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連鎖藥店行業(yè)報告范文第1篇

關鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務體系和結構的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預約，由護士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務的經(jīng)濟便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關文獻回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學術界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡、成本結構、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動力、投資規(guī)模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡密切相關，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網(wǎng)絡的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業(yè)創(chuàng)新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網(wǎng)絡的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強調(diào)，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉變，必須加強戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關研究

一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機構進行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復合化和融合的發(fā)展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現(xiàn)組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯(lián)的投資規(guī)模。關鍵資源包括人員、技術、產(chǎn)品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發(fā)、制造、預算、規(guī)劃、銷售和服務，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)。

二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅(qū)動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔主要的醫(yī)療保險責任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業(yè)開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。

（三）關鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業(yè)務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫(yī)療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫(yī)療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續(xù)服務。在流感高峰期，這也可以分流當?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術，該模式將診所與當?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質(zhì)量原則、標準協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關鍵資源

醫(yī)療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標準、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經(jīng)營。其中，40個運營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關系。

四、主要結論

（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運營商共同驅(qū)動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是合作網(wǎng)絡創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網(wǎng)絡的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡?，這會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網(wǎng)絡的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構建合作網(wǎng)絡關系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵資源和關鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業(yè)務，變成醫(yī)院醫(yī)療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務。質(zhì)量原則、標準協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術是服務創(chuàng)新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產(chǎn)品或服務，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應該密切關注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風險承擔度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。