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國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購(gòu) 人力資源 整合

一、跨國(guó)并購(gòu)人力資源跨文化整合概述

1、人力資源整合

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績(jī)效，它既是目的，也是一個(gè)過程。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。

2、人力資源跨文化管理

人力資源的跨文化管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。人力資源的跨文化管理的層次：雙方母國(guó)（或民族）文化背景差異；雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異；個(gè)體文化差異。

二、跨國(guó)并購(gòu)人力資源跨文化整合現(xiàn)狀研究

1、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀

并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過并購(gòu)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。我國(guó)企業(yè)也加入到企業(yè)并購(gòu)的大潮中來，它不僅是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的又一推動(dòng)力，而且成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要途徑。但學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)并購(gòu)是否真正促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高這個(gè)問題歷來就存在爭(zhēng)議。國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進(jìn)行了大量的實(shí)證調(diào)查研究。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要成因有：20%是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)；25％是由于管理實(shí)踐中的運(yùn)作方式不同；35％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；30%是缺乏一個(gè)整體的通盤計(jì)劃。這是因?yàn)槠髽I(yè)兼并收購(gòu)的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購(gòu)成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。

2、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源跨文化整合必要性

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，高速擴(kuò)張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購(gòu)，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而大大增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。然而，并非所有并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購(gòu)都以失敗告終。因此，在企業(yè)并購(gòu)過程中，必須不斷地進(jìn)行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源對(duì)并購(gòu)的影響是全方位的，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，從營(yíng)銷業(yè)績(jī)到顧客滿意度，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對(duì)企業(yè)并購(gòu)的效果有著決定性的影響。

三、代表性案例分析――海爾并購(gòu)青島紅星與永樂并購(gòu)大中

下面將通過正反兩個(gè)有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。

1、案例一：海爾并購(gòu)青島紅星案例

今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國(guó)企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購(gòu)管理不無聯(lián)系。海爾在并購(gòu)紅星之前，紅星電器作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾當(dāng)時(shí)已經(jīng)以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。通過建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)，公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。

2、案例二：永樂并購(gòu)大中

作為國(guó)內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂（中國(guó)）和大中電器，2005年底就開始籌劃進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實(shí)施了短短的兩個(gè)月后分道揚(yáng)鑣。其中的原因何在？在2個(gè)月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動(dòng)幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問題，引發(fā)多重危機(jī)。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。

從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是通過有關(guān)措施取得員工的信任；二是鼓勵(lì)溝通；三是確定了一個(gè)整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施；四是留住關(guān)鍵性人才，減少并購(gòu)帶來的心理沖突。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：一是對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排；二是前期并購(gòu)的成功并不意味著以后的經(jīng)營(yíng)會(huì)一帆風(fēng)順。相反，有時(shí)因并購(gòu)的盲目性或并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理不善，造成人力資源的缺乏或危機(jī)，結(jié)果得不償失。不可否認(rèn)，并購(gòu)可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但如何盡快消除對(duì)抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工人力資源的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，是任何一家進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問題。

四、高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國(guó)文化特點(diǎn)

對(duì)于一個(gè)高績(jī)效跨國(guó)公司的企業(yè)文化，是吸收了企業(yè)發(fā)展精華、超越民族文化的一種合金文化，跨國(guó)企業(yè)的合金文化應(yīng)包含以下特點(diǎn)：首先，具有較強(qiáng)的文化包容性?？鐕?guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面對(duì)著全球大市場(chǎng)，它的員工、客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商都是世界的，企業(yè)管理的對(duì)象也是世界的，這就要求企業(yè)文化必須具有很強(qiáng)的包容性，以適應(yīng)不同地域文化的要求。其次，鼓勵(lì)創(chuàng)新的思想。在全球市場(chǎng)日新月異的時(shí)代，成功者往往是那些敢于突破傳統(tǒng)游戲規(guī)則、敢于大膽創(chuàng)新的人。創(chuàng)新成了企業(yè)的生命源泉，所以企業(yè)自上而下，每個(gè)毛孔都必須充滿著創(chuàng)新，通過自身主體創(chuàng)新的確定性來應(yīng)對(duì)明天的不確定性。創(chuàng)新文化涵蓋了產(chǎn)品、管理、服務(wù)等各個(gè)方面，應(yīng)成為企業(yè)的主導(dǎo)文化。再次，引導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建立。創(chuàng)新的起點(diǎn)在于學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí)，這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍。高績(jī)效的企業(yè)文化必須引導(dǎo)、鼓勵(lì)組織成員的學(xué)習(xí)，在企業(yè)中樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，引導(dǎo)“學(xué)習(xí)型的組織”建設(shè)。最后，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。由于信息革命和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代變革，要求跨國(guó)公司的企業(yè)文化必須具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，以滿足公司在各個(gè)區(qū)域廣泛開展業(yè)務(wù)的需要。適應(yīng)型文化要求企業(yè)、團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)員工，都要努力適應(yīng)國(guó)際社會(huì)各個(gè)區(qū)域不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，包括文化環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境、自然環(huán)境以及科技環(huán)境等。

五、企業(yè)人力資源整合與高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國(guó)文化構(gòu)建

1、跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)人力資源整合策略

對(duì)于跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)后人力資源的整合應(yīng)該具有事先謀略性，主要從以下幾方面去做。

（1）文化兼容策略

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價(jià)值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化及組織文化。從企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。為了保證企業(yè)并購(gòu)的成功，在選擇并購(gòu)對(duì)象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。

（2）激勵(lì)策略

在企業(yè)并購(gòu)的過程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)了，當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。

（3）員工的溝通策略

及時(shí)、坦率的溝通是并購(gòu)順利進(jìn)行的劑。并購(gòu)公司通過與被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購(gòu)給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。

（4）穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略

并購(gòu)過程中的一項(xiàng)主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對(duì)并購(gòu)?fù)顿Y的保護(hù)。如果在并購(gòu)過程中人力資本不斷流失，那么并購(gòu)的目的顯然不能完全實(shí)現(xiàn)，很多的例子證明，關(guān)鍵人才的大量流失會(huì)使并購(gòu)達(dá)不到預(yù)期效果。

2、并購(gòu)后高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國(guó)文化機(jī)制構(gòu)建

（1）立足本公司整合企業(yè)價(jià)值觀

美國(guó)學(xué)者彼德斯與沃特曼曾經(jīng)指出，所有優(yōu)秀的公司都很清楚它們主張什么，缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確的企業(yè)是很難獲得成功的。他們?cè)谧鲞^大量的研究后發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的公司大都信奉這樣的價(jià)值觀：相信自己是最佳的經(jīng)營(yíng)者、注重對(duì)人的關(guān)注，認(rèn)識(shí)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)和高質(zhì)量的重要性、注重溝通等等。例如IBM公司的價(jià)值觀是“IBM就是服務(wù)”、“注重客戶服務(wù)、力爭(zhēng)用戶滿意”，這種價(jià)值觀注重以人為本的思想，體現(xiàn)了面向人、重視人的精髓。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)文化最核心的內(nèi)容?？鐕?guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值觀進(jìn)行整合，剔除企業(yè)價(jià)值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的因素，吸收包容的、開放的、創(chuàng)新的因素和優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)價(jià)值觀的精華，并結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，形成一種合金的企業(yè)價(jià)值觀。這種合金的價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)公司的資源優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐、學(xué)習(xí)、借鑒中所形成的，是企業(yè)所特有的、其他企業(yè)無法模仿的，它對(duì)統(tǒng)一組織成員的思想具有重大影響作用。

