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摘要：在社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的背景下進(jìn)一步激化了金融行業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)也是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。同時(shí)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行管理模式的創(chuàng)新和改革提出了迫切的要求，其中績(jī)效考核體系建立科學(xué)與否十分的重要。本文擬以商業(yè)銀行績(jī)效管理為著手點(diǎn)，首先闡述了我國(guó)商業(yè)銀行目前的績(jī)效管理狀況，以明確其現(xiàn)階段發(fā)展中存在的問(wèn)題，并結(jié)合具體的問(wèn)題提出相應(yīng)的策略和建議，以期為實(shí)踐活動(dòng)提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效管理機(jī)制；策略

1商業(yè)銀行績(jī)效管理

績(jī)效管理，即企業(yè)圍繞組織目標(biāo)，的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行的管理活動(dòng)，旨在通過(guò)量化的績(jī)效考核方式，保證企業(yè)人員的參與積極性，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。商業(yè)銀行作為金融行業(yè)一個(gè)具體載體，其實(shí)施績(jī)效管理極為必要。一是便于銀行進(jìn)行科學(xué)化的經(jīng)營(yíng)管理，能夠優(yōu)化人力資源調(diào)配，為職員晉升提供依據(jù)。二是便于銀行進(jìn)行價(jià)值利益分配。概言之，商業(yè)銀行實(shí)施績(jī)效管理，可以增強(qiáng)自身的盈利能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

2商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理于1970年代左右初步形成，此后其績(jī)效管理機(jī)制也在隨著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)自主性加強(qiáng)的前提下逐步的完善。從本質(zhì)上來(lái)講，在商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制發(fā)展上金融改革、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局變化等的意義顯著。結(jié)合現(xiàn)階段的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r可知，商業(yè)銀行普遍引入了平衡計(jì)分卡的理念和方法，其強(qiáng)調(diào)對(duì)于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理效果的評(píng)估需要從四個(gè)方面展開，即財(cái)務(wù)、成長(zhǎng)、客戶和流程，著重就內(nèi)部控制和整體業(yè)績(jī)等方面展開相應(yīng)的考核活動(dòng)。而整個(gè)考核過(guò)程應(yīng)當(dāng)由商業(yè)銀行總行的資產(chǎn)負(fù)債部和財(cái)務(wù)計(jì)劃部共同負(fù)責(zé)。在銀行績(jī)效提升上銀行績(jī)效管理機(jī)制的改革具有十分重要的促進(jìn)作用。但是受自身復(fù)雜性等各方面因素的影響，銀行績(jī)效管理機(jī)制的實(shí)施應(yīng)當(dāng)結(jié)合銀行實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r和需求做出調(diào)整，避免盲目照搬照抄而導(dǎo)致的“水土不服”的情況。從具體的實(shí)踐上看，績(jī)效管理的實(shí)施效果和預(yù)期存在一定的差距，未來(lái)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)從理論和實(shí)踐兩個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化和完善。

3商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題

3.1激勵(lì)方式單一，多為短期物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)

從商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制的實(shí)施現(xiàn)狀來(lái)看，部分商業(yè)銀行僅依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果作為決策薪酬的依據(jù)，片面性的刺激員工的短期行為，產(chǎn)生短期效果，同時(shí)為表線優(yōu)秀的工作人員提供相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。未能充分結(jié)合長(zhǎng)短期績(jī)效考核的方式，基于長(zhǎng)遠(yuǎn)化的角度來(lái)刺激員工的績(jī)效增長(zhǎng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。如績(jī)效工資分配和調(diào)整崗位系數(shù)等，缺乏多樣化的激勵(lì)手段和長(zhǎng)遠(yuǎn)化的教育培訓(xùn)措施；沒(méi)有與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和繼續(xù)教育等長(zhǎng)期福利相掛鉤。反映除了員工開拓創(chuàng)新能力有所不足，在商業(yè)銀行可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力提升等方面也未能起到有效的激勵(lì)和促進(jìn)性作用。單一的激勵(lì)方式在員工激勵(lì)作用上有一定的局限性，但從另一方面來(lái)說(shuō)也容易導(dǎo)致諸如不科學(xué)經(jīng)營(yíng)等的不良狀況。長(zhǎng)此以往必然對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

