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骨科科普知識范文第1篇

制造業(yè)信息化建設(shè)難，難在哪里？行業(yè)繁雜，生產(chǎn)經(jīng)營模式千差萬別，且各行業(yè)信息化成熟度不同。

單就勞動密集型這一大特點，許多制造企業(yè)決策者就頭疼不已。員工是制造企業(yè)，特別是非自動化企業(yè)生存的基石。如何管理好龐大的員工隊伍，從薪酬福利，到人事考勤，到升職獎懲，培訓(xùn)等人事事務(wù)可謂環(huán)環(huán)相扣。因此，如此多的流程如果都單靠人力去完成，對員工過萬的制造企業(yè)而言，結(jié)果可想而知。

普思電子，這家在全球數(shù)據(jù)通訊及電源供應(yīng)技術(shù)方面占據(jù)領(lǐng)先地位的美國企業(yè)，在解決中國地區(qū)HR信息化改造問題上采取的做法更值得我們?nèi)ソ梃b。

現(xiàn)實的尷尬

現(xiàn)任普思電子有限公司(Pulse)（以下簡稱“普思電子”）亞太區(qū)資訊科技部總監(jiān)的張松時常會感到興奮，因為許多外資制造企業(yè)在國內(nèi)還停留在廉價勞動力的利用上，對借助自動化手段提升生產(chǎn)效率的方式重視不足。因此，在如何更好地利用IT技術(shù)帶動業(yè)務(wù)發(fā)展方面，IT部門有很大地嘗試空間。無奈地是，在IT投資上，企業(yè)往往不愿做過多投資。為獲取相關(guān)支持，張松總要額外耗費許多精力在溝通上。

1985年，普思電子在深圳寶安開設(shè)第一家工廠。20多年來，其業(yè)務(wù)及生產(chǎn)規(guī)模不斷增長，在中國內(nèi)地擁有多家全資生產(chǎn)基地。2005年前后業(yè)務(wù)最高峰時多達十幾家工廠，員工人數(shù)超過20000人。這造成東莞集團總部無法及時、準(zhǔn)確地進行人力成本計算，HR部門大部分工作都在從事繁重的薪酬核算、統(tǒng)計、發(fā)放等事務(wù)性工作。

此外，隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴大，原有系統(tǒng)已無法滿足HR部門的日常工作和公司戰(zhàn)略要求，總部與子公司之間各自獨立的系統(tǒng)彼此存在明顯的斷層，形成一座座信息孤島。且迫于公司戰(zhàn)略需要，必須將原有各分公司單獨分散應(yīng)用升級到一套統(tǒng)一的系統(tǒng)中集中管理，同時也必須使HR部門的日常管理流程及標(biāo)準(zhǔn)得到固化，便于管理。

說到早年普思電子的薪資考勤系統(tǒng)，1996年張松加盟之初，公司HR部門根本就沒有信息化可言，包括考勤都是用紙打卡，用手計算考勤，單機版計算薪資。當(dāng)時的自動化改善方案是升級到網(wǎng)絡(luò)版薪資考勤系統(tǒng)平臺，利用智能卡讀取數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自動傳輸，自動計算考勤及薪資。這在15年前都還是極少有的事情。

到2004年、2005年，生產(chǎn)廠擴大到十幾個，網(wǎng)絡(luò)版系統(tǒng)應(yīng)付能力有限?？偛縃R系統(tǒng)在管理和性能上遇到很多問題。

因此，2005、2006年，張松所在IT部門開始探討集中化管理的可能性。他們的構(gòu)想是：在后臺建立專門的薪資作業(yè)處理中心，以一個中心系統(tǒng)覆蓋全國所有子公司。不管員工在何處，考勤都可以記錄到。但實現(xiàn)這個構(gòu)想?yún)s一直等到了2007、2008年。

不破不立

“光拿預(yù)算，就花費了近一年的時間?！睆埶蔁o奈地說，“美國公司最難過的就是預(yù)算關(guān)?！?/p>

2007年前后，HR系統(tǒng)升級改造項目開始啟動。張松原本預(yù)計10個月內(nèi)就全部測試完成的想法卻遇了干擾，最終耗時一年半才完成。

主要原因在于張松在項目運作實施的判斷上出了岔子?！拔覀€人覺得一個好系統(tǒng)一定是用戶做主導(dǎo)才會成功。因此，毫不例外由人事部做主導(dǎo)去推薦?！苯Y(jié)果在需求環(huán)節(jié)就出了問題?！盎?個多月時間，需求還沒做出來。最失敗的是需求已脫離了我們的概念，跑出很多孤島來。”整個計劃因故延遲了半年。最終張松不得不插手，單方面收回主動權(quán)，直接跟服務(wù)商萬古科技探討可行性方案。

此外，IT的集中化管理在實施中也遇到了各分公司的直接抗拒。試想，將各分公司的IT需求制度及流程逐步標(biāo)準(zhǔn)化，并收回各部門的IT預(yù)算權(quán)，事關(guān)各方利益，難度可想而知。