（2）吸收異域文化的精華

跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)首先面臨的就是各國(guó)異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入不同國(guó)家市場(chǎng)的過程中，不同國(guó)家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時(shí)所產(chǎn)生的碰撞、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。在文化碰撞的沖突期，跨國(guó)企業(yè)作為一種外來文化，與子公司所在國(guó)本土文化的沖突首先表現(xiàn)在心理上，對(duì)方對(duì)外來文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過程，甚至在經(jīng)營(yíng)決策、日常管理等方面都會(huì)出現(xiàn)種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，會(huì)影響企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也會(huì)影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)識(shí)到對(duì)方文化與我方文化的差異，要認(rèn)識(shí)到尊重對(duì)方文化就是尊重對(duì)方個(gè)人，從而表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方文化的理解和尊重。尊重對(duì)方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對(duì)對(duì)方的民族性、國(guó)民性、行為方式、價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對(duì)方的人格，體會(huì)和捕捉對(duì)方的觀點(diǎn)以及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，達(dá)到真誠(chéng)合作。

（3）開展企業(yè)文化創(chuàng)新

跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷過異域文化的碰撞、交融之后，人們能夠接納和認(rèn)可對(duì)方文化，能夠?qū)碜圆煌幕尘肮芾碚叩挠^念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)和對(duì)方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷、對(duì)方文化的長(zhǎng)處，形成互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短的局面。經(jīng)歷過兩種文化的全面交融，跨國(guó)公司具備了文化創(chuàng)新的條件，跨國(guó)公司應(yīng)把握時(shí)機(jī)，適時(shí)開展企業(yè)文化的創(chuàng)新，形成適合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高績(jī)效企業(yè)文化，形成既有多元文化存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的企業(yè)文化。松下在進(jìn)入中國(guó)20多年的時(shí)間里，取得了巨大的成功。松下公司的成功經(jīng)營(yíng)，除了該公司充分發(fā)揮其在經(jīng)營(yíng)和技術(shù)方面的特長(zhǎng)，更得益于公司非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，在吸收、借鑒中進(jìn)行文化的創(chuàng)新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中，將頗具特色的松下文化帶到了在中國(guó)的合資企業(yè)中，與中國(guó)的文化逐漸融合，相互學(xué)習(xí)、相互借鑒，初步形成了富有中國(guó)特色的企業(yè)文化。在許多松下投資的中國(guó)企業(yè)內(nèi)都能強(qiáng)烈地感受到這種企業(yè)文化氛圍，成為跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)典。

六、結(jié)束語(yǔ)

在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，因各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡、市場(chǎng)成熟程度的不同，一些國(guó)家因巨大的市場(chǎng)、良好的環(huán)境成為國(guó)際投資熱點(diǎn)。巨大的差異蘊(yùn)藏了無限的商機(jī)和廣闊的市場(chǎng)，但差異也是把雙刃劍，在跨國(guó)企業(yè)利用其獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也為企業(yè)管理設(shè)置了文化差異的障礙。員工不同的文化背景，使文化差異成為影響跨國(guó)公司管理效果的一個(gè)重要因素，給績(jī)效管理帶來了難度?？?jī)效管理是在制度管理的基礎(chǔ)上，努力去改變員工的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而要讓企業(yè)績(jī)效得到持續(xù)的改進(jìn)和提高，則只有從文化管理的角度出發(fā)，來引導(dǎo)和改變員工的思想，使高績(jī)效的企業(yè)文化形成一種強(qiáng)勢(shì)驅(qū)動(dòng)力。高績(jī)效的企業(yè)文化可以對(duì)員工的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整，使他們?cè)谔囟l件下采取正確的行動(dòng)，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)。因此，構(gòu)建適應(yīng)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高績(jī)效企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導(dǎo)員工的思想，規(guī)范員工的行為，改善員工的績(jī)效水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，已成為跨國(guó)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的必要條件。

【參考文獻(xiàn)】

國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文第2篇

近年來，我國(guó)開啟了多元化并購(gòu)模式。國(guó)內(nèi)外上市公司并購(gòu)案例研究表明了并購(gòu)對(duì)績(jī)效變化的不確定性。本文根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)比較法和事件研究法兩種方法，闡釋案例中并購(gòu)對(duì)于上市公司的績(jī)效影響，希望為其他公司并購(gòu)提供參考，以避免出現(xiàn)盲目跟風(fēng)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的結(jié)果。

關(guān)鍵詞：

并購(gòu)；私募股權(quán)投資；事件研究法

一、緒論

私募股權(quán)投資基金可分為天使基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、增長(zhǎng)型基金和Pre-IPO基金，它們分別對(duì)應(yīng)于企業(yè)發(fā)展所處的階段，即萌芽期、成長(zhǎng)期、擴(kuò)張期、Pre-IPO時(shí)期。對(duì)于企業(yè)成熟階段和衰退階段的投資，主要由并購(gòu)基金完成?，F(xiàn)在最普遍的看法是，并購(gòu)基金是私募股權(quán)投資基金的一個(gè)分支，其投資手法是通過收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)股權(quán)，獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，然后對(duì)其進(jìn)行并購(gòu)整合、重組及優(yōu)化經(jīng)營(yíng)等，以實(shí)現(xiàn)資本增值。

1.國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述（1）國(guó)際上對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究方法探究。企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效研究方法主要有財(cái)務(wù)指標(biāo)比較法和事件研究法。事件研究法基于股票市場(chǎng)的反應(yīng)是Jensen和Ro11等人于1969年首先提出的研究方法。根據(jù)國(guó)外學(xué)者大量的實(shí)證研究證明，企業(yè)并購(gòu)中的確存在顯著的非正常報(bào)酬；而國(guó)內(nèi)較早采用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)方法，原紅旗、吳星宇（1998）以1997年發(fā)生并購(gòu)的企業(yè)為研究樣本,選擇每股收益、凈資產(chǎn)收益等4項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行研究。（2）國(guó)內(nèi)外并購(gòu)績(jī)效的研究結(jié)果。Hogarty(1970)對(duì)上市公司的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行研究，結(jié)果顯示并購(gòu)并不能對(duì)股東收益產(chǎn)生顯著影響，且有時(shí)反而會(huì)降低其收益能力。研究主要內(nèi)容為公司股東的投資收益率與同行業(yè)上市公司投資收益率的對(duì)比。Asquith(1983)對(duì)并購(gòu)的成功與否與公司的超常收益率間的關(guān)系比較關(guān)注，他所研究的公司包括并購(gòu)公司與被并購(gòu)公司。原紅旗和吳星字(1998)對(duì)我國(guó)的上市公司并購(gòu)事件進(jìn)行了研究，其主要針對(duì)被并購(gòu)公司與并購(gòu)公司有沒有關(guān)聯(lián)性對(duì)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生的影響。研究結(jié)果表明，所有的公司在并購(gòu)后期績(jī)效均沒有上升，反而出現(xiàn)了下降現(xiàn)象。張新(2003)的研究結(jié)果卻與上述研究結(jié)果不同，他證明了并購(gòu)對(duì)被并購(gòu)上市公司的績(jī)效有非常好的提升作用。綜上所述，對(duì)于上市公司的并購(gòu)績(jī)效研究，國(guó)內(nèi)外案例研究都表明了并購(gòu)對(duì)于績(jī)效變化的不確定性。本文從財(cái)務(wù)指標(biāo)法和事件研究法的兩個(gè)角度闡釋案例中并購(gòu)對(duì)于上市公司的績(jī)效影響。