3.2績(jī)效管理流程有待優(yōu)化

因現(xiàn)實(shí)因素的影響，大部分商業(yè)銀行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃傳達(dá)時(shí)間會(huì)在考核之后，這會(huì)在一定程度上影響績(jī)效考核的結(jié)果。同時(shí)，大部分商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)制度的調(diào)整過(guò)于草率，不夠嚴(yán)謹(jǐn)。期間，一部分商業(yè)銀行也未能及時(shí)發(fā)布考核調(diào)整的政策，未預(yù)留時(shí)間給考核對(duì)象，使其調(diào)整自身的業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃和方案，最終致使考評(píng)結(jié)果不準(zhǔn)確。這些都反映出了績(jī)效管理流程不貼合實(shí)際需求的問(wèn)題。

3.3財(cái)務(wù)考核指標(biāo)所占的比重過(guò)大

商業(yè)銀行一般會(huì)結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)總行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)明確業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，然后以此為依據(jù)制定績(jī)效考核指標(biāo)及相應(yīng)的考核辦法，且其考核指標(biāo)一般會(huì)包括效益、、業(yè)務(wù)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量三類。而這三類考核指標(biāo)都偏重于財(cái)務(wù)考核，可見，商業(yè)銀行對(duì)財(cái)務(wù)考核較為看重，對(duì)其他方面的績(jī)效管理有所忽視。如若商業(yè)銀行制定這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效指標(biāo)體系，將不利于自身的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，一方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要來(lái)自于財(cái)務(wù)報(bào)表，而財(cái)務(wù)報(bào)表反映的是過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能夠真實(shí)準(zhǔn)確地反映經(jīng)營(yíng)管理狀況，其不利于商業(yè)銀行制訂發(fā)展計(jì)劃，會(huì)增大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，財(cái)務(wù)報(bào)表的形成會(huì)存在人為干擾的因素，如一些銀行經(jīng)營(yíng)管理人員為完成考核指標(biāo)而運(yùn)用一些不當(dāng)手段，這些不當(dāng)手段與銀行的發(fā)展目標(biāo)相違背，最終不利于商業(yè)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.4績(jī)效管理與發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤，僅有獎(jiǎng)懲措施

為確保全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各行都將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，并分解落實(shí)到各分行、部門及全體員工，定期對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)行考評(píng)，將考核結(jié)果與薪酬福利、職務(wù)升降、員工等級(jí)等獎(jiǎng)懲措施掛鉤，促使各級(jí)部門積極開拓市場(chǎng)，發(fā)展業(yè)務(wù)，提升銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。這樣的考核過(guò)程最突出的問(wèn)題是績(jī)效管理與銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)脫鉤。長(zhǎng)久如此，會(huì)讓員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生認(rèn)知偏差，只簡(jiǎn)單的把績(jī)效管理當(dāng)做獲得獎(jiǎng)勵(lì)的手段，或者簡(jiǎn)單的把績(jī)效管理當(dāng)做規(guī)范工作行為的舉措。在實(shí)踐中，還有一些銀行認(rèn)為績(jī)效管理就是制定一套考核辦法，并未從績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，以致未能發(fā)揮績(jī)效管理的作用和真正價(jià)值。

3.5沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行反饋及溝通

績(jī)效管理結(jié)果只是一種結(jié)果，而想要發(fā)揮該結(jié)果的實(shí)際價(jià)值還需要通過(guò)職工任職資格、薪酬管理、教育培訓(xùn)工作等體系共同協(xié)作來(lái)完成。但部分商業(yè)銀行只關(guān)注績(jī)效考核完成后的績(jī)效考核過(guò)程，未能合理利用績(jī)效考核結(jié)果，不能作為銀行經(jīng)營(yíng)管理的具體指南，使整個(gè)考核過(guò)程流于形式。單純分析結(jié)果沒(méi)有對(duì)結(jié)果進(jìn)行有效的溝通和反饋，失去了考核的意義和作用，在銀行工作人員主觀能動(dòng)性的激勵(lì)上也不能起到有效的作用。同時(shí)，商業(yè)銀行的績(jī)效管理在評(píng)價(jià)員工績(jī)效水平時(shí)未能預(yù)測(cè)人力資源的供需情況，未能為人力資源規(guī)劃提供有效信息。績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果也沒(méi)有提供培訓(xùn)發(fā)展的必要信息，也沒(méi)有改進(jìn)員工的培訓(xùn)方案，影響了員工績(jī)效水平和組織績(jī)效的提升。

