dòng)態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。

商業(yè)銀行在實(shí)行戰(zhàn)略管理的過程中，要對市場、客戶、產(chǎn)品(服務(wù))、競爭態(tài)勢、風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵戰(zhàn)略問題進(jìn)行持續(xù)不斷的研究，對實(shí)現(xiàn)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源需求(內(nèi)外部)進(jìn)行分析。認(rèn)真研究是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源條件，所選擇的戰(zhàn)略措施是否可行；研究規(guī)劃所涉及的市場規(guī)模大小、市場成長情況、影響市場和驅(qū)動(dòng)市場成長的主要因素；研究銀行對客戶產(chǎn)品和服務(wù)需求的了解情況、合理確定客戶分類、正確選定目標(biāo)客戶群體，了解競爭對手所選擇的目標(biāo)客戶是哪些；研究銀行自身對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力和管理能力對市場、產(chǎn)品、客戶和服務(wù)的影響情況。戰(zhàn)略執(zhí)行是使戰(zhàn)略規(guī)劃得到完全的實(shí)施的過程，實(shí)踐中往往依據(jù)對形勢和環(huán)境的分析，對戰(zhàn)略規(guī)劃不斷地做出偏差分析和執(zhí)行調(diào)整，使戰(zhàn)略思想得到不斷地貫徹和執(zhí)行。一個(gè)成功的戰(zhàn)略就在于它能夠引領(lǐng)一家商業(yè)銀行不斷走向成功?，F(xiàn)實(shí)中，一家好的銀行并不意味著它在所有領(lǐng)域都要占盡先機(jī)、做得最大，只須在高價(jià)值、特長產(chǎn)品及核心競爭力上高出競爭對手就行了，例如花旗銀行在投資銀行和信用卡等高利潤領(lǐng)域占據(jù)同業(yè)首席，市場份額在美國同業(yè)中占10%以上，而在利潤率偏低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不強(qiáng)求第一，中小市場信貸只占市場份額的5%，在一級按揭貸款領(lǐng)域甚至排在十名之外。

除銀行戰(zhàn)略理念在具體經(jīng)營管理工作中的灌輸和培育外，要真正地提高商業(yè)銀行的執(zhí)行力，使商業(yè)銀行運(yùn)營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，還必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制和系統(tǒng)-4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1(Ready—all)-執(zhí)行的規(guī)劃／預(yù)算系統(tǒng)；R2(Responsibility)一執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3-(Review)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4-(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行有力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能得到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)。具體內(nèi)容如下：

(一)R1-執(zhí)行的規(guī)劃／預(yù)算系統(tǒng)

其目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：(1)管理層或承擔(dān)戰(zhàn)略管理工作的部門制定年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及業(yè)績的期望指標(biāo)(包括KPI指標(biāo))，由承擔(dān)分解考核任務(wù)的戰(zhàn)略執(zhí)行部門(如計(jì)劃財(cái)務(wù)部門)將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面。(2)業(yè)務(wù)層根據(jù)銀行總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。(3)在年度戰(zhàn)略規(guī)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃甚至月度業(yè)務(wù)規(guī)劃。(4)以管理層／管理部門、戰(zhàn)略執(zhí)行部門和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行規(guī)劃執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃及具體業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要的是經(jīng)營管理規(guī)劃目標(biāo)與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分。(5)根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層／營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃落實(shí)到具體的行動(dòng)上。(6)根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略資源配置方案，如經(jīng)營管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤、資金需求預(yù)算、人力資源配置、無形資本配置、經(jīng)營額收入預(yù)算等。

(二)R2-執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的步驟是：(1)根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確銀行發(fā)展所需的關(guān)鍵崗位。(2)設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限。(3)明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，依據(jù)崗位評估對這些崗位進(jìn)行職責(zé)說明。(4)明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)(如部門或分支機(jī)構(gòu)主管的KPI指標(biāo))。(5)明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。(6)簽訂責(zé)任書，通過制度化明確商業(yè)銀行與其具體崗位之間的責(zé)任和義務(wù)。

(三)R3-執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

其目的是要做到以科學(xué)方法管理銀行，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的管理層／戰(zhàn)略管理部門監(jiān)督、指導(dǎo)體系和戰(zhàn)略偏差分析調(diào)整體系。針對銀行經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因，改進(jìn)行動(dòng)，優(yōu)化戰(zhàn)略。具體的內(nèi)容和步驟是：(1)戰(zhàn)略跟蹤和質(zhì)詢，由管理層／戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年質(zhì)詢、全年度質(zhì)詢四部分組成。(2)質(zhì)詢和跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，還包括納入戰(zhàn)略管理的所有資源目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入銀行戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)。(3)質(zhì)詢會使戰(zhàn)略跟蹤不只局限于聽取工作匯報(bào)，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，并提出提高業(yè)績和修正戰(zhàn)略的方案。

(四)R4-執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔業(yè)績優(yōu)秀員工，淘汰不合格員工?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在銀行戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體步驟是：(1)在年初分解戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上層層簽訂責(zé)任制合同。(2)在每年末根據(jù)指標(biāo)和總體戰(zhàn)略完成情況，決定每個(gè)員工的工資增、減幅以及獎(jiǎng)金。(3)按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展矩陣，實(shí)現(xiàn)銀行總體戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一。

4R系統(tǒng)幫助商業(yè)銀行從傳統(tǒng)的功能職責(zé)管理向戰(zhàn)略流程管理過渡，整個(gè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞戰(zhàn)略愿景和年度戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，周而復(fù)始，滾動(dòng)前進(jìn)，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)并推動(dòng)銀行業(yè)績的增長。

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