2.我國(guó)并購(gòu)基金現(xiàn)狀近年來，我國(guó)暫停了IPO退出方式。清科集團(tuán)的《并購(gòu)基金報(bào)告》顯示，2014年以來并購(gòu)基金的募資和投資熱度都大幅增加，未來幾年并購(gòu)基金將主導(dǎo)我國(guó)的私募股權(quán)投資市場(chǎng)。但整體來看，國(guó)內(nèi)并購(gòu)基金的發(fā)展仍然處于初級(jí)階段，相對(duì)于國(guó)外成熟的并購(gòu)基金發(fā)展模式，國(guó)內(nèi)尚無完全主導(dǎo)并購(gòu)交易的基金出現(xiàn)，部分參與并購(gòu)運(yùn)作的PE基金受限于國(guó)內(nèi)特殊的金融體制，也沒有充分體現(xiàn)出并購(gòu)基金的杠桿融資優(yōu)勢(shì)，對(duì)投后企業(yè)的重組整理能力仍有待提高。

二、案例分析——基于京新藥業(yè)并購(gòu)廣東益和堂案例

浙江天堂硅谷股權(quán)投資管理集團(tuán)有限公司和浙江京新控股有限公司共同發(fā)起設(shè)立專門為京新藥業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合服務(wù)的并購(gòu)基金。并購(gòu)基金主要服務(wù)于京新藥業(yè)的核心業(yè)務(wù)，即以與京新藥業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的中藥、生物制藥領(lǐng)域?yàn)橹饕耐顿Y方向。

1.并購(gòu)過程2013年10月9日，浙江京新藥業(yè)股份有限公司旗下企業(yè)浙江天堂硅谷元金創(chuàng)業(yè)投資合伙企業(yè)以1.2億元的價(jià)格，收購(gòu)了廣東益和堂制藥有限公司100%的股權(quán)。本次收購(gòu)內(nèi)容包括“益和堂”名下的全部存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、藥號(hào)批文、技術(shù)配方、研究成果、業(yè)務(wù)資料、客戶及供應(yīng)商信息等。

2.京新藥業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因（1）開拓新市場(chǎng)。浙江京新藥業(yè)股份有限公司始建于1974年，其原來的主要研制領(lǐng)域是化學(xué)制品，這幾年開始努力開拓中成藥、生物制劑等市場(chǎng)。廣東益和堂正是圍繞中藥領(lǐng)域方向發(fā)展的老字號(hào)企業(yè)。通過并購(gòu)，新產(chǎn)生的京新藥業(yè)將擁有更加豐富的生產(chǎn)線，并由此迎來中西藥業(yè)結(jié)合的大好局面。（2）協(xié)同效應(yīng)。研究顯示，近10年來醫(yī)藥行業(yè)的年均增長(zhǎng)速度達(dá)21.9%，從宏觀上看醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)成長(zhǎng)型行業(yè)；益和堂作為廣東省中藥產(chǎn)業(yè)20強(qiáng)企業(yè)，擁有沙溪涼茶、潤(rùn)腸寧神膏等10個(gè)國(guó)家中藥保護(hù)品種，大部分品種競(jìng)爭(zhēng)格局良好，極具發(fā)展?jié)摿Α＞┬滤帢I(yè)在中成藥等領(lǐng)域尚且涉足不深，京新可以利用良好的行業(yè)環(huán)境及益和堂多年經(jīng)營(yíng)積累的經(jīng)驗(yàn)降低開發(fā)成本；此外，益和堂也可以依附京新優(yōu)秀的管理和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐步壯大自身實(shí)力。（3）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的市場(chǎng)集中度較低，京新藥業(yè)此次并購(gòu)正是為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，拓寬企業(yè)銷售渠道、增強(qiáng)人力等資源的配置作用，同時(shí)降低自身跨進(jìn)新領(lǐng)域的障礙和進(jìn)入新領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)。通過并購(gòu)減少同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高自身的市場(chǎng)占有率及行業(yè)集中度。（4）增強(qiáng)自身品牌效應(yīng)。京新藥業(yè)花費(fèi)1.2億溢價(jià)收購(gòu)益和堂的主要目的是由于益和堂的老字號(hào)品牌。京新藥業(yè)是一家小型民營(yíng)控股的醫(yī)藥上市公司，為了在市場(chǎng)上打響自己的品牌，贏得市場(chǎng)上消費(fèi)者的信任，它在商界需要一個(gè)老字號(hào)企業(yè)對(duì)其在名譽(yù)上進(jìn)行扶持。