4加強(qiáng)商業(yè)銀行績(jī)效管理的對(duì)策建議

4.1豐富績(jī)效評(píng)價(jià)的獎(jiǎng)勵(lì)制度

完善績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是強(qiáng)化商業(yè)銀行績(jī)效管理的首要任務(wù)?？?jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的主要目的是激發(fā)銀行員工的積極性。實(shí)施各項(xiàng)改革，通過(guò)多樣化手段和方法的實(shí)施來(lái)加強(qiáng)銀行與員工的關(guān)系，讓員工從發(fā)展的角度看待問(wèn)題。結(jié)合不同部門、不同工種的員工，采取有針對(duì)性、差異化的激勵(lì)措施，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，了解同崗位員工之間的適配度，讓員工自覺(jué)為銀行的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。對(duì)此，商業(yè)銀行應(yīng)以多樣化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制代替單一獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的方式更好的激發(fā)銀行工作人員工作積極性和主動(dòng)性，注重激勵(lì)與晉升、福利養(yǎng)老金和潛力評(píng)估相結(jié)合。具體來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)部門的性質(zhì)和員工從事的工作類型，制定適當(dāng)?shù)募?lì)措施，激發(fā)員工的潛力。例如，人均利潤(rùn)率、風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)的期限等關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI)、重點(diǎn)工作計(jì)劃指標(biāo)與其他指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)設(shè)置開展考核評(píng)價(jià)工作，最終達(dá)到顯著的激勵(lì)作用和效果。在加強(qiáng)商業(yè)銀行工作人員和商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致性的前提下激勵(lì)更多工作人員可以全身心的投入到銀行發(fā)展中來(lái)。同時(shí)協(xié)調(diào)銀行各部門的競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作關(guān)系，加強(qiáng)各部門溝通協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)各部門對(duì)績(jī)效管理機(jī)制改革認(rèn)同感的提升。

4.2建立并完善績(jī)效管理配套系統(tǒng)

在加強(qiáng)商業(yè)銀行績(jī)效管理的過(guò)程中，應(yīng)重視績(jī)效管理配套系統(tǒng)的建立和完善。具體來(lái)說(shuō)，一是在銀行績(jī)效考核結(jié)果反饋渠道和路徑建設(shè)方面需要根據(jù)銀行實(shí)際情況進(jìn)行，對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和管理，有序促進(jìn)績(jī)效考核工作的順利進(jìn)行。二是建立符合實(shí)際需要的績(jī)效考核系統(tǒng)以及會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)等。其中在績(jī)效管理人員進(jìn)行匯總和分析等各個(gè)方面，績(jī)效考核系統(tǒng)項(xiàng)目測(cè)試報(bào)告系統(tǒng)的建立十分的重要；建立會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的目的是核算分析的結(jié)果以便為決策部門的決策提供參考和依據(jù)。只有建立和完善績(jī)效管理配套系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)、準(zhǔn)確的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，才能保證績(jī)效管理結(jié)果的可靠性和有效性。同時(shí)，商業(yè)銀行要同步制定其年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度績(jī)效考核政策，明確各項(xiàng)考核指標(biāo)的前提下為不同考核指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重。在制定和發(fā)布考核政策時(shí)，將年度指標(biāo)數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際分發(fā)給考核機(jī)構(gòu)，保持一致性和同步性，發(fā)揮考核結(jié)果的最大化作用并實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。作為獨(dú)立的利潤(rùn)或者成本中心來(lái)說(shuō)，被考核機(jī)構(gòu)將結(jié)合考核政策與計(jì)劃指標(biāo)作為節(jié)支調(diào)整的依據(jù)，將各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，真正發(fā)揮其實(shí)際的作用，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性并促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益的提升。