張松的做法是：首先，要廢除公司各部門各自為政的IT預(yù)算環(huán)節(jié)，所有IT科目預(yù)算資金審批權(quán)全由張松所在IT部門掌握；其次，杜絕所有部門通過各種渠道自行尋找IT解決方案。為此，張松從財務(wù)部門入手。無論何種渠道獲得資金，最后采購訂單過財務(wù)部時，沒有IT部門簽章就會被攔截，返回IT部門重審。

對如何獲取來自最上層的支持，張松認為，關(guān)鍵是要啟發(fā)團隊的思維積極性與創(chuàng)新性，主動做些成績?yōu)镮T部門爭取在公司中的重要地位。

而對造成信息孤島的原因，張松認為，首先每個分公司系統(tǒng)都是獨立的。由此會出現(xiàn)各廠自定制度，IT部門無法做到統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)維護上因此出現(xiàn)很多問題。最大問題是統(tǒng)一報表難做，比如公司想看到底有多少員工、工資分布情況如何。而實現(xiàn)這個需求要花1～2個星期，因為孤島問題，每個系統(tǒng)要先做表格，再用人工做統(tǒng)一報表，耗時又費力，還很不準(zhǔn)確；其次，初期網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計缺乏對公司長遠發(fā)展規(guī)劃的考慮，許多地方無法應(yīng)付業(yè)務(wù)擴張后的需求。

為此，IT部門重做規(guī)劃，而張松這些不得已而為之的舉措也被證明是正確的—2000年后，新信息孤島的情況基本再難見到。

優(yōu)化選擇

前期先掃清內(nèi)部管理上的障礙后，接下來項目進展就順利許多。根據(jù)普思電子員工數(shù)量居多，集團單位多，年底、月底總要統(tǒng)一報表的特殊情況，當(dāng)時在系統(tǒng)設(shè)計上普思在多數(shù)據(jù)庫和單數(shù)據(jù)庫方案中選擇了后者，以方便實現(xiàn)統(tǒng)一報表的功能。

那么由誰做又是個問題。IT部門幾套方案是：一客戶化；二全部外包給別人去做；三選擇現(xiàn)成系統(tǒng)，由IT部門自行管理。幾經(jīng)比較，最終選擇在市場上找一套較成熟規(guī)范的系統(tǒng)對普思電子固有的需求做客戶化開發(fā)。結(jié)果萬古科技系統(tǒng)方案被采用。

此次系統(tǒng)設(shè)計首先要著眼于公司的長遠發(fā)展。整個系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計是先有一個已從網(wǎng)絡(luò)及設(shè)備方面做過多重化的集成存儲裝置，保證不間斷；存儲層搭建的是數(shù)據(jù)庫管理群，應(yīng)用層主要是萬古eHR系統(tǒng)。

其中幾個亮點尤為突出：比如如何解決普思電子人員的頻繁調(diào)動，而工資由原廠統(tǒng)計發(fā)放的問題？辦法是用單一工號。員工在任何一個廠的設(shè)備讀卡，系統(tǒng)馬上可以辨別發(fā)薪資單位在何處，并將考勤記錄傳輸?shù)皆瓎挝?；以前要花一、兩個星期才能做出的統(tǒng)一報表，現(xiàn)在人事部半個小時內(nèi)馬上就可以提供詳細內(nèi)容。

另一個亮點是新增了“預(yù)提”功能。公司薪資發(fā)放和ERP計算之間存在時間差。過去系統(tǒng)無法將應(yīng)發(fā)工資在ERP財務(wù)上體現(xiàn)。新系統(tǒng)實現(xiàn)了薪資發(fā)放前一、兩個星期有一個預(yù)提交給ERP系統(tǒng)，表明當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資，準(zhǔn)確度達95%，方便財務(wù)結(jié)帳。

最終，系統(tǒng)實現(xiàn)普思電子中國地區(qū)的人事部條款、規(guī)則的全部標(biāo)準(zhǔn)化，不再存在以前每個廠有自己不同的補貼、不同的工資計算法、不同的排班法等問題。

部署過程，普思做法是先攻下第一個廠，標(biāo)準(zhǔn)化后，進展非常快，每月都有一個廠上線。部署中在不影響日常工作的問題上，張松采取了平行運作手法有效避免許多公司在系統(tǒng)切割中出現(xiàn)各種問題的情況。平行運作一次比對結(jié)果不理想，就再推遲運行一個月，前后一共推了兩次，第三次平行運作的數(shù)據(jù)達到既定百分比，數(shù)據(jù)非常準(zhǔn)確，當(dāng)月就進行了系統(tǒng)切換。

漫漫征途

“IT到底是一個包袱，還是一個合作伙伴？這完全取決于你如何對自己的位置準(zhǔn)確定位，使管理層加強對IT的重視。”從富士膠卷到普思電子，日本畢業(yè)學(xué)成的張松將自己職業(yè)生涯的全部20多個年華都獻給了制造業(yè)信息化建設(shè)。