3.并購(gòu)的績(jī)效分析目前學(xué)術(shù)界研究并購(gòu)績(jī)效的分析方法大致劃分為兩種：一是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析；二是實(shí)證研究法。本文將采用上述兩種方法，其中實(shí)證研究采用基于股票市場(chǎng)反應(yīng)的事件研究法。（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系包括四個(gè)方面，分別是盈利能力分析、營(yíng)運(yùn)能力分析、償債能力分析及股東獲利能力分析。其中，盈利能力分析主要用凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率兩個(gè)指標(biāo)來反映；營(yíng)運(yùn)能力分析主要用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率兩個(gè)指標(biāo)來反映；償債能力分析包括長(zhǎng)、短期償債能力分析，其中短期償債能力分析主要用速動(dòng)比率和流動(dòng)比率兩個(gè)指標(biāo)來反映，長(zhǎng)期償債能力分析主要用資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)來反映；股東獲利能力分析主要采用每股凈資產(chǎn)、每股公積金這兩個(gè)指標(biāo)反映。本文數(shù)據(jù)主要來源于東方財(cái)富網(wǎng)。①盈利能力分析。由上表可看出，京新藥業(yè)的銷售凈利率大體上呈逐步遞增趨勢(shì)，只是在2013年12月左右稍微有回落趨勢(shì)；而凈資產(chǎn)收益率波動(dòng)幅度較大，尤其是在2013年12月至2014年3月份期間，下滑趨勢(shì)明顯，從2014年3月以后又猛步回升，但即使是跌落到最低點(diǎn)4.1%，也比銀行一年期存款利率略高1.35%，原因是京新藥業(yè)2013年的年報(bào)顯示，企業(yè)該年的凈利潤(rùn)增至6345萬(wàn)，增幅明顯高于往年，而凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)主要來自于企業(yè)成品藥的銷售，該年成品藥銷售為4.79億元，比上年增長(zhǎng)1.29億。據(jù)此,筆者判斷,公司的業(yè)績(jī)?cè)龊駚碜杂谄髽I(yè)并購(gòu)后藥品培育和銷售。②營(yíng)運(yùn)能力分析。由上表可看出，京新藥業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率在2012-2013年度處于緩步增長(zhǎng)中，說明公司變現(xiàn)能力有所惡化，因?yàn)榫┬滤帢I(yè)收購(gòu)的內(nèi)容包括“益和堂”名下的全部存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，大量的存貨及資產(chǎn)的收購(gòu)導(dǎo)致了短期性的營(yíng)運(yùn)能力變差。③短期償債能力分析。由上表可看出，京新藥業(yè)在2014年3-6月期間流動(dòng)比率、速動(dòng)比率有較大的增長(zhǎng)幅度，且資產(chǎn)負(fù)債率大體呈下降趨勢(shì)。說明京新藥業(yè)自并購(gòu)之后，業(yè)務(wù)量擴(kuò)增，流動(dòng)資金增多，企業(yè)償債能力得以提高。④股東獲利能力分析。由上表可看出，京新藥業(yè)每股凈資產(chǎn)和每股公積金都呈梯形，2012-2013年每股凈資產(chǎn)和每股公積金均下降，因?yàn)楣驹?013年5月轉(zhuǎn)增股上市，已流通股增加至19338.20萬(wàn)股，從而稀釋了每股獲利，其不利影響也并非并購(gòu)的原因造成。（2）事件研究法?；诠善笔袌?chǎng)反應(yīng)的事件研究法是把企業(yè)并購(gòu)作為單個(gè)事件來研究，以企業(yè)并購(gòu)宣告日為中心確定一個(gè)事件研究的窗口期，考察窗口期內(nèi)股價(jià)的異常反應(yīng)。如果收購(gòu)企業(yè)股價(jià)上升且超過了正常的幅度，則說明并購(gòu)能改善收購(gòu)企業(yè)的績(jī)效；收購(gòu)企業(yè)股價(jià)下降且超過了正常的幅度，則說明并購(gòu)降低了收購(gòu)企業(yè)的績(jī)效。本文選擇以股價(jià)超常收益率來研究并購(gòu)事件前后企業(yè)產(chǎn)生的利益波動(dòng)，計(jì)算步驟如下：本文選取研究窗口為（-15,+15），即以2013年10月9日為事件日，以事件日前15天和后15天為事件考察期；然后收集京新藥業(yè)所在市場(chǎng)的在估計(jì)期（-180，-16）的股票價(jià)格指數(shù)的平均收益率Rm和無風(fēng)險(xiǎn)收益率Rf，利用Rm和Rf并采用CAPM模型計(jì)算預(yù)期正常收益率Ri；再用事件窗口中股票的真實(shí)收益率減去預(yù)期正常收益率。上圖中，0表示2013年10月9日，向前后退15天，9月24日累計(jì)收益率為3.06%，向前進(jìn)15天，即為10月24日，累計(jì)收益率為61.60%。由圖可知，以10月9日作為公告日，發(fā)現(xiàn)京新藥業(yè)在（-15，+15）區(qū)間里有顯著為正的CAR，并且在事件研究期間超額收益不斷增加，從股價(jià)的異常反應(yīng)來看，京新藥業(yè)并購(gòu)益和堂在短期內(nèi)為股東創(chuàng)造了財(cái)富。

三、研究結(jié)論

國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)；動(dòng)因；理論

一、企業(yè)并購(gòu)的概述

并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，至今國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)此仍未形成一個(gè)統(tǒng)一、權(quán)威的概念，不過總體看來，各種解釋在本質(zhì)上基本一致，區(qū)別在于闡釋的角度和側(cè)面不同。并購(gòu)（M&A）是兼并（Merger）與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，兼并是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)按某種條件組成一個(gè)新的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為，而收購(gòu)（Acquisition）是指一個(gè)企業(yè)以某種條件取得另一個(gè)企業(yè)的全部或大部分產(chǎn)權(quán)，從而居于控制地位的交易行為。這里，“以某種條件”常表現(xiàn)為現(xiàn)金、證券（股票、債券）或二者的結(jié)合。

按照并購(gòu)雙方的行業(yè)性質(zhì)，并購(gòu)可以劃分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)（借殼上市大多數(shù)都屬于混合并購(gòu)）。企業(yè)并購(gòu)涉及的理論主要有協(xié)同效應(yīng)理論（經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和管理），委托理論，稅負(fù)利益理論，戰(zhàn)略發(fā)展理論（多元化），市場(chǎng)勢(shì)力理論和資源稀缺理論等。

二、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因與理論闡釋

企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)機(jī)在于企業(yè)追求利潤(rùn)的最大化或?qū)崿F(xiàn)股東財(cái)富的最大化。企業(yè)并購(gòu)的另一重要?jiǎng)恿υ谟诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尋求發(fā)展壯大的企業(yè)可通過內(nèi)部擴(kuò)張和對(duì)外并購(gòu)兩種方式來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。內(nèi)部擴(kuò)張需經(jīng)歷一個(gè)緩慢發(fā)展的過程，而對(duì)外并購(gòu)可以比較迅速完成預(yù)期目標(biāo)。追求市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)并購(gòu)的基本動(dòng)因。支持企業(yè)并購(gòu)的人常以并購(gòu)會(huì)帶來協(xié)同效應(yīng)（Synergy）而作為贊同并購(gòu)的理由。并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)（Operating Synergy）和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)（Financial Synergy）。企業(yè)并購(gòu)已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，不同行業(yè)的企業(yè)的具體并購(gòu)動(dòng)因也各不相同。

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的動(dòng)因與理論闡釋（橫向并購(gòu)）

在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，通過并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)；在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，可充分利用未使用的稅收利益和債務(wù)能力；在人事領(lǐng)域，可吸收關(guān)鍵管理技能和優(yōu)秀人才等。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)收益不斷增加。具體指企業(yè)規(guī)模增大時(shí)，單位投資可獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，也可以是，企業(yè)規(guī)模達(dá)到某一水平后，單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)又劃分為工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。新古典經(jīng)濟(jì)理論主要從技術(shù)和成本的角度來解釋企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因。在工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)可通過兼并對(duì)工廠的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，或有效解決由專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，充分利用生產(chǎn)能力。在企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)通過兼并壯大規(guī)模，采用新技術(shù)、更好控制生產(chǎn)成本、改進(jìn)與政府的關(guān)系，從而提高企業(yè)生存發(fā)展的能力。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典經(jīng)濟(jì)理論對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的論述適用于企業(yè)橫向并購(gòu)的解釋，企業(yè)為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)就有動(dòng)力擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模較快的方法是企業(yè)并購(gòu)。