4.3構(gòu)建多元化的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

在加強(qiáng)商業(yè)銀行績(jī)效管理的過(guò)程中，需要對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重做出及時(shí)、合理的調(diào)整，避免出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視其他指標(biāo)的情況。一般情況下，需要根據(jù)實(shí)際情況配置多元化的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。建立整體績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系并相繼建立相應(yīng)的年度考核評(píng)價(jià)制度，且強(qiáng)調(diào)各年度間的關(guān)聯(lián)性和可延續(xù)性，針對(duì)不同發(fā)展指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，繼而對(duì)基層執(zhí)行機(jī)構(gòu)和員工發(fā)展提供有效的指導(dǎo)，從而制定有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的業(yè)績(jī)實(shí)施方案?？己苏叩闹贫ú粌H要充分考慮不同被考核機(jī)構(gòu)的公正性，還要考慮被考核機(jī)構(gòu)之間的地域和業(yè)務(wù)差異。同時(shí)區(qū)別對(duì)待考核制度中的一級(jí)和二級(jí)機(jī)構(gòu)，一級(jí)分行考核制度、二級(jí)分行考核制度的制定分別由總行和一級(jí)分行結(jié)合具體情況與考核目標(biāo)來(lái)進(jìn)行制定，確保業(yè)績(jī)目標(biāo)的針對(duì)性、差異化，實(shí)現(xiàn)最終的整體考核目標(biāo)。為此，首先要分析商業(yè)銀行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，摸清商業(yè)銀行的發(fā)展規(guī)劃，然后根據(jù)銀行的長(zhǎng)期和短期發(fā)展目標(biāo)完成績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定。在設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要關(guān)注商業(yè)銀行的方向和定位，以銀行信譽(yù)狀況等作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建設(shè)的核心內(nèi)容，發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的最大化作用和價(jià)值。

4.4充分發(fā)揮績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

基于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上展開相應(yīng)的績(jī)效管理活動(dòng)，因此只有在確定銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下才能制定更加科學(xué)的績(jī)效管理體系。商業(yè)銀行也必須結(jié)合績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理的方式并充分發(fā)揮績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用以提高商業(yè)銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力。在這一過(guò)程中尤其主要注重以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，商業(yè)銀行管理層應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)有正確的了解和認(rèn)識(shí)并層層分解相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以確保其有效落實(shí)，促進(jìn)績(jī)效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。第二，商業(yè)銀行樹立集約化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到導(dǎo)向，尤其是要加強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知度，對(duì)員工的參與性和意愿起到激勵(lì)作用。第三，在績(jī)效考核中納入企業(yè)文化相關(guān)方面的內(nèi)容。采用至上而下的方式細(xì)分商業(yè)銀行整體規(guī)劃使其落實(shí)在具體的部門和責(zé)任人身上，并做好資源整合與配置工作，顯著提高商業(yè)銀行績(jī)效管理效果。

4.5加強(qiáng)績(jī)效考核應(yīng)用管理

加強(qiáng)商業(yè)銀行績(jī)效考核應(yīng)用管理是強(qiáng)化商業(yè)銀行績(jī)效管理目標(biāo)和效果的根本。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)其無(wú)論采用任何一種績(jī)效管理方法都必須對(duì)銀行財(cái)務(wù)狀況、員工發(fā)展?jié)摿Φ雀鞣矫娴男畔⒄归_系統(tǒng)性的分析，避免績(jī)效考核流于形式的問(wèn)題。企業(yè)績(jī)效管理者和被管理人員間必須通過(guò)積極的溝通和反饋等的方式確定具體的考核需求和目標(biāo)，繼而制定合理的考績(jī)效管理體系與流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際操作中存在的不足并加以優(yōu)化；雙方要針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果展開溝通交流，明確在工作中存在的不足和問(wèn)題，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用，提高員工績(jī)效和商業(yè)銀行的整體績(jī)效。為確?？?jī)效管理效果，需要從以下三個(gè)方面加強(qiáng)績(jī)效溝通和反饋：在第一階段完成績(jī)效管理體系和具體流程的設(shè)計(jì)；第二階段為實(shí)施階段，第三階段通過(guò)實(shí)施過(guò)程以獲取相應(yīng)的考核結(jié)果。其中，第一階段主要是通過(guò)溝通反饋的方式確定具體的管理計(jì)劃。第二階段主要通過(guò)構(gòu)成交流的方式發(fā)現(xiàn)實(shí)際操作中存在的問(wèn)題并加以調(diào)整。第三階段通過(guò)溝通的方式為后續(xù)方案的優(yōu)化調(diào)整提供參考和依據(jù)?？偟膩?lái)說(shuō)只有在保障各環(huán)節(jié)、各階段績(jī)效溝通反饋有效的前提下才能真正實(shí)現(xiàn)有價(jià)值、有意義的績(jī)效考核管理。

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作者:胡慧林 單位:湖北工業(yè)大學(xué)