（二）交易費(fèi)用動(dòng)因與理論闡釋（縱向并購(gòu)）

交易成本理論起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到進(jìn)一步發(fā)展。該理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)在于效率方面的原因。具體說，并購(gòu)是企業(yè)內(nèi)的組織協(xié)調(diào)對(duì)市場(chǎng)協(xié)調(diào)的替代，其目的是降低交易成本。該理論借助于“資產(chǎn)專用性”、“交易的不確定性”和“交易頻率”三個(gè)概念，對(duì)縱向并購(gòu)給出了比較合理的解釋：當(dāng)交易所涉及的資產(chǎn)專用性越高，不確定性越強(qiáng)，交易頻率越大，市場(chǎng)交易的潛在成本就越高，縱向并購(gòu)的可能性就越大；當(dāng)市場(chǎng)交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本時(shí)，縱向并購(gòu)就可能發(fā)生?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)是市場(chǎng)機(jī)制的替代物，企業(yè)和市場(chǎng)是資源配置的兩種可以相互替代的手段。

根據(jù)科斯對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，可認(rèn)為縱向并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于降低交易費(fèi)用，邊界條件是降低的交易費(fèi)用與增加的行政組織費(fèi)用相等。此后，其他學(xué)者對(duì)該理論進(jìn)行了拓展。不過，交易成本理論不能合理地解釋橫向并購(gòu)和混合并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。

（三）多元化動(dòng)因與理論闡釋（混合并購(gòu)）

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大規(guī)模從而占取市場(chǎng)創(chuàng)造效益的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針。多元化又分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。對(duì)相關(guān)多元化的解釋較多地用到范圍經(jīng)濟(jì)的概念，非相關(guān)多元化一般出于尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)的考慮。

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的原因主要有：充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源和剩余生產(chǎn)能力，增加相關(guān)產(chǎn)品種類而形成的“廣度經(jīng)濟(jì)”，降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，尋求企業(yè)成長(zhǎng)的新空間。該理論的解釋多適用于混合并購(gòu)。

（四）其他動(dòng)因與理論闡釋

除上述并購(gòu)理論之外，西方學(xué)者試圖從其它角度來揭示隱藏在大量并購(gòu)活動(dòng)之后的真正動(dòng)因。

1、價(jià)值低估理論

該理論認(rèn)為并購(gòu)的發(fā)生主要在于目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估。通常采用兩種比率來衡量公司價(jià)值是否被低估，一種是托賓比率（即市場(chǎng)價(jià)值與重置成本之比），另一種是價(jià)值比率（即市場(chǎng)價(jià)值與資產(chǎn)的賬面價(jià)值之比）。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)采取并購(gòu)手段，取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。

2、市場(chǎng)勢(shì)力理論

該理論認(rèn)為并購(gòu)活動(dòng)的主要?jiǎng)右蛟谟谕ㄟ^并購(gòu)可以有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，通過利用目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、銷售渠道和人力資源等優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的控制，提高市場(chǎng)占有率，保持長(zhǎng)期的獲利機(jī)會(huì)。該理論的核心觀點(diǎn)是增大企業(yè)規(guī)模將會(huì)增大企業(yè)勢(shì)力。

3、資產(chǎn)組合理論

該理論借助資產(chǎn)組合假設(shè)，認(rèn)為市場(chǎng)環(huán)境是不確定的，為了降低和分散風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常采用混合并購(gòu)的方式，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

三、小結(jié)

企業(yè)并購(gòu)的最根本動(dòng)因在于股東價(jià)值最大化。在內(nèi)因和外因的交互作用下，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)多因素的綜合平衡過程，既有有利因素影響，也有不利因素影響。因此，在做出實(shí)際并購(gòu)決策時(shí)，企業(yè)要結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行全面的分析和論證，明確并購(gòu)動(dòng)因，對(duì)并購(gòu)績(jī)效做出正確客觀的評(píng)價(jià)。

參考文獻(xiàn)：

國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文第4篇

關(guān)鍵詞：全球企業(yè)企業(yè)并購(gòu)新動(dòng)向

全球企業(yè)并購(gòu)的新動(dòng)向

一般認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)在西方工業(yè)化的早期階段就已經(jīng)出現(xiàn)。自19世紀(jì)至今，全球已發(fā)生了五次企業(yè)并購(gòu)浪潮。第一次并購(gòu)浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初。

此次并購(gòu)以橫向并購(gòu)為主，表現(xiàn)為有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)的產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間的并購(gòu)。第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生在1915至1930年之間。此次并購(gòu)則以縱向并購(gòu)為主，其形式是大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，與中小企業(yè)之間的并購(gòu)交錯(cuò)共存。第三次并購(gòu)浪潮是在20世紀(jì)50-60年代之間，60年代后期為階段。此次并購(gòu)的特點(diǎn)是以混合并購(gòu)為主，即大的壟斷公司之間互相并購(gòu)，并產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)。第四次并購(gòu)浪潮出現(xiàn)在1975-1992年間。此次并購(gòu)的最大特點(diǎn)是并購(gòu)后所形成的產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到空前的程度，并購(gòu)形式也呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)。第五次并購(gòu)浪潮始于1994年，自1998年以來，并購(gòu)出現(xiàn)了一些新特點(diǎn)和新動(dòng)向。

1、首次出現(xiàn)真正意義上的全球性并購(gòu)。西方經(jīng)濟(jì)界普遍認(rèn)為，1998年以前的企業(yè)并購(gòu)浪潮，嚴(yán)格他說只能稱為美國(guó)企業(yè)并購(gòu)浪潮，因?yàn)槊绹?guó)之外的區(qū)域基本上都未卷入。自去年以來，企業(yè)并購(gòu)浪潮幾乎席卷全球。去年，亞洲地區(qū)的日本、韓國(guó)、馬來西亞等國(guó)的并購(gòu)額大幅度上升，如日本1998年前9個(gè)月的并購(gòu)額就高達(dá)63億美元，而1997年同期不足8億美元。1998年歐洲企業(yè)的并購(gòu)總額8500億美元，比1997年上升了60％還多。今年初以來歐洲再掀并購(gòu)之風(fēng)。分析家指出，目前歐洲大陸的企業(yè)正在向美國(guó)企業(yè)在80年代所經(jīng)歷過的方向發(fā)展。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，歐洲出現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)狂潮的真正原因包括如下三個(gè)方面：一是全球性的合并浪潮給歐洲企業(yè)帶來巨大壓力；二是歐洲資本市場(chǎng)的膨脹給企業(yè)合并提供了足夠的資金；三是歐洲優(yōu)秀企業(yè)的管理者們已經(jīng)在價(jià)值創(chuàng)造方面學(xué)會(huì)了一種新的盎格魯-美利堅(jiān)方式，即把美國(guó)的價(jià)值觀念和歐洲的傳統(tǒng)文化結(jié)合起來。

2、發(fā)展中國(guó)家加入企業(yè)并購(gòu)浪潮。發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)受本國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響和為了迎接來自外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，也加快了企業(yè)并購(gòu)和資產(chǎn)重組的步伐，其中東南亞遭受金融危機(jī)打擊的幾個(gè)國(guó)家表現(xiàn)尤為突出，這些國(guó)家的銀行界及非銀行金融機(jī)構(gòu)的并購(gòu)之風(fēng)日盛。

3、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合迭起，巨額并購(gòu)案例增多。去年末，艾克森以近790億美元的價(jià)值收購(gòu)了美國(guó)的美孚公司，創(chuàng)下西方企業(yè)并購(gòu)史上的最高紀(jì)錄，從而締造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三國(guó)的通信企業(yè)聯(lián)手合作，成立了全球最大的通信集團(tuán)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，這種強(qiáng)強(qiáng)合并對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，刺激更多的企業(yè)為維持其在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位不得不卷入更加狂熱的并購(gòu)浪潮之中。

4、跨洲和跨國(guó)并購(gòu)頻繁。1998年以來，國(guó)際上許多巨型公司和重要產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國(guó)并購(gòu)，美國(guó)的許多大企業(yè)在歐洲和亞洲大量進(jìn)行同業(yè)收購(gòu)，如美國(guó)得克薩斯公用事業(yè)收購(gòu)英國(guó)能源集團(tuán)；美國(guó)環(huán)球影視公司收購(gòu)荷蘭的波利格來姆公司等。而海外公司收購(gòu)美國(guó)公司也同樣出現(xiàn)了前所未有的大手筆和快節(jié)奏，如德國(guó)的戴姆勒收購(gòu)了美國(guó)的克萊斯勒；英國(guó)石油公司對(duì)美國(guó)阿莫科石油公司的并購(gòu)。發(fā)生在歐洲和亞洲內(nèi)部的跨國(guó)并購(gòu)之風(fēng)也出現(xiàn)了空前未有的增長(zhǎng)勢(shì)頭，如英國(guó)制藥企業(yè)收購(gòu)瑞典的制藥企業(yè)；法國(guó)的石油公司收購(gòu)比利時(shí)的煉油廠；菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。進(jìn)入1999年以后，跨國(guó)并購(gòu)更是異常迅猛，先后出現(xiàn)了福特收購(gòu)沃爾沃、英美煙草公司收購(gòu)荷蘭樂福門和法國(guó)雷諾汽車收購(gòu)日本的日產(chǎn)汽車等跨國(guó)并購(gòu)案例。

5、同行業(yè)橫向并購(gòu)多，跨行業(yè)并購(gòu)少；合作型并購(gòu)增多，惡意兼并減少。1998年以來的全球同行業(yè)橫向并購(gòu)幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、鋼鐵、汽車、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。在同行業(yè)并購(gòu)中，有兩個(gè)重要趨向：第一，電信業(yè)成為并購(gòu)最頻繁的行業(yè)。以去年的美國(guó)為例，該國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的合并總額較上年增長(zhǎng)了386％；第二，服務(wù)行業(yè)并購(gòu)案例居多。這充分說明了各國(guó)企業(yè)正加緊調(diào)整本國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并試圖在服務(wù)行業(yè)爭(zhēng)奪更多的世界市場(chǎng)份額。

企業(yè)再掀橫向并購(gòu)之風(fēng)的動(dòng)向表明，規(guī)模效應(yīng)隨著跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，越來越受到企業(yè)的重視。值得指出的是，自1998年以來，企業(yè)在出現(xiàn)并購(gòu)行為的同時(shí)特雖強(qiáng)調(diào)合作。據(jù)調(diào)查，去年以來，幾乎所有重要的并購(gòu)協(xié)議，都是在當(dāng)事雙方經(jīng)過謹(jǐn)慎選擇、長(zhǎng)時(shí)間接觸、耐心協(xié)商和洽談之后達(dá)成的，沒有再次出現(xiàn)80年代的惡意并購(gòu)行為。6、跨行業(yè)并購(gòu)在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，并出現(xiàn)了一股引人注目的產(chǎn)業(yè)融合潮。

自1998年底至今，高新技術(shù)領(lǐng)域的并購(gòu)出現(xiàn)了十分明顯的產(chǎn)業(yè)融合現(xiàn)象。通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中一個(gè)值得關(guān)注的新動(dòng)向。隨著數(shù)字化技術(shù)的迅速發(fā)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)業(yè)同傳統(tǒng)媒體相互融合，并使數(shù)字化技術(shù)向通信業(yè)、娛樂業(yè)等許多行業(yè)迅速滲透，給產(chǎn)業(yè)性質(zhì)帶來了革命性的變化，甚至創(chuàng)造出一些新的產(chǎn)業(yè)。例如雅虎與?？怂构韭?lián)手以及美國(guó)在線與哥倫比亞廣播公司聯(lián)合等，就是媒體業(yè)同網(wǎng)絡(luò)業(yè)相互融合的實(shí)例。并購(gòu)使產(chǎn)業(yè)融合迅速進(jìn)行，必將對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷和經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來極其深刻的影響。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)此已給予了極其充分的關(guān)注和研究。

此次全球并購(gòu)浪潮的另一顯著特點(diǎn)表現(xiàn)為，并購(gòu)是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是企業(yè)著眼于未來競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略性行動(dòng)，不是出于目前的經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)壓力，而進(jìn)行股票市場(chǎng)炒作的短期戰(zhàn)術(shù)行為。因此，經(jīng)濟(jì)專家們指出，只要跨國(guó)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整沒有完成，全球性的并購(gòu)活動(dòng)就會(huì)繼續(xù)下去。國(guó)際經(jīng)濟(jì)專家還指出，此次并購(gòu)浪潮是以合作型和換股方式為主，并不需要大量的現(xiàn)金投放和股市交易，因此不會(huì)出現(xiàn)像30年代早期或60年代后期那樣的由企業(yè)合并引發(fā)的大的股市動(dòng)蕩。這一特點(diǎn)也為此次并購(gòu)浪潮的持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

全球企業(yè)并購(gòu)的原因及背景1998

年以來全球企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)新動(dòng)向并非偶然，它是國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)局勢(shì)變化的反映，也是全球一體化程度加深、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力加劇、技術(shù)進(jìn)步加決的結(jié)果，又反過來促進(jìn)全球一體化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)進(jìn)步。據(jù)分析，全球企業(yè)并購(gòu)的原因有以下幾點(diǎn)：·90年代初，區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化打破了舊的世界經(jīng)濟(jì)格局，傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易壁壘呈現(xiàn)被區(qū)域壁壘取代之勢(shì)。區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的貿(mào)易轉(zhuǎn)移效應(yīng)，導(dǎo)致原來以出口方式進(jìn)入市場(chǎng)的區(qū)外公司因受到歧視而只能以直接投資代替商品出口，并選擇在一體化區(qū)域內(nèi)部并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行直接生產(chǎn)。

·世界市場(chǎng)的供給能力增長(zhǎng)快于需求能力的擴(kuò)大，是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的必然結(jié)果。90年代中期以來全球科技產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，在科技革命的推動(dòng)下，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也煥發(fā)生機(jī)。產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展與市場(chǎng)擴(kuò)張緩慢之間的矛盾日益突出。擴(kuò)展自身實(shí)力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)的必然選擇。另外，高技術(shù)的迅速更新、計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展和世界金融市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張也為本次企業(yè)并購(gòu)提供了前提。

·作為全球一體化的一部分，歐洲一體化進(jìn)程的加快也為本次跨國(guó)并購(gòu)帶來了壓力和動(dòng)力。據(jù)分析，1998年歐洲許多并購(gòu)案都是著眼于歐洲一體化所帶來的更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而著手的。一體化完成后，歐洲的經(jīng)濟(jì)國(guó)界將逐漸消失。統(tǒng)一貨幣歐元的面世，使歐洲的洲際型金融和股票交易市場(chǎng)的建立也勢(shì)在必行?？梢韵胍姡瑲W洲金融市場(chǎng)的建立，將為歐洲內(nèi)部及跨大西洋的融資提供更多的便利，同時(shí)也為歐洲跨國(guó)并購(gòu)帶來新的便利和動(dòng)力。

·信息技術(shù)突破性發(fā)展已經(jīng)并正在成為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革的方向。由信息技術(shù)突破而引發(fā)的組織管理制度創(chuàng)新洪流，正將企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)提高到一個(gè)嶄新的水平。這種推動(dòng)在金融業(yè)、銀行業(yè)的效果最為明顯。在1998年全球并購(gòu)中，銀行、保險(xiǎn)公司和證券公司占整個(gè)并購(gòu)總額的40％以上?！の鞣絿?guó)家政府近來對(duì)企業(yè)并購(gòu)放松限制，對(duì)本次并購(gòu)也起到了推波助瀾的作用。企業(yè)并購(gòu)尤其是橫向并購(gòu)容易形成壟斷，西方國(guó)家對(duì)此一向比較慎重。但隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國(guó)界的約束力不斷減弱，在一國(guó)國(guó)內(nèi)某種商品獨(dú)霸市場(chǎng)的可能性大大減少?；诖耍陙?，從美國(guó)到歐洲、從西方的商界到政界都開始對(duì)企業(yè)并購(gòu)變得容忍，甚至支持。全球企業(yè)并購(gòu)可能造成的影響

本次全球并購(gòu)浪潮可能會(huì)對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)和其他有關(guān)方面產(chǎn)生正負(fù)兩方面的影響。首先，它將在一定程度上打破區(qū)域集團(tuán)化的分隔局面，加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。90年代以來，區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化趨勢(shì)的增強(qiáng)在對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的合作和整體發(fā)展起到積極促進(jìn)作用的同時(shí)，也對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展造成了不利的影響，妨礙了不同集團(tuán)的國(guó)家間商品和資本的自由流動(dòng)。大規(guī)?？鐕?guó)企業(yè)并購(gòu)不僅是對(duì)不利于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貿(mào)易保護(hù)主義的突破，也是對(duì)當(dāng)今世界范圍內(nèi)興起的地區(qū)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的封閉性不良后果一定程度的糾偏。

其次，它將對(duì)當(dāng)今處于低迷的世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生一定的刺激作用。隨著企業(yè)并購(gòu)之后自身實(shí)力的增強(qiáng)，企業(yè)的科技開發(fā)和市場(chǎng)開拓能力通常也將得到提高。這些合并后的企業(yè)群對(duì)所在國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用，最終帶動(dòng)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。第三，它將進(jìn)一步加速生產(chǎn)國(guó)際化進(jìn)程。二戰(zhàn)以來，跨國(guó)公司的發(fā)展已經(jīng)促成了以“世界為工廠”，以“各國(guó)為車間”的國(guó)際生產(chǎn)協(xié)作體系，此次企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)無疑將成為跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的一個(gè)重要內(nèi)容，通過跨國(guó)公司的發(fā)展進(jìn)而加速經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程。第四，它還對(duì)國(guó)際間的反托拉斯法和企業(yè)管理制度發(fā)出了挑戰(zhàn)。目前世界上有60多個(gè)國(guó)家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)。但管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)和程序各不相同，給跨國(guó)并購(gòu)帶來障礙，甚至相互沖突，而且使并購(gòu)案耗費(fèi)時(shí)日和行政費(fèi)用，增加并購(gòu)成本。目前，美國(guó)司法部正著手研究同其他國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)協(xié)調(diào)問題。一旦具體方案出臺(tái)，必將對(duì)許多國(guó)家企業(yè)和外貿(mào)的立法和司法造成重要影響。

國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文第5篇

一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的并購(gòu)研究報(bào)告指出，在并購(gòu)的不同階段失敗的概率也大不相同：在并購(gòu)前和并購(gòu)中分別為30%和17%，而在并購(gòu)后整合階段失敗的可能性則高達(dá)53%。由此可見，很多并購(gòu)交易最后并沒有真正創(chuàng)造價(jià)值，其原因就在于并購(gòu)后整合的失敗。根據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個(gè)并購(gòu)過程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的有兩個(gè)階段―一個(gè)是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個(gè)則是合并后的整合階段。約70%的被調(diào)查者認(rèn)為合并后的整合階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)中十分薄弱的環(huán)節(jié)。

在這方面，經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)企業(yè)為中國(guó)企業(yè)作出了很好的表率。從通用汽車對(duì)韓國(guó)大宇的收購(gòu)案例中，我們可以清楚地看到通用的戰(zhàn)略意圖，以及為了實(shí)現(xiàn)其并購(gòu)后的整合目標(biāo)而進(jìn)行的精心策劃，結(jié)果是通用汽車用最合理的價(jià)格獲得了大宇最核心的資產(chǎn)。雖然整個(gè)過程比原計(jì)劃長(zhǎng)了很多，但通用顯然知道如何讓時(shí)間和耐心為其所用。本文正是基于并購(gòu)后整合作為企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來展開討論。

1何謂企業(yè)并購(gòu)

后整合

企業(yè)并購(gòu)行為中，在交易交割后，對(duì)品牌資源、財(cái)產(chǎn)資源、文化資源、人力資源和知識(shí)資源等的整合成為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。光明乳業(yè)因收購(gòu)一些地方乳制品企業(yè)，而沒有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)整合與管理，導(dǎo)致一段時(shí)間因質(zhì)量問題捆擾企業(yè)，引發(fā)品牌形象危機(jī)。假如整合進(jìn)行的不理想，將影響到被收購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作，如果需要推倒重做，那么將大大消耗企業(yè)的財(cái)力、物力、精力，致使企業(yè)因?yàn)槭召?gòu)而疲憊不堪。企業(yè)并購(gòu)只有在整合上取得成功，才是成功的并購(gòu)；否則，如果僅是品牌的合并，而沒有進(jìn)行充分有效的整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。公司完成股權(quán)收購(gòu)的手續(xù)其實(shí)只完成了整個(gè)收購(gòu)過程的一部分，它需要花更長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)被收購(gòu)的公司進(jìn)行全面整合，以適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的需要。

2跨國(guó)并購(gòu)后整合成功案例

美國(guó)強(qiáng)生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生消費(fèi)品部目前在中國(guó)擁有嬰兒護(hù)理產(chǎn)品系列、化妝品業(yè)務(wù)等。強(qiáng)生于1985年在中國(guó)建立第一家合資企業(yè)，目前在中國(guó)的護(hù)膚品牌包括強(qiáng)生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。

大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設(shè)立的國(guó)有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)化妝品。1997年開始，以“價(jià)格便宜量又足”形象出擊的大寶，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無比，連續(xù)八年奪得國(guó)內(nèi)護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。2003年在護(hù)膚品行業(yè)中大寶的市場(chǎng)份額是17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2008年，強(qiáng)生憑23億資金購(gòu)買了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權(quán)，強(qiáng)生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于：首先，大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都相當(dāng)不錯(cuò)。也就是說，強(qiáng)生買了一個(gè)“會(huì)賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產(chǎn)品定位低端，在二三級(jí)以及農(nóng)村市場(chǎng)擁有良好口碑，強(qiáng)生主要產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補(bǔ)融合。借道大寶，強(qiáng)生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)。第三，大寶的終端資源相當(dāng)豐富，它在全國(guó)擁有350個(gè)商場(chǎng)專柜和3000多個(gè)超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強(qiáng)生旗下其他品牌與產(chǎn)品，都是一筆巨大的市場(chǎng)財(cái)富。第四，因?yàn)閺?qiáng)生是全資收購(gòu)大寶，擁有了對(duì)于大寶品牌及其他資源的絕對(duì)支配權(quán)，也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛。第五，品牌整合至關(guān)重要，大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六，人力資源整合方面，強(qiáng)生和大寶已經(jīng)在員工安置問題上達(dá)成了協(xié)議。強(qiáng)生已經(jīng)承諾幾年內(nèi)不會(huì)辭退大寶現(xiàn)有人員，并且拿出?？罱鉀Q殘疾員工的生活問題。

3企業(yè)并購(gòu)后整合的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

制定清晰的規(guī)劃和戰(zhàn)略

并購(gòu)規(guī)劃是企業(yè)并購(gòu)整合的基礎(chǔ)，并且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。雖然這個(gè)過程會(huì)比較繁復(fù)，例如制藥公司Smith Kline和Beecham的并購(gòu)規(guī)劃，就是由8個(gè)規(guī)劃組花了幾個(gè)月時(shí)間才完成的，但成效是驚人的，并購(gòu)后的五年里，Smith Kline Beecham的銷售額增長(zhǎng)了40%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更增長(zhǎng)了60%。

盡快確定管理層的責(zé)任

成立管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于并購(gòu)后整合的順利進(jìn)行至關(guān)重要。由于每個(gè)人的職責(zé)沒有確定，更可能造成溝通上的誤解，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速行動(dòng)來避免揣測(cè)和迷惑。筆者建議，最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)在完成并購(gòu)后的一周內(nèi)到崗，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計(jì)劃實(shí)施的目標(biāo)，并在第一個(gè)月里確定第一層的管理團(tuán)隊(duì)。例如，瑞典的AseaAB和瑞士的Brown Boveri在并購(gòu)后的頭三個(gè)月里共完成了500項(xiàng)管理層的任命，保證了并購(gòu)后整合工作的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了更快更好地組建ABB公司。

并購(gòu)雙方資源整合效力

任何為收購(gòu)付出高額溢價(jià)的公司，必須能夠清楚地認(rèn)識(shí)到該并購(gòu)的特定價(jià)值來源并確定重點(diǎn)。價(jià)值來源由于并購(gòu)原因的不同而改變，一些企業(yè)爭(zhēng)取獲得或是提供職能性的技能來增強(qiáng)并購(gòu)后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還有一些企業(yè)通過生產(chǎn)線、分銷和經(jīng)營(yíng)中的合理化來追求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。戴姆勒與克萊斯勒的并購(gòu)并沒有如預(yù)期那樣創(chuàng)造出特定的價(jià)值，其中相當(dāng)一部分原因是當(dāng)初對(duì)協(xié)同效應(yīng)的估計(jì)過于樂觀，結(jié)果是目前兩家公司合并后的市值僅僅相當(dāng)于當(dāng)初戴姆勒的市值，給股東帶來了巨大的損失。

實(shí)現(xiàn)“雙贏且平穩(wěn)過渡”

那些優(yōu)秀的新并購(gòu)企業(yè)通常通過制定和實(shí)現(xiàn)早期勝利的目標(biāo)來為企業(yè)注入安全感。通常容易犯的錯(cuò)誤是簡(jiǎn)單地將“人員成本的降低”作為并購(gòu)整合的目標(biāo)，其結(jié)果是有可能把被收購(gòu)企業(yè)中最優(yōu)秀的員工流失了。另外還有一個(gè)容易被忽視的領(lǐng)域是與核心客戶的溝通，如何及時(shí)地向大客戶溝通并購(gòu)的意義，并緩解客戶的憂慮應(yīng)當(dāng)成為主要任務(wù)。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后的企業(yè)購(gòu)買力通常比并購(gòu)前單個(gè)企業(yè)要大得多，鞏固供應(yīng)基地和平衡購(gòu)買數(shù)量更易于降低成本。并購(gòu)后的成功整合還可以促成新的戰(zhàn)略聯(lián)合和供應(yīng)商關(guān)系，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

降低整合風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于一項(xiàng)完美的并購(gòu)，在并購(gòu)后整合的過程中，應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地控制好并購(gòu)所固有的風(fēng)險(xiǎn)。建立一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是必要的，這樣能夠在新組建的企業(yè)中建立一種通用的語(yǔ)言，用于有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的討論。它使企業(yè)得以在緊迫的時(shí)間內(nèi)完成富有挑戰(zhàn)的工作，還能消除那些在機(jī)構(gòu)中可能使管理過程扭曲的權(quán)術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行而往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴]有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)的并購(gòu)整合還將面臨一些特殊的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)。例如工會(huì)的態(tài)度，當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的變化等，這就要求收購(gòu)企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。

實(shí)現(xiàn)文化資源完美整合

無論是跨國(guó)的還是國(guó)內(nèi)并購(gòu)都會(huì)面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自的需要方面找到平衡，而過于激進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。例如德國(guó)德意志銀行和英國(guó)的投資銀行Morgan Grenfell的并購(gòu)，就反映出這種文化的沖突―想把德意志銀行保守的文化和Morgan Grenfell激進(jìn)自由的文化簡(jiǎn)單地融合起來是行不通的，結(jié)果是Morgan Grenfell的高級(jí)管理人員包括四位公司高管在并購(gòu)后的兩年內(nèi)紛紛掛冠而去，致使這家投資銀行的價(jià)值大打折扣。

實(shí)現(xiàn)全